Archive for Temmuz, 2010

20 Katlı bir binanın asansörüne bindiniz, yanınıza bir kişi daha geldi. Şimdi asansörde iki kişi oldunuz.

1. Yanınızda bulunan kişinin sizinle aynı katta inme ihtimali nedir ?
2. Şimdi yanınızda 2 kişi olduğunu düşünün (az önce bir kişi idi), bu ikisinin sizinle aynı katta inme ihtimali nedir ?

Sizin cevaplarınızı bekliyorum (Add your comment linkine tıklayarak yazabilirsiniz).

Bu problemin çözümüne katkıda bulunan okurlarıma  teşekkür ederim, yorumlarını aşağıda izleyebilirsiniz …

Doğru cevap :

Siz hangi katta ineceğinizi biliyorsunuz, ya hiç hareket etmeden inecek yada geriye kalan 19 kattan herhangi birinde. Dolayısı ile hesabın içinde siz yoksunuz. Diğer kişinin ise 20 alternatiften 1 seçeneği olduğu için cevap 1/20 > % 5.

İkici soruda ise siz gene yoksunuz, geriye iki kişi kalıyor ve bu kişiler bir birlerinden bağımsız hareket ediyorlar. Diğer bir deyimle ikisinin aynı katta inme ihtimali her birinin o katta inme ihtimallerinin “çarpımı” olacak. Cevap (1/20) * (1/20) >> % 0,25 oluyor.

Strateji Haritanızı Nasıl Çizeceksiniz …

Strateji haritanızı çizmeyi deneyince hiç te kolay olmadığını göreceksiniz. Rakiplerinizin neler üzerinde uğraştığını, yapmakta olduğunuz işin rekabet parametrelerini tespit etmeniz ciddi bir çalışmayı gerektirir.

Bir çok yönetici kendi uğraşı alanından yola çıkarak rekabeti tarif eder, örneğin siz bir otelin “yiyecek içecek müdürü iseniz” diğer bir otelin kahvaltısında sunulan yumurta çeşitleri ilginizi çeker, fazlalık veya eksiklik sizin için önem kazanır. Ancak bu bakış yöntemi resmin tümünü göremez, geride oda kalitesi, yatak, temizlik, fiyat, sessizlik … gibi faktörler sırasını beklemektedir.

Bazen de yöneticiler rekabet faktörlerine kendi faydaları cinsinden bakarlar, örneğin web sitesini ziyaret eden kişilerin hakkında bilgi toplayarak onlara daha iyi hizmet vereceğini düşünüp, sistemi yavaş ve sıkıcı hale getirerek ziyaretçi sayısının azalmasına sebep olunabilir.

Bazen de sebebi anlaşılamayan, belki de sadece “farklı görünmek” için adımlar atılır, örneğin bir lokanta “Sarı”, “Yeşil”, “Lacivert” renkli tabaklar, “Siyah” renkli çay fincanları kullanarak farklı bir statüye ulaştığını düşünebilir. Beyaz rengin dışında tabak seçimi yaparak “beyaz olmayan tabak renginin” bir rekabet unsuru olduğunu düşünmek eğer doğru ise elbette ki müşteri onu ödüllendirecektir …

Bu tür yaklaşımlar “büyük resmin” görülebilmesini sağlamaz, bizim daha farklı bir yaklaşıma ihtiyacımız var …

Şimdi stratejik haritanızı çizebilmeniz için 4 adımdan oluşan bir metodoloji üzerinde duracağız, bu sayede “ruh, üzerinde düşünebileceği” bir resim bulmuş olacak.

Görsel bir strateji oluşturmanın 4 adımı

1. Uyanış


İlk olarak ayaklarınızı bastığınız toprağı tanımalısınız. Bir çok kişi bulunulan noktanın herkes tarafından anlaşılmasını sağlamadan “nelerin değişmesi” gerektiğini bulmaya çalışır. Yıllardır ortaya çıkartmadığınız büyük resim için biraz daha sabırlı olmalısınız. Önce herkes “nerede durulduğu” üzerine anlaşmalıdır.

Örneğin şirketinizin bazı yöneticileri izlenen yolun çok başarılı ve rakipsiz olduğunu düşünürken bazıları rekabet karşısında zayıf düşüldüğünü ve müşteri şikayetlerinin arttığını söylüyor ise henüz bir noktaya gelmemişsiniz demektir.

Uyanış sürecini engelleyen diğer bir mekanizma ise yöneticilerin değişim ihtiyacını ya çok yavaş ya da hiç algılamamasıdır. Kurulu düzeni şimdi niye yerinden oynatacağız, “zaman” bizim seçtiğimiz bu yolun doğru olduğunu gösterecektir (ya da zaten biz o zaman burada olmayız) … şeklinde “şansımı denemek istiyor ve hiç bir şey yapmak istemiyorum” yaklaşımı bir şirketin stratejik haritasını ortaya çıkartma faaliyetini durdurabilir.

Değişim ya krizler ya da güçlü liderler ortaya çıktığında gerçekleşebilmektedir.

Şimdi yolumuza devam edelim … Uyanış aşamasında iki konuya yoğunlaşmalısınız :

1. Kendinizi rakibiniz ile kıyaslayabilmek için mevcut durumun resmini çizin

2. Rekabet ile sizin aranızda bulunan farkları inceleyerek neyi değiştirmenizin iyi olacağını tespit edin

2. Keşif


Uyandırma zilinden sonra sıra sahaya inmeye geldi, bu aşamanın ismi “Keşif” …

Başkalarının tarifi, raporlar ve tahminleri ile strateji belirlenemez, bunlar ile yola çıkmamalısınız. Kendiniz sahaya inmeli, ürün ve hizmetlerinizin müşterileriniz tarafından nasıl kullanıldığını, neler hissedildiğini, benzer ürünlerin nasıl algılandığını, müşteriniz olmayanların nasıl çözümler kullandığını, sizi bırakanların niçin bıraktığını iyice anlamalısınız. Bunun için bir grup yöneticiniz saha çalışmasına katılmalı, gözlem yapmalı, konuşmalı ve dinlemeli … geri döndüğünde “uyanış” aşamasında çizilen resimleri tekrar çizmeliler.

Bu sayede neyi değiştireceğiniz, neyi yok edeceğiniz ve ne yaratmanız gerektiği belirmeye başlayacaktır.

Keşif aşamasında cevaplamamız gereken soruları şöyle özetleyebiliriz :

1. Müşterimiz olmayanları kazanabilmek için hangi güçlükleri aşmalıyız ?

2. Rakip ürün ve hizmetlerin önemli avantajları nelerdir ?

3. Neleri yok edeceğiz, neleri değiştireceğiz ve neyi yaratmamız gerekiyor ?

3. Gösteri Zamanı


Bu aşamada hazırlıklarımızı başkalarına gösterecek ve en iyi resmi bulmaya çalışacağız. Bunun için yapılacakları 3 madde ile özetleyebiliriz. Tabii daha önce gösteriye katılacak olan kişileri bir araya getireceğiz. Şirketimizin yöneticileri ile şirket dışından fikir yürütebilecek, pozitif bakış açısına sahip kişileri bu gösteriye çağıracağız. Bunu bir workshop çalışması gibi planlayabilirsiniz. Yapılacakları özetlersek :

1. Önce, saha çalışması yapan kişiler, gruplar kendi araştırmalarına göre olan “strateji haritalarını” çizecekler. Bunun için 2 numaralı adımda elde ettikleri bilgileri kullacaklar.

2. Çizilen resimler hakkında gösteriye çağrılan grup bir değerlendirme yapacak (belki puanlama yaparsınız). Stratejik parametrelere müşteriler, kaybedilen müşteriler, rakiplerimizin müşterileri ve hiç müşteri olmamış kişiler açısından bakarak farklı alternatifler değerlendirilecek.

3. En uygun, en çok başarı vaat eden resim oluşturulacak.

İşte bu aşamada bu yazı dizisinin ikinci bölümünde yer alan Odaklanma, Farklılık Yaratma ve Güçlü Slogan Sahibi Olma testi işinize yarayacaktır. Oluşturulan stratejinin bu 3 maddelik testten geçiyor olması onun “güçlü” bir strateji olduğunun kanıtı olacaktır.

4. Duyuru

Eğer stratejiniz uygulanacak ise bilinmelidir, bilinmesi için ise duyurulmalıdır. En etkin duyuru için “eski” ve “yeni” stratejinizi bir arada tanıtın, çalışanlarınız neyin değişeceği hakkında çok net fikir ve bilgi sahibi olmalıdır.

Bunun için :

1. Eski ve yeni strateji haritanızı tek sayfa üzerinde kıyaslayan bir döküman hazırlayın

2. Sadece yeni stratejik plan ile uyumlu olan proje ve kararlara destek verin, ancak bu sayede şirketiniz yeni stratejiyi hayata geçirebilir.

Artık hedefiniz bulunduğunuz nokta ile hedefiniz arasında bulunan mesafeyi kapatmak olmalıdır.

Çalışma ortamı tamamen bir sosyal ekosistem, çoğu kez bir ekip üyesi olarak iş hayatımızı geçiriyoruz. Bazen ekip üyesi bazen ise yöneticisi veya izleyicisi oluyoruz. Bu ortamda başarılı olabilmek için beraber çalışabilme ve işbirliği yapabilme özellikleri hayati özelliklerdir, aksi halde yalnız kalırız. Belki yalnızlık zaman zaman güzel görünebilir ama iş ortamında yalnız bırakılmak inanın hiç çekilmez.

Öncelikle “suçlayıcı tavır ve davranıştan” uzak durmak gerekir. İşler kötü gittiğinde savunma ve suçlama yapmaya başlamak bir işe yaramaz, aksine “çok konuşan hata yapar” sözü bir kez daha doğrulanır. Pozitif bakış açısı ile olaylara bakmalısınız, pozitif olmak ile duyarsız olmayı da karıştırma malısınız … çoğu kez karışır !

Suçlu arama tarama çalışmasını siz değil de başkaları yapıyor ise onları da durdurmalısınız (aslında ekip oluşurken bu tür insanları zaten dışarıda bırakmak gerekir ama her zaman mümkün olmuyor). Hatanın bir kez daha tekrarlanmaması için neler yapabileceğinize odaklanmalısınız.

Kulis veya bir takım üyesi hakkında diğeri ile konuşma gibi olaylar içine de girmeyin (bu yapılabilse işyerlerinde dedikodu biterdi, demek ki kolay değil). Bu tür konuşmalar genellikle “suçlamak” ve “kendini savunmak, üstün göstermek” merkezlidir dolayısı ile faydasızdır ve çok tehlikelidir, karşınızda bulunan kişi olayı daha da abartarak sizi yönlendirebilir. Bir tek durumda faydalı olabilir o da yapıcı bir amaç var ise, örneğin arkadaşınızdan arabuluculuk istiyor, ortamı dengelemesini istiyor olabilirsiniz …

İçinde bulunduğunuz takımın ve sonuçların sorumluluğunu taşımak durumundasınız, fakat bunu bir başkasının sorumluluğunu taşımak ile karıştırmayın.

Bir takım üyesi olduğunuzda kendi yapabileceklerinize yoğunlaşmalısınız, başkalarına ne yapmaları gerektiğini söyleyerek zaman harcamayın. Nasıl daha fazla katkı sağlayabileceğinizi düşünmeli ve uygulamalısınız. Uygulama kısmı oldukça önemli, konuşmak kolay uygulamak, uygulamaya talip olmak zordur. Bunu deneyin göreceksiniz ki hayat size umduğunuzdan fazlasını geri verecektir. Ne demişler “iyilik yap, denize at”.

Hiç bir zaman özel ve hassas bir bilgiyi başkaları ile ilişkinizi güçlendirmek için paylaşmayın, aynı takımın üyesi olmanız herkesin herkes hakkında her şeyi bilmesi demek değildir. Bunu yaparsanız her iki taraftan da saygı görmeyeceğiniz garantilenir, sonuçta siz kaybedersiniz.

Diğer yandan grup üyelerini her şart altında mutlu etmek durumunda da değilsiniz. Bir takımın üyesi olmak her zaman eğlendirici veya koruyucu olmak anlamına da gelmez. Takım üyesinin en önemli görevi “herkesin yararına” olan konularda çalışmaktır.

Şimdi gelelim bu yetkinliğin normal tanımına :

Bir grup veya takım içinde herkese pozitif ve iyi davranmak, işbirliği yapmak ve yaparken herhangi bir öne çıkma / geride bırakma manevraları uygulamamak, ortak fayda için çalışmak ve enerjisini esirgememek.

İşbirliği yapabilecek, beraber çalışabileceğimiz kişileri nasıl tanıyabiliriz, özellikleri nelerdir, ne tür davranışlar gösterirler …

* Hem kendilerinin hem de başkalarının düşüncelerine saygı duyarlar. Kendi fikirlerini açıkça söyler başkalarını da fikirlerini söylemeleri için cesaretlendirirler. Bu konuşmalarda yapıcı davranmak, beğendiği fikirleri açıkça desteklemek, desteklemediği konularda “alternatif” göstererek, yapıcı bir söylem ile fikrini açıklamak gibi özellikleri vardır.

* Tecrübe ve yeteneklerini başkaları ile paylaşabilirler, diğerlerinin de başarısına destek olabilmek, gerektiğinde  asistanlık yapmak onlara zor gelmez, niçin diye düşünmezler.

* Herkesin fayda sağlayabileceği hedefleri tanımlayabilirler, bu hedef için çalışmaya istekli olurlar diğerlerini de bunun için motive edebilirler. Bu aynı zamanda sonuca ve başarıya odaklı olmak yetkinliğidir.

* Takım arkadaşlarından bilgi saklamazlar, herhangi birinin başarısızlığı için bazı şeyleri görmezden gelmezler, bilgiyi paylaşırlar. Bu insanlar “gol yendiğinde” herkesin birden mağlup olacağının farkındadırlar.

* Diğer grup üyelerini takdir etmeye çekinmezler, onların yaptığı iyi şeyleri öne çıkartmanın kendilerine zarar vermeyeceğine inanırlar.

* Herkese karşı pozitif ve dostça davranırlar, onun sizin yanınızda olmasını istersiniz.

* Uzlaşmanın oluşması için uğraşırlar, suçlayıcı veya savunmacı olmayıp bütün fikirleri dinleyebilir, açık ve yapıcı biçimde herkesin yararına olanı ararlar.

* Grup üyelerinin gelişmesine katkı sağlamak zorlarına gitmez. Bir işten kurtulmak için o işi iyi yapmak yönünde giderler, diğerlerinin tecrübe ve yeteneklerini arttırarak ilerlemek isterler. (Bazen bu aleyhlerine olabilir ama büyük dünya içinde yaşamak istiyorsanız başka bir yol ben de göremiyorum).

Not : Bu yetkinlik tanımlarını kariyerinde ilerlemeyi, talip olacağı görevleri, pozisyonları gerçekten isteyen kişiler için yazıyorum. Bu sayede kendilerini işe alacak veya kariyer rotalarında ilerlemeleri için onlara destek olacak, yön verecek kişilerin hangi kriterlere dikkat ettiklerini bilmeniz gereklidir. Diğer yandan şirketlerde ?performans ölçümü?, ?performans yönetimi?, ?yetkinlik esaslı değerlendirme? giderek yaygınlaşmaktadır. Bir profesyonel olarak kariyerinizi geliştirmeniz bu dünyanın kurallarını ve bakış açısını anlamanız ile mümkündür. Sizlerinde yorum veya yazılarınız ile katkılarınızı bekliyorum.

Cengiz Pak’ın ERP Serisi – 1

Başarılı Bir ERP Sisteminin Üretim ve Stok Planlaması Hakkında 12 Performans Ölçeği Nedir ve Nasıl Yönetilir ?

Toplam Sayfa Sayısı : 35, Format : E-Kitap (PDF Formatında)

Yazar : Cengiz Pak

Bu kitabı şimdi bilgisayarınıza indirebilmek için :

Bu kitap artık satışta değildir, ERP Proje Yöneticinin ve Danışmanı Olmak İsteyenlerin Bilmesi Gerekenler isimli kitabın bir bölümü haline gelmiştir.

Kitabın Önsözü

Her firma bir veya birden fazla tedarik zinciri içinde yer alır. Zincirin ister en tepesinde ister en altında olsun her zaman kendisinden beklenenleri yerine getirmek, bunu yaparken içinde bulunduğu zincir için en ekonomik olan yolu izlemeye çalışmak, bu arada da kendisini de sürekli geliştirmek durumundadır.

Bu kitapta ERP sisteminin üretim yapan bir şirket içinde başarı ile uygulanabilmesi için firmanın izlemesi gereken yolu, oluşturması gereken ?kapalı devre? düzeni ve bunun performans kriterlerini işledim.

Üzerinde duracağımız kısım ERP uygulamasının üretim ve stok bölümü olacak. Kurumsal Kaynak Planlaması olarak dilimize geçmiş olan ERP sistemleri, işletmelerin bütün operasyon alanını entegre etmeye, bütün işlemleri tek veri tabanı üzerinde yürütmeye talip sistemlerdir. Üretim yapan bir şirket için ?üretim ve stok planlaması? herhalde en öncelikli konudur.

ERP sistemi kullanarak ?üretim ve stok alanında? neyi hedefliyoruz ?

?Firmamızın malzeme, kapasite, zaman, para gibi kaynaklarını yönetmek, neyin, nerede, niçin, ne zaman olması gerektiğini bilmek istiyoruz.?

Bunu niçin istiyoruz, çünkü çalışırken ve üretirken bu kaynakların bazılarından kayıplar oluşuyor, bazıları zamanında olmaları gereken yerde olmadıkları için işlerimiz aksıyor. Kayıplarımızı fiyatlarımıza yansıtıyor ve pahalı bir tedarikçi durumuna düşüyoruz, geç teslim ediyor ve başkalarının da işini aksatıyoruz, biz onları aksatınca onlar da ödemeleri aksatıyor, bu seferde tedarikçilerimiz bizden şikayetçi oluyorlar …

Sonuçta, içinde bulunduğumuz tedarik zincirinin kuvvetli bir üyesi olacağımıza diğerlerinin şikayetçi oldukları bir firma haline geliyoruz. Bu durumdan şimdi ve sonsuza kadar kurtulmak istiyoruz.

İşte ERP sistemleri bize bunu sağlamayı vaat ediyor, elbette her zaman olduğu gibi herşey bize bağlı … Biz yaparsak olacak, yapmazsak olmayacak.

Bu kitap başarılı bir proje için üretim ve stok yönetimi konusunda neyin peşinde olmanız gerektiğini net olarak gösterecek. Unutmayın biraz sonra karşılaşacağınız 12 performans parametresini gerçekleştirmeyen hiç bir firmanın ERP uygulaması bitmez, daha doğrusu başarılı bitmez …

ERP projeleri hakkında iyi veya kötü şeyler duymuş olabilirsiniz. Ne duymuş olursanız olun her örnek kendi içinde değerlendirilmelidir. Firmanın öncelikleri, proje ekibinin formasyonu, seçilmiş olan yazılım, veri modellemesi … Bir çok faktör sonucu etkiler. Bu sebeple birinin başarısı veya başarısızlığı sizin çok önemli olmamalı, çünkü genel olarak başarılı olabileceğiniz bir konudur ERP.

ERP projelerinde ?Performans Kriterleri? oluşturup izlemek ana noktaları her zaman göz önünde bulundurmanızı sağlayacaktır. Bu noktaları kaybettiğiniz zaman ERP projenizin yolunu da kaybedersiniz, yıllar geçer, projeyi başlatanlar başka görevlere atanır, projeniz giderek bilgi işlem odaklı bir hale gelir ve oradan da bir süre sonra teknolojik yetersizlikten dolayı kapı dışarı edilir …

Bu süreci yaşamamak için ERP çalışmasını aktif olarak izlemeli ve değerlendirmelisiniz, işte bu kitabı da bunun için hazırladım.

Burada bahsettiğim 12 parametre en temel olanlarıdır, siz bu listeye kendinize göre ekler yapabilirsiniz. Ölçülebilir ve çok sayıda olmamasına dikkat ederseniz başarı şansınız artacaktır.

Başarılar dilerim

Cengiz Pak

Kitabın İçeriği

> Önsöz

> Başlarken

MRP, MRP-II ve ERP Hakkında
MRP Tablosu ve Zaman Ekseni
MRP-II Nasıl Ortaya Çıktı
ERP Büyük Kabul Gördü

ERP ? Enterprise Resource Planning ile Kapanan Devre
- Üst Seviye Planlama
- Planlama
- Uygulama

Performansın Ölçülmesi
Değerlendirme Tablosu ve Formlar

Performans Kriterleri
1. İş Planı
2. Satış Planı
3. Üretim Planı
4. Ana İmalat Planı
5. Malzeme Planı
6. Kapasite Planı
7. Ürün Ağacı
8. Stok Yönetimi
9. Üretim Rotası
10. Satınalma Planı
11. İmalat Alanı Yönetimi
12. İş Takvimi ve Genel Performans

Sonuç

Ekler
?A Class? ERP uygulaması performans gelişim tablosu
Dönemlik Performans Raporu
Kapalı Devre ERP Kurgusu

Firmaların, stratejik pozisyonlarını, vizyonlarını, misyonlarını, hedeflerini işe yarar bir şekilde kolay kolay ifade edemedikleri sık rastlanan bir konudur. Çok zorlarsanız “para kazanmak” gibi bir cümleye indirgenebilen vizyon’un misyonu da “yakalanmadan banka soymaktır” herhalde.

Neyse, biz şimdi firmalar “hem büyük resmi görebilsinler” hem de “stratejik pozisyonlarını” belirleyebilsinler diye oldukça görsel bir yöntemi inceleyeceğiz, ismine  “stratejik harita” diyebiliriz.

Bu metod ile bir resim içinde 3 farklı konuyu birleştirmiş olacağız, bunlar :

1.  İçinde bulunduğunuz sektörün rekabet parametreleri, oyuncuların bu parametrelere göre durumu, “yarın” için varsayılan faktörler.

2. Rakiplerinizin stratejik profili nedir, hangi konulara yatırım yapıyorlar.

3. Şirketinizin stratejik profili, rekabete karşı hangi konularda yatırım yapıyorsunuz ve yapacaksınız.

Şimdi 2 ayrı örnek üzerinden gideceğiz bunlardan ilki meşhur “Southwest Airlines” örneği. Aşağıda bulunan strateji haritası bize Southwest Airlines şirketinin kendisini diğer havayolu firmalarına göre değil,  aksine “otobüs firmalarını” hedefleyerek konumlandırmaya çalışmış olduğunu gösteriyor. (Diğer örneğimizi gelecek hafta inceleyeceğiz)

Bu harita üzerinde göreceğiniz gibi sektörün rekabet unsurları yatay eksen üzerinde, düşey eksende ise kim hangi konuda yatırım yapıyor veya öne çıkartmaya çalışıyor olduğunu izleyebilirsiniz. Bir rekabet parametresi için bu grafiğin düşey ekseninde ne kadar yüksekte iseniz o kadar fazla yatırım yapıyor ne kadar aşağıda iseniz o kadar önemsemiyorsunuz demektir. Grafiğimize göre Southwest Airlines “ücretsiz yemek” konusunda fazla bir şey yapmadığını görüyoruz. Grafikte yer alan noktaları birleştirince o firmanın “stratejik profilini” elde etmiş oluyoruz.

Şimdi Southwest Arlines’ın stratejik profilinde bulunan çok önemli 3 özelliğe – Odaklanma, Farklılık Yaratma ve Güçlü Slogan Sahibi Olma – bakalım. Eğer bir profil bunlara sahip değil ise hem sahibinin hem de potansiyel müşterilerinin kafasını karıştırmaktan başka bir işe yaramayacaktır.

Odaklanma : Her  başarılı stratejinin bir odak noktası vardır, bu odak yukarıda gördüğünüz gibi bir harita üzerinde veya firmanın izlediği yoldan anlaşılıyor olması gerekir. Yukarıdaki harita Southwest firmasının 3 faktör üzerine odaklandığını açıkça göstermektedir, bunlar : “Samimi Servis”, “Toplam Ulaşım Hızı” ve “Sefer Sıklığı”‘ şeklindedir. Southwest sadece “iki nokta arasına” yoğunlaşmış ve bu iki nokta arasını kısaltmaya, otobüs seyahatine bir alternatif olmaya çalışmıştır. Bağlantılı seferlere ilgi duymaması bu yüzdendir. Otobüs şirketlerinin sağlamadığı, ancak zorda kalırlar ise sağlayabilecekleri konulara vurgu yapmamakta ama onların en zayıf oldukları “toplam ulaşım hızı” veya “iki nokta arası geçen süre” üzerine gitmiştir. Diğer yandan Southwest’in rakibi olan diğer havayolu şirketleri tercih ettikleri yatırım konularından ötürü Southwest ile fiyat konusunda rekabet yapayacak noktada bulunmaktadırlar.

Farklılık : Rakiplerinizin önüne “onların yaptıklarının daha iyisini yaparak” geçmeye çalıştığınızda söyleminizde farklılık olmaz. Rakibin pozisyonuna reaksiyon olarak geliştirilen bu tür bir stratejinin başarısı için uzun süre ve rakibin hata yapması gerekir.

Örneğin bir havayolu “soğuk yemek” veriyor ise  siz de sıcak olanını vererek onun çok fazla önüne geçemezsiniz. Belki hem soğuk hem sıcak ve hem de kendinize özel bir lezzet keşfedebilirseniz bir şansınız olabilir …

Southwest firmasının çizdiği strateji haritasında rakipleri hemen hemen aynı noktalara yatırım yapmış ve söylemlerini bunların üzerine kurmuş … Daha geniş business-class koltuklar, daha iyi yemekler, bekleme salonunda ikram gibi … Eğer farklı olunacak ise bazı konulara çok önem vermek bazılarına ise hiç önem vermemek gerekiyor (Gönül ister ki hepsinde birden mükemmel olalım, ancak muhtemelen ya paramız yetmeyecek ya da fiyat beklenen değerin üzerine çıkacak). Farklı Olabilmek – Ayrı Düşebilmek için bazen hiç olmayan bir faktör yaratılıyor da olabilir, bazen bu yeni faktör sektörün bütün görünüşünü değiştirebilir. Southwest örneğinde “noktalararası sefer koyma” fikri sektörün “hub-and-spoke, merkez bağlantılı seferler” senaryosuna oldukça terstir.

Bugün de havayolu şirketlerinin çoğu Hub-and-Spoke şeklinde çalışmaktadır, örneğin aşağıda Anadolu Jet firmasının internette bulduğum sefer haritası bunun iyi bir örneğidir (bu haritanın güncel olanına Anadolu Jet’in web sitesinden ulaşmalısınız). Gördüğünüz gibi “Ankara” merkez kabul edilmiş ve bütün seferler Ankara ile diğer şehirlerimiz arasında planlanmıştır, bu ağ yapısına havayolu terminolojisinde hub-and-spoke deniliyor.

Southwest firması ise aşağıda şematik olarak gösterdiğim yolu izlemiştir. Gördüğünüz gibi bu strateji temelden farklı, menüye tatlı koy – çıkar gibi bir şey değil …

Şimdi gelelim iyi bir stratejik profilin 3 numaralı özelliği olan “Güçlü Slogan” konusuna. Eğer stratejiniz yaratıcı, farklı ise onu anlatan slogan da “Güçlü Slogan” olacaktır, eğer kurabildiğiniz slogan cümleleri güçlü değil ise muhtemelen “stratejik profiliniz” sizi başarıya götüremeyecektir (Pazar liderlerinin ve para gücü fazla olanların en doğru sloganı bulmaları gerekmeyebilir ancak rekabet yarışı zamanı çabuk harcar, bir bakmışsınız ki tam arkanızda birisi var ve artık para yetmeyecek …) . Southwest Airlines “Otobüs fiyatına uçağın hızı, ne zaman ihtiyacınız olursa” sloganını kullandığında rakipleri ne diyebilir … koltuk seçenekleri (1 saat idare ederiz), bekleme salonları (niçin bekliyoruz), merkez bağlantısı (niçin doğrudan gitmiyoruz), yüksek fiyat (param cebimde kalsın, gittiğim yerde harcarım) … Gördüğünüz gibi söylenecek pek bir şey yok (aslında tamamen yok değil, ancak ben şu anda diğer havayolları için çalışmıyorum).

İyi ve güçlü bir slogan stratejinizi anlaşılır bir biçimde müşteriye taşımalıdır, aynı zamanda da bu mesajın arkasında durulmalıdır. Örneğin Southwest “otobüs fiyatına uçağın hızı … ” dedikten sonra fiyatı yukarı itmeye yönelik kurnazlıklara sapar ise tüketicinin tepkisi oldukça farklı olabilir. Eğer güçlü bir slogan bulamıyor iseniz aman dikkat, muhtemelen stratejiniz de güçlü değildir, ya “fark bile edilmeyeceksiniz” ya da “rakipleriniz size sert ve kolay bir cevap verecek”.

Strateji haritanızı çizmeniz stratejik planlama sürecini tamamladığınız anlamına gelmez ama yönetimin “büyük resmi görmesi” , konuyu kavraması için iyi bir yöntemdir.

Gelecek hafta bu konuda ikinci bir örnek ile stratejik planlamanın görselleştirmesi için atılabilecek 4 adım üzerinde duracağım. Ne de olsa “ruh, bir resim olmadan düşünemez” …

Şimdi sizde önünüze boş bir kağıt alın ve sektörünüzün rekabet parametrelerini, rakiplerinizin hangi konulara yatırım yaptığını, sizin bunlara karşı ne durumda olduğunuzu çizmeye çalışın.

(Bu yazının ilk kısmı “Ruh, Bir Resim Olmadan Düşünemez” başlığı ile yayınlanmıştır, okumak için tıklayınız …)

ERP hakkında yazılarım :

ERP bir entegrasyon yaklaşımı olduğu için kendi içinde bir çok yöntemin uygulanmasını, bu yöntemlerin ihtiyaç duyacağı veri entegrasyonunu, sonuçları birleştirerek kullanıcısına sunmayı hedefler. Sağladığı entegrasyon sayesinde hem bilgi tekrarlarının engellenmesini hem de kaliteli bilginin firma içinde hızlı dolaşmasını sağlar.

Peki ERP ile şirketlerin hayatında ne değişebilir, şimdi bu konuya biraz bakalım.

ERP ile beraber firmanın insan kaynakları, satış teşkilatı, bakım bölümü, maliyet hesaplama birimi, kalite süreçleri, üst yönetim raporlaması, finansal uygulamalar, boç ve alacak yönetimi, faturalama, sevkiyat uygulamaları, firma içi iş akış (workflow) uygulamaları, üretim, depo yönetimi … Ne kadar işlevsel bölüm var ise hepsi ortak veri tabanında buluşturulmak istenir. Bunun sonucunda doğal olarak firmanın iş yapma biçiminde, insanların görevlerinde, görevlerinin tariflerinde değişiklikler olacaktır.

Örneğin; müşterinizden gelen bir sipariş ERP yazılımınıza işlenirken aynı anda depo mevcudu, üretilmekte olanlar, müşterinize ait finansal bilgiler elinizin altında olabilmektedir.

Bu durumda satış bölümünün müşteriye vereceği hizmet hem daha hızlı hem daha kaliteli olacaktır. Hizmet daha kaliteli olurken çalışanların görev tanımları da değişmektedir. Böyle bir sistemde satış temsilcisinin tek görevi siparişi bir kağıda yazmak değil, siparişi tümüyle değerlendirmek şekline dönüşebilir.
Çalışma biçiminiz, ERP entegrasyonu derinleştikçe değişecek, beraberinde firmanızın işleyişi standartlaşacak, denetimi ve izlenmesi kolaylaşacak, iş yükü tüm şirket üzerine dağılacağı için takım çalışmasının önemi de artacaktır. Çünkü artık herkes bir başkası ile ?entegre? çalışmaktadır…

Üretim yapan firmalar için 40 soruluk bir test:

 “Yazılımınız size ne kadar hizmet ediyor veya siz onu ne kadar etkin kullanıyorsunuz ?”

Aslında bilgisayar yazılımınızın (ERP veya Ticari Otomasyon Yazılımı olabilir)size ne kadar hizmet ettiği veya onu ne kadar etkin kullandığınız konusu biraz karışıktır ancak yine de bu testin size bir miktar ışık tutacağını ümit ediyorum.

 

Bu testi tek başınıza değil de bir grup çalışması olarak uygulamanızı öneririm, bu sayede uzun zamandır konuşmaya fırsat bulamadığınız noktalara da değinme şansı bulacağınızı düşünüyorum, iyi eğlenceler …

Not: Bu Test Kitapçığı siteye üye olduğunuzda adresinize otomatik olarak gönderilecektir, üyelik için sağ tarafta bulunan formu kullanabilirsiniz …


Bu resimde “Traditional Turkish Food” satan, üstelik bunu 1950′den beri yapan bir restoranın menüsünü görüyorsunuz. Menüde yaklaşık 80 çeşit yemek var ( bir ERP yazılımında bulunan modül sayısından biraz fazla …). Pizza, güveç, mezeler, kebap, krep, omlet, çorba, meksika biftek, diana biftek … dünya mutfakları gibi ama aynı zamanda da geleneksel !

Tıpkı bir çok ERP projesi gibi, her şeyden biraz var ama ortada bir şey yok.

Dikkat : Bu yazıyı ERP projesi gerçekleştirmiş, içinde yaşamış insanlar kolayca çözümleyecektir. Diğer kişiler omlet ile ERP arasında ilişkiyi kuramayabilir ancak onlar da böyle bir proje içine girdiklerinde muhtemelen beni anacaklardır.

Bu restoranın müşterilerden gelen talepler doğrultusunda çeşidini zaman içinde arttırmış olduğunu düşünüyorum.

Belki bir zamanlar balık lokantası veya pide yapan bir yerdi. Birgün bir aile geldi ve çocukları makarna ve köfte yemek istedi, başka bir zaman bir yabancı geldi ve şöyle acılı bir biftek yemek istedi, bir sabah birisi oturdu ve yiyecek ne var dedi … işte omlet belki o zaman menüye eklendi … sonra birisi sipariş alırken müşterinin riskini görmek istedi sistem de bir anda risk konusu ortaya çıktı … başka bir gün üretim planlamanın çizelgelemesi yok mu dendi … hop işte size çizelgeleme … diğer bir kullanıcı kendi kendine çalışan maliyetlendirme istedi … menünün derinliklerinde meğersem var mış …

Dünyada yazılmış bir çok ERP yazılımı muhtemelen böyle ortaya çıkmıştır, sonra bir kez veya iki kez daha büyük revizyon görerek bugünkü formlarına ulaşmışlardır. Hatta yan tarafta bulunan lokantayı da satın alıp menüye kağıtta kebap, humus, abagannuş ekler gibi insan kaynakları, demirbaş yönetimi de eklenmiş olabilir.

Şirketler ERP projelerine başlarken ekipler enerji dolu olurlar, neler neler planlarlar … Muhasebe, üretim planlama, maliyetlendirme, bakım, satınalma … hepsini bir araya getirecekler … Ama bir problem var, usta pide yapmayı biliyor ama biftek kösele gibi, makarna ise yapışıyor … Şimdi ne olacak ? Bir miktar müşteri kaybı doğal, bazı bölümler zamanla kendi beklentilerinin pek de başlangıçta hayal edildiği gibi olamayacağını anlamaya başlayıp kendi iç dünyalarına döndüler bile. Diğer yandan ERP proje ekibi devam ediyor ama toplantılar biraz daha tenha gerçekleşiyor.

Hedefe odaklanmak herkesin problemi, şimdi size desem ki “kişisel hedefiniz ne ?”, “şirketinizin hedefi ne ?” … Hemen cevap verebilir misiniz, bir de verdiğiniz cevaba giden bir yol var mı acaba ?

Mesela ERP projesi ile şirketinizin her noktasını tek veri tabanı etrafında birleştirmeyi hedeflediniz ama bundan yönetimin haberi yok veya onlar bu konuyu ilginç bulmuyorlar. Olabilir mi ? Evet, hatta çoğu kez böyle. Yönetimler ERP projesi ile yapılmak istenen şeyi ve bunun için kendi üstlerine düşeni pek anlamak istemezler. Bunun bir sebebi de bence projeler yönetime sunulurken çizilen çok geniş tablo. Yıllanmış yöneticiler öyle çabucak olacağı planlanan işlere pek inanmazlar.

ERP projesi gerçekleştirmek için sabır ve disiplin gerekir. Önce makarna kaç dakikada pişecek, bunu belirlemeli. Sonra ilk sos belki peynirli ama bence domatesli olan daha iyi. Peki domates sosunun içinde fesleğen olmalı mı veya sistem güvenlik stoklarını kendi kendine mi ayarlamalı. Enteresan bir konu bu, fesleğen koyarsak müşteri ne tepki verecek acaba, peki güvenlik stoğunu hammaddeler için otomatik hesaplayacak bir algoritma var mı ? Bunlar derin konular, biz şimdi güzel bir kıymalı sos yapalım, içine biraz soğan (ama güzelce kavrulmalı), biraz havuç (o da kavrulacak), sinirleri olmayan kıymayı da kavuralım, üzerine kırmızı domates (herkes sever) ve bırakalım pişsin. Siz yoksa kerevizli ahtapot sosu olmadan makarna yemeyenlerden misiniz …

Şu anda yürüyen sisteminizde tek eksiklik “satış siparişini alırken bir anda ihtiyacı hesaplayarak tedarikçilere sipariş gönderilmesi miydi ?”. Peki stoklarınız kayıtlarınız ile tutuyor mu ? Tutmuyor, ama sizce önemli değil öyle mi ? Enteresan, akşama limonlu – şekerli pizza yapalım da karnımız doysun öyleyse …

Hedef olmayınca böyle oluyor işte. Ulaşılabilir, gerçekçi hedef  olunca işler böyle sarpa sarmaz. Yöntemler, algoritmalar, uygulama disiplinlerine gereken önemi verirseniz akşama limonlu-şekerli pizza yerine şöyle bol peynirli, belki biraz sucuk, biraz jambon, zeytin falan olan güzel bir pizza yiyebilirsiniz. Afiyet olsun.

Bu IBAN numarası denilen şey biraz uzun, TRXX 1234 9876 5432 OOOO 1111 55  gibi bir şey oluyor. Problem ise normal yazılırken 4 hanede bir boşluk verilmesi ve dolayısı ile bilgisayar ortamında  “32″ karakterlik yer kaplamasından ortaya çıkıyor. Şimdi olay şöyle oluyor :

1. Birisi birisinden IBAN numarasını istiyor, karşı taraf % 95 ihtimalle e-posta mesajı olarak yazıyor ve muhtemelen boşluklu ve 32 karakter (IBAN 26 karakter) geliyor …

2. Mesajı alan kişi bunu kopyalıyor ve banka ekranında bulunan sahaya yapıştırıyor … elbette tam yapışmıyor çünkü bankanın programcısı burasını 26 hane yapmış, IBAN ucundan kesiliyor …

3. Mesajı alan kişi şimdi arada bulunan boşlukları teker teker siliyor, geriye kalan haneleri de eli ile yazıyor.

Şimdi kaybedilen zamanı ve hata yapma ihtimalini bir düşünün. Eğer programcımız bu ihtimali düşünerek (nasıl düşünülmemiş olduğu da enteresan !) tedbir almış olsaydı herhalde 1 saniye sürecekti ama şimdi en azından 15 saniye sürüyor. 1 veya 15 saniye ne fark eder diyebilirsiniz … şimdi bir hesap yapalım.

Bir şirketin 300 cari hesabı bunların da ortalama 3 banka hesabı olsun toplam 900 eder, 900 saniye yerine 900*15 = 13 500 saniye harcanacak, bir bankanın böyle 10 000 hesabı olsa toplam 130 500 000 saniye eder diğer bir deyim ile 36 000 saat gibi bir şey, bence bu hesabın fazlası yok ama eksiği vardır … Diğer bir deyimle durumu özetleyelim. Basit bir program özelliği ile, belki programcının 1-2 saat harcaması ile toplum 36 000 saat ve bir yığın olası hatadan kurtulabilirdi … İşte israf böyle bir şey ve yok edilmesi hiç te zor değil.

Tags: ,

Şimdi vereceğim liste size sıkıcı gelebilir ama ERP Projeleri sadece konuşarak yapılmıyor. İzlemeniz gereken hem bilgisayar yazılımlarının devreye alınması için yapılması gereken teknik veya düzenleme çalışmaları hem de mevcut süreçlerin yenileri ile yer değiştirip değiştirmedikleri (çalışanların bir yandan da eski düzeni koruyor olmaları sık rastlanan bir olaydır).

Örneğin Satınalma Bölümü ile ilgili bir çalışma yaparken :

- Talepten başlayıp depoya yerleştirme aşamasına kadar izleyeceğiniz yol ve ERP yazılımınızın hangi aşamalarda karşınıza çıkacağı
- Bu süreçte kullanılan formların listesi, hangileri ve nasıl yeni süreçte yer alacak, tasarımları nasıl olacak
- Normal olmayan bir durumda ne yapılacak (örneğin siparişte olandan fazla malzeme geldiğinde kim kime ne söyleyecek)
- Etiketleme yapılacak ise ne tür malzeme kullanılacak, etiketler tedarikçi tarafından mı sizin tarafınızdan mı hazırlanacak
- Malzeme depoya geldiğinde ne kadar süre içinde bilgisayar sistemine işlenecek, ne kadar sürede raftaki yerini alacak
- Geciken siparişleri tedarikçiye hatırlatmak için nasıl bir düzen kurulacak
- Malzemelere ait planlama parametreleri kim tarafından, hangi kurallara göre hazırlanacak, planlama parametresi eksik olan malzemeler için ne yapılacak
- Süreç inceleme ve güncelleme çalışması ne kadar sürede bir tekrar edilecek
- Yazılım kullanıcı girişlerinde neleri kontrol edip uyarmalı …

Bu liste gerçeğin sadece bir kısmı. Siz de ERP projenizde yer alan her bölüm, departman veya uygulama için bu tür listeler oluşturmalısınız. Takip için oluşturacağınız listelere ilaveten hem yönetimin hem de herkesin kolayca anlayabileceği “Anahtar Performans Ölçekleri – KPI – Key Performance Index” çalışması yapmanız da yolunuzu şaşırmamanızı sağlar. Örneğimizi yine Satınalma ile ilgili verelim.

- Malzemelerinizin A-B-C analizi sonucu kategorileri, her kategoride kaç değişik malzeme var
- Her malzemenin Stok Devir Hızı
- Dönem sonu malzemelerin depoda bekleme süresine göre puanlama
- Beklentilere uygun malzeme teslimat oranı
- Geciken malzemelerin oranı
- Kullanılamaz duruma geçen / ayrılan malzeme miktarı, oranı …

Bu listede uzayıp gidebilir, uzatmak kolay kısaltmak zordur. Firmanız için en önemli olanlarını her dönem değerlendirerek ilerlerseniz ne tarafa gittiğinizi de görmüş olursunuz.

İşte 5S’in uygulandığı bir nokta. Bu kadar düzenli olunca insanın bu düzeni bozmamak için iş yapası gelmeyebilir mi acaba ! Biraz dağınıklık daha mı motive edici olurdu, ne dersiniz !