ERP projelerinde direnç işin doğasında vardır

ERP projeleri şirketinizin “iş yapma” şeklini, teknik tabiri ile “iş süreçlerinizi” değiştirmeye talip olduğu için doğal olarak bir direnç ile karşılaşırlar.

ERP proje yöneticileri projenin teknik veya finansal kısımlarından çok teknik olmayan, insanlar ile ilgili olan konulara eğilmezler ise projenin başarılı olma şansı çok değildir. “ERP yazılımı aldık ama kullanamadık” şeklinde ifade edilen sonuç cümlesinin arkasında çoğunlukla teknik ayrıntılara boğulmuş, çalışma ortamını dikkate almamış tercihler ve yaklaşımlar bulunur. Başarı elde edilecek ise bunu insanlar gerçekleştirecektir.

Başarılı olmak isteyen ERP Proje Takımı işin içindeki herkes ile yüz yüze konuşur (e-mail aracılığı ile değil) ve hedefleri beraber tespit edebilir ise proje hiç bir önemli direnç ile karşılaşmaz.

Değişiklikleri yukarıdan aşağıya itmek veya en aşağıdan geliştirerek yukarı doğru çekmek yerine yalınlaştırmak, evrensel hedefler etrafında görüş birliği sağlayarak hem biraz itmek hem de biraz çekmek en iyisidir.


Başarısız olursanız bunun sebebi direnç değildir

Her ERP projesine karşı çalışanlar direnç gösterebilir, sorun direnç değil onun nasıl yönetildiğidir. Proje yöneticisi bu direnci herkesle konuşarak, onların endişelerini dinleyerek, söyleyemedikleri korkuları algılayıp çözüm üreterek aşabilir.


Temel olarak 2 farklı direnç türü ile karşılaşılır.

1. Değişim fikrinin kendisine gösterilen direnç :

Uygulayıcılar gösterilen direncin en çok bu şekilde olduğuna inanırlar. Eğer gerçekten direnç değişim fikrinin kendisine ise ve arkasında gizli bir konu yok ise çok önemli bir sonuç yaratmaz. İnsanlar değişime bir çok sebepten dolayı direnebilirler, örneğin

- sizin ne yapmak istediğinizi anlamamış olabilirler,
- yapılmak istenen şeyin niçin önemli olduğunu bilmiyorlardır,
- mevcut durumun devamına inanıyor olabilirler,
- sizin bu işi yapabilip yapamayacağınızı sorguluyor olabilirler,
- şirketin geleceğine ait kendi fikirleri vardır.

Eğer direncin sebebi bunlar ise konuyu sakince açıklamak, soruları açık yüreklilik ile cevaplandırmak yeterli olacaktır. Ancak eğer gerçek sebep bunlar değil ve daha derin bir direnç var ise bu yaklaşım şekli yetersiz kalır.

Değişim projelerini yürütme durumunda olanların çoğu ve genel kurumsal yaklaşım yapılacak bir sunum sonrası fikirlerinin büyük tezahürat eşliğinde destek bulacağını varsayar. Ancak direnç derinden geliyor ise böyle olmaz, hatta bu şekilde yaklaşmak çözümü iyice güçleştirebilir ve sistem içinde “ötekiler” dalgası bile yaratabilir.

Bu nedenle direç ile karşılaşıldığında doğrudan ve yüz yüze yöntemler kullanarak müdahale etmek, sorulamayan soruları cevaplandırabilmek gereklidir.

2. Daha derin sebepler :

Bu direnç türünün kaynağı entellektüel veya teknik değil tamamen kişiseldir. Çalışanların işlerini veya statülerini kaybetme korkusu, kariyerlerinin risk altında olduğunu düşünmeleri çok kuvvetli bir direnç yaratır. Direç kaynağının bu olduğunu anket veya toplantılar ile keşfetmeniz güçtür. Onun yerine birebir görüşme ve bu tür kişileri değişim projesinin parçası, görevlisi haline getirmek sorunun çözülmesine yardımcı olur.
ERP proje yöneticisi insanların ne söylediğini dikkatle dinlediği, sorulara açık olduğu sürece hem direnç azalır hem de gerçek sebepleri anlamak kolaylaşır.


“Şimdi Ne Olacak ?” yöntemini deneyebilirsiniz

ERP projelerinde direnç ilk başta gösterilmeyebilir, çalışma ilerledikçe ortaya çıkabilir. Bunun nedeni başlangıçta insanların neyle karşı karşıya olduklarını bilmemeleridir.

Grup olarak muhtemel problemleri veya başarısızlık olasılıklarını listeleyerek herhangi biri başınıza geldiğinde ne yapabileceğinizi tartışmış olmanız hem öğreticidir hem de oluşabilecek olan direnci engelleyici etki yapar.

İnsanlar değişime direnirler, bunu öngörmeli ve doğal karşılamalısınız. Çaresi açık yüreklilikle onlarla konuşmak, olası sorunları önceden tartışmak, herkesin çözüm yolları için katkı yapabileceği ortamı sağlamaktır.

1. Stok kartları ve ürün ağaçları içinde bulunan bilgi Mühendislik, Üretim, Planlama, Sipariş, Muhasebe bölümlerini tatmin etmelidir.

2. Malzeme kodları tekil olmalı, tek bir nesneyi işaret etmelidir.

3. Ürün ağaçları malzeme kodlarından oluşturulur, çizim numaraları bu kodlar ile aynı da olabilir farklı da ?

4. Ürün ağacınız planlanması gereken bütün nesneleri içermelidir.

5. Ürün ağacınızda en az sayıda seviye olmalıdır. Operasyon adımlarını gösterebilmek için yarı mamul kodlaması yapılmamalıdır.

6. Ürün ağacı değişiklikleri bölümlerin (ürün ağacının müşterilerinin) uzlaşması ile yapılmalıdır.
.
ERP sisteminizin,”onu kullanmaya başladığınız da” size kırmızı kartını göstermemesi için bu prensiplere sadık kalmanızı öneririm, gerisi size kalmış …

Bu sunumda ERP Projesinde Başarılı Olmak İçin 5 Faktörü anlatmaktayım, temel konular ile detaylar birbirinden ayrıldığında her şey daha kolay çözülebilir.

ERP konuları için bir araştırma yaptığınızda size akıl vermek isteyen çok sayıda insan veya yazı bulabilirsiniz.
Üzerinde bir çok kez aynı şeylerin yazıldığı ERP aslında basit bir konudur ama yapılacaklar listesi uzundur ve gerçekleştirmek için bilgi ve tecrübe ister. Bir şeyi yapmak için bir iki yol olabilir ama yapmamak için 40-50 yol bulunabilir. Benim önerim “ne yapmak istediğinizi” bir kağıda yazmanız, sonra oradan geriye doğru yapılması gerekenleri yapmanızdır.
Bildiğiniz gibi bu tür sunumlar site üyelerine açıktır, üye olmak ücretsizdir. Eğer üye değil iseniz hemen şimdi olabilirsiniz.Gönderi Listesi Ne Demek  ? : cengizpak.com.tr sitesinin bir gönderi listesi vardır, örneğin bu sunum listemizin 11?inci sırasındadır. Site üyelerine bunun  gibi çalışmalar belli bir sıra ile gönderilmektedir. Üyelik ücretsizdir ve hemen sağ tarafta bulunan ?Bu siteye üye olmak istermisiniz? başlığı altında bulunan form aracılığı ile gerçekleştirilmektedir, sizi de aramızda görmek isteriz. Gönderi listesinde daha neler olduğunu görmek için tıklayınız >>>

Bir gün bir girişimci bir iş yapmaya karar verir. Aklına gelen iyi bir fikir, bunu hayata geçirebilmek için de biraz enerjisi vardır.

Çok çalışır, yanındakileri organize eder ve çarklar dönmeye başlar. Sonra talih ona yardım eder ve işleri büyüme yoluna girer, bu sıralarda şirketinde kullanılmakta olan bilgisayar yazılımının ismini bile bilmiyor olma ihtimali % 90′dır. Sonraları bazıları ona yazılımı, bilgisayar sistemini değiştirmek gerektiğini söylemeye başlar ancak işler büyümekte, satışlar artmaktadır; şimdi bunlar ile ilgilenilecek zaman değildir.

Büyüme dönemleri bir şirket için ERP projesini konuşacağı dönem değildir, sonra bir gün aşağıdakilerden biri veya bir kaçı olmaya başlar :

- İşler biraz azalmış, kasada bulunan nakit para kıtlaşmıştır. Patron fabrikayı gezerken bir köşede bir miktar atıl duracağı belli olan malzemeler görür ve onların peşine düşer, kim aldı, ne zaman alındı, kim onayladı falan gibi ufak çaplı bir gerginlik yaşanır.

- Bir müşteri kendisine yapılan teslimatın gecikmesinden şikayetçi olur, eskiden de bu tip olaylar olmaktadır ancak çok sipariş geldiği için umursanmamaktadır, ancak şimdi işler azalmış ekmek aslanın ağzına girmiştir. Gecikmenin sebebi satış ile üretim arasında yaşanan bazı kopukluklar olduğu anlaşılır, patron bir daha olmasın diye talimat verir (bu işler talimat ile olsa ne güzel olurdu).

- Firma her geçen gün biraz daha fazla krediye ihtiyaç duymaya başlar, satışlar ise o kadar azalmamıştır, kanayan bir yara var ancak acaba nerede ?

- Büyük müşterilerden birisi ona bilgi sistemini kendisine de açmasını, bazı takipleri sormadan yapmak istediğini söyler. Bu da nereden çıkmıştır, müşterinin aklına bunlar niye gelmektedir, şimdi ne yapılacaktır ?

- Şirketinde bölümlerin sayısı artmıştır, her toplantıda her bölüm kendi raporu ile masaya gelip diğerinin hatalı kendisinin doğru olduğunu söylemektedir. Patron bu işten sıkılmıştır, onu kimin haklı olduğu ilgilendirmemektedir, bu gidişin sonunda şirketinin zarar göreceğini derinden hissetmektedir.
En sonunda şirket bunları çözebilmek için bilgi sistemini yenilemeye, ERP kod ismi ile konuşulan yazılımlardan birini almaya karar verir. Yeni yazılım onları toparlayacak, bu aksiliklere bir son verecektir …

Hem şirketin içinde hem de yazılımcı firmalar ile bir dolu görüşme, hararetli toplantı, evet bunu yapmalıyız çünkü başka çaremiz yok, başlangıçta yorulacağız ancak ileride çok iyi olacak, gerekirse gece gündüz çalışırız falan gibi konuşmaların ardından yazılımlardan bir tanesine karar verilir.

Bu arada da yazılımcıya sorulur : Ne kadar sürede devreye alırız ? Yazılımcı ise şu veciz cevabı vermiş olabilir : Bu size bağlı ? Diğer bir deyimle bunun yazılım ile ilgisi yokmuş, ne güzel, demek ki her şey kontrol altında.

İlk heyecan ile şu zamanda bilgisayarlar gelir, şu tarihte program kurulur, 15 gün sonra kodlar açılır falan gibi bazen oldukça güzel grafiklendirilmiş bir iş planı yapılır …
Bu noktadan sonra düşük bir ihtimalle işler planlandığı gibi yürür. İlk hedeflenen noktaya ulaşıldığında çalışmaya kendiliğinden bir ara verilir … bu ara uzun sürebilir. Daha sonra bir yazılım alındığı tekrar hatırlanır … Yüksek ihtimalle yazılımcı veya danışman ekip masaya geldiğinde ilk başta ahret sualleri soranların bir kısmını göremez, onlar ya çok meşguldür ya da artık bu konu ile ilgilenmemektedirler, belki de artık hiç yokturlar …

Şimdi masada başka bir ekip vardır.

Neyse proje başlar ancak gecikmeler ardı ardına gelir. Bilgisayarları kuracak olan kişiler niçin öyle istendiğini, kendilerinin daha önce de ERP yazılımları için sistem kurduklarını ancak böyle yapmadıklarını söyleyebilirler. Ekip üyelerinden biri daha önce bir ERP yazılımı kullanmıştır, bu program niye ona benzememektedir diye sorgular. Kodlama gözden geçirilmeli midir, niye işler başladıktan sonra yapılmıyor ki ? Bu kadar bilgiyi kim işleyecek, kimin bu kadar boş vakti olabilir ki ? Program niçin olmayan malzemenin irsaliyesini kesmesin ki, nasıl olsa gerçekte var, sonra da bilgisayara yazarız, hatta niye girişi otomatik kendisi yapmıyor ki ? Maliyeti hesaplamak için bütün girişlerin tamam olmasını beklemek çok sıkıcı, eskiden bunu muhasebemiz bize hiç sormadan ne güzel yapardı, niçin şimdi olmuyor ? Planlama için bu kadar uğraşana kadar ben zaten elimle yaparım ? Bizim satınalma bunu asla yazmaz, biz boşuna uğraşıyoruz ….

ERP projeleri ile yeterince zaman harcamış 3 kişiyi yan yana getirin sonra da onlara yaşadıklarını sorun, onlar size sayfalar dolusu bahane listesi vereceklerdir.

Peki niçin böyle oluyor. Bunca yıldan sonra işte kendimce bulduğum cevaplar :

* ERP Projesinin en eğlenceli safhası satınalma sürecidir. Bu dönemde yaşanan yüksek katılım veya konsensüs tamamen yanıltıcıdır.

* Şirketler kendi iş sistemlerini çok severler, ERP işini konuşurken elbette değişmeliyiz derler ama gönüllerinde bu yoktur. ERP Projesi bir şirketin iş süreçlerinin üzerinden geçmesi için bir fırsattır ancak şirketler bunu genellikle sonraya erteler ve önce mevcut durumu yazılıma aktarmaya çalışırlar.

* Yeterince iyi bir yazılım tercihi yapılmamış olabilir. Bu durumda geliştirilmesi gereken çok sayıda konu ortaya çıkar ve nasıl yapılacağı belli bile değildir. Enerji giderek azalmaktadır.

* Şirketin vizyonunda olmayan bir iş mecburen yapılmaktadır. Bu proje şirketin hiç bir öncelik listesinde bulunmamaktadır.
* Horozu çok olan köyün sabahı geç olur atasözü hayata geçer. Horoz sesini duyan ama uyanmak istemeyenler nasıl olsa bir horoz daha vardır diye beklemeye başlar.

Kısacası ERP projeleri oldukça öğreticidir, eğlenceli de olabilir.

ERP hakkında yazılarım :

ERP bir entegrasyon yaklaşımı olduğu için kendi içinde bir çok yöntemin uygulanmasını, bu yöntemlerin ihtiyaç duyacağı veri entegrasyonunu, sonuçları birleştirerek kullanıcısına sunmayı hedefler. Sağladığı entegrasyon sayesinde hem bilgi tekrarlarının engellenmesini hem de kaliteli bilginin firma içinde hızlı dolaşmasını sağlar.

Peki ERP ile şirketlerin hayatında ne değişebilir, şimdi bu konuya biraz bakalım.

ERP ile beraber firmanın insan kaynakları, satış teşkilatı, bakım bölümü, maliyet hesaplama birimi, kalite süreçleri, üst yönetim raporlaması, finansal uygulamalar, boç ve alacak yönetimi, faturalama, sevkiyat uygulamaları, firma içi iş akış (workflow) uygulamaları, üretim, depo yönetimi … Ne kadar işlevsel bölüm var ise hepsi ortak veri tabanında buluşturulmak istenir. Bunun sonucunda doğal olarak firmanın iş yapma biçiminde, insanların görevlerinde, görevlerinin tariflerinde değişiklikler olacaktır.

Örneğin; müşterinizden gelen bir sipariş ERP yazılımınıza işlenirken aynı anda depo mevcudu, üretilmekte olanlar, müşterinize ait finansal bilgiler elinizin altında olabilmektedir.

Bu durumda satış bölümünün müşteriye vereceği hizmet hem daha hızlı hem daha kaliteli olacaktır. Hizmet daha kaliteli olurken çalışanların görev tanımları da değişmektedir. Böyle bir sistemde satış temsilcisinin tek görevi siparişi bir kağıda yazmak değil, siparişi tümüyle değerlendirmek şekline dönüşebilir.
Çalışma biçiminiz, ERP entegrasyonu derinleştikçe değişecek, beraberinde firmanızın işleyişi standartlaşacak, denetimi ve izlenmesi kolaylaşacak, iş yükü tüm şirket üzerine dağılacağı için takım çalışmasının önemi de artacaktır. Çünkü artık herkes bir başkası ile ?entegre? çalışmaktadır…

1. Mevcut sistemi tamamen hatalı veya yararsız varsaymak

ERP projeleri zaman zaman büyük gürültüler çıkartır; projenin sağlayacağı faydalara dikkat çekebilmek için ?mevcut sistem? ağır bir şekilde suçlanabilir. Bu yaklaşım sıfırdan başlayan bir re-engineering çalışmasına dönüşebilir. Unutulmaması gereken ise, başlamak üzere olunan projenin maliyetini mevcut sistemin ödeyeceğidir, bunu ödeyebiliyor ise tamamen kötü olamaz.

Bu nedenle mevcut sistemin ?iyi ve başarılı? tarafları geliştirilerek korunmalı sadece ?israf yaratan kısımları? elimine edilmelidir; bunun için ?mevcut sistem? iyi anlaşılmalıdır.

Mevcut sistemin deşifre edilmesi için farklı teknikler izlenebilir, örneğin :

- Her süreci detaylı gösteren iş akış diagramları hazırlamak

- StoryBoard tekniği

- Sürecin içinde yürüme tekniği

Mevcut sistemi tamamen hatalı varsaymak çalışanların üzerinde psikolojik olarak negatif etki yapar, hiç kimse yaptığının yararsız olduğunu öğrenmekten keyif duymaz. Yapmanız gereken  çalışanları eğiterek ?daha iyi çalışan bir başka sistemi? onlarla birlikte yaratmaktır.

2. ERP?nin karmaşık işler için yaratıldığını düşünüp sistemi basitleştirmemek

ERP yazılımlarının klasik yazılımlardan çok daha fonksiyonel olduğu gerçektir, ancak bu fonsiyonların hepsini kullanmak zorunda olduğunuz anlamına gelmez. Basitleştirme adımı projenin başarısı için çok önemli bir aşamadır. Ancak ?basitleştirme? genellikle küçümsenir, çünkü geleneksel olarak ?karmaşık ve komplike sistemler? daha üstün olarak kabul edilir.

Bu yaklaşım insan faktörünü ve gerçek hayatın gerçek ihtiyaçlarını genellikle göz ardı eder. Mühendislik açısından mükemmel görünen her sistem gerçek hayatta da mükemmel olarak çalışacak varsayımı hatalıdır. Sistem insanların kolay anlayabileceği, doğal ve mantıklı adımlardan oluşmalıdır. Basitleştirme aynı zamanda israfın azaltılması sonucunu da yaratacağı için firmaya kaynak sağlayan bir çalışmadır. Basitleştirme eylemine “Yalın Üretim Prensiplerini” ERP projeniz içinde kullanarak başlayabilirsiniz.

3. Nasıl bir işe başlandığının yeterince farkında olmamak

* Bir ERP projesine başladığınızda ?iş sisteminiz? çok ciddi, belki de son kez büyük bir değişim içine girecektir; gelecekteki değişimler bu platform üzerindeki iyileştirmeler olacaktır. ERP ile kuracağınız platform ise büyük ihtimalle sabit kalacaktır.

* Bir ERP çözümüne yatırım yaptığınızda o ürünün geleceği ile hem sınırlanır hem de yeni yetenekler kazanırsınız. Bu nedenle ürünün bugünkü maliyet ve fonksiyonlarının yanında arkasındaki grubun tecrübesi, vizyonu ve ürün için hedefledikleri gelecek çok önemlidir.

* ERP uygulama projeleri firmanızda çalışan hemen hemen herkesi etkiler, iş yapma biçimini değiştirir. Bu nedenle firmanızdaki her nokta dikkatle incelenmelidir.

* ERP projeleri birer bilgisayar projesi değildir ve sahibi üst yönetimdir.

* ERP projeleri bazı çalışanlarınızın ?boş vakitlerinde? yürütebilecekleri bir iş değildir, söz konusu olan iş süreçlerinizin değişmesidir. En tecrübeli çalışanlarınızın bilgi ve katılımına ihtiyacınız vardır.

4. Doğru kaynakları projeye aktaramamak

* Bir çok ERP projesi ?doğru insanların? atanmaması sonucu başarısız olur. Çalışmada aktif yer alan kişiler firmanın uygulamaları konusunda tecrübeli olmalı ancak aynı zamanda da yaratıcı, çözüm bulucu, gerektiğinde ise statükoya direnebilmelidir.

* Proje takımının saygınlığı diğer çalışanlar tarafından kabul edilmiş olmalıdır; aksi takdirde bu grubun aldığı kararlar uygulanamaz.

* Proje takımı, yönetim kurulu tarafından hem gereken yetkiler ile donatılmalı hem de onların güvenini kazanmış olmalıdır. Bu sayede daha hızlı hareket edebilirler.

* ERP projesi firmanızın iş süreçlerini geliştirmek için çok iyi bir fırsattır, belki de böyle bir şansı yıllar boyunca bir daha bulamayacaksınız. Bu nedenle proje takımınızın üyeleri firmanızın en parlak çalışanları arasından seçilmelidir. Eğer seçtiğiniz insanların projeye ayırdıkları zaman firmanızın bazı faaliyetlerini aksatmıyor ise muhtemelen hatalı insanlar seçilmiştir.

5. Değişimi etkin yönetmemek

* Çoğu kez bir ERP projesinin çalışanlar, organizasyon biçimi, iş yapma anlayışı gibi alanlardaki etkisi ciddiye alınmaz. Herşeyin eskisi gibi, sadece ?biraz değişerek? devam edeceği düşünülür.

* Değişimin etkin yönetimi, çalışanlarınızın yeni koşullara hazır, istekli ve yeterli olmasını temin etmek için gereklidir. Çünkü belirli bir direnç yaşanacaktır.

* İzlenebilecek yollardan biri proje takımında yer alan kişilerin 2 yönlü çalışmasıdır. Bu sayede hem proje takımının fikirleri diğer çalışanlar hem de çalışanların tepkileri proje takımına aktarılmış olur.

* Danışmanlarınızın rolünün yanında proje takımının ve liderinin firmanız içinde algılanış biçimidir. Ne kadar saygın ve sağlıklı ilişkileri var ise başarıya o kadar yakın olacaksınız.

* Sistemin içinde yer alanların sadece programların kullanım eğitimlerini almış olmaları çoğu kez yeterli değildir. Eğitimler daha geniş bir perspektif taşımalıdır, çalışanlarınız neyi niçin yapacaklarını veya yapmayacaklarını iyi anlamış olmalıdır.

* ERP projeleri başlarken az bir kısım sonuna kadar savunur, buna karşılık ise az bir kısım ise kesinlikle karşı çıkabilir. Asıl önemlisi sessiz çoğunluktur. Sessiz çoğunluk insan kaynaklarınızın nerede ise % 90?ı olabilir.

6. Elde edilecek faydayı yönetmemek

* Bir çok ERP projesi son derece detaylı tanım ile başlar, ancak yatırım kararı verildikten sonra nedense bunlar unutulur. Proje başladığında zamanlama ve harcamalar için bir çok rapor hazırlanır fakat ulaşılan veya ulaşılamayan ?fayda? pek göz önüne gelmez.

* İş süreçleri proje süresince sorgulanmalı, ?fayda? üretimine yoğunlaşılmalıdır. Bunun yanında elbetteki ortaya çıkan harcama ve zaman kısıtları da dikkate alınmalıdır.

* Projenin aşamalarında ?o? ana kadar elde edilen ve ileride beklenen ?fayda? gözden geçirilmelidir. Herhangi bir eylem ?fayda? üretmiyor ise 2 kez sorgulanmalıdır.

* Bir ERP projesinin öngörülen süre ve bütçe içinde tamamlanmış olması en önemli performans kriteri değildir. Önemli olan umulan faydanın elde edilebilmesidir. Bu nokta gözden kaçırıldığında projenizin aslında bitmez, sadece birileri tarafından yeniden başlatılacak bir örnek çalışma olur.

7. Entegrasyona istekli ve hazır olmamak

* Organizasyonunuz, ERP çalışması ile elde edilebilecek entegrasyona istekli ve açık olmayabilir. Herkesin mevcut rolü sabit kaldığında, ERP uygulamanız mevcut verimsizliği daha hızlı verimsizlik üreten bir mekanizmaya dönüşmesi demektir.

* Direnç veya isteksizliğin sebebi bölümler arası sınırların yok olması ve bununla birlikte mevcut güç merkezlerinin kendi alanlarını koruma isteği olabilir. Bu sorunu aşmanın yolu ise eğitim ve motivasyondur. İş süreçlerinin yenilenmesi mevcut organizasyon yapısında doğal olarak değişimlere neden olacaktır, olmayacağını varsaymak mümkün değildir. Bunun için çalışanlarınızın farklı alanlarda eğitilerek yeni düzene uyum sağlamaları hayati bir noktadır.

* ?İşini kaybetme korkusu? bir çalışan için en büyük endişe kaynağıdır. ERP çalışmaları hatalı yönlendirildiğinde firmanın içinde bu endişe büyür, çalışanların projeye katkısı azalır. Bu aşamada ?hatalı? olarak yeni bir kadro çözüm gibi görünür. Asıl yapılması gereken ise mevcut kadrolarınızın iş tanımlarını zenginleştirmek, çalışanlarınıza yeni yetenekler kazandırmaya çalışmaktır. Çünkü ?taşıma su ile değirmen dönmez?.

8. ERP çalışmasını başlayıp bitecek bir proje olarak görmek

* ERP çalışmaları, genellikle ?proje dönemi? olarak adlandırılan bir süreçten geçerler. Yapılan hata ERP çalışmasının sadece bu proje dönemini kapsadığını düşünmek, tamamlanmasından sonraki kısmı öngörüp, planlamamaktır. Bu anlayış şekli bir dizi probleme sebep olur :

* Geleceğin planlanması projenin akışını da etkileyebilir, gelecek öngörülmüyor ise yapılanlar daha dar bir çerçevede kalacaktır.

* Proje ekibinde yer alan kişilerin bir kısmı daha sonra normal işlerine dönerler, bir kısmının ise kazandığı tecrübeye göre yeni alanlara kaydırılması gerekebilir. Bu nokta öngörülmez ise çalışma esnasında kopmalar yaşanır.

* Oluşturulan sistemin sürekli desteklenmesi, yeniliklerin devreye alınabilmesi için firma içi destek ekibinin oluşturulması önemli tasarruflar sağlayabilir. Proje döneminde bu görevi üstlenen bazı kişiler daha sonrasında da bu çalışmaya devam edebilirler.

* ERP uygulaması firmalar için bir sıçrama tahtasıdır. Uygulamanın ?proje safhasından? sonrasında sürekli iyileştirme gerekir. Zor olan ?proje anlayışından? ?sürekli iyileştirme anlayışına? geçebilmektir. Asıl yapılması gereken ise ERP uygulamasını ?sürekli iyileştirme çalışmalarının? bir parçası olarak planlamanızdır