Kavramlar ve Yöntemler Kütüphanesi

stok95

Stoklarınız % kaç doğru?

Şirketlerin iş yapma biçimini anlayabilmek için sorduğum sorulardan bir tanesi budur, dolayısı ile bu soruyu çok kez sordum, aldığım cevaplar genellikle % 90′dan büyük. Elbette tek başına bu soru ve cevap o şirketin iş yapma biçimini ortaya çıkartamayacağı için cevabı biraz deşiyorum, diyorum ki :

Malzemeler için (ürün, hammadde, vb …) tolerans sınırlarınız belirli değil mi ?

Ne toleransı !!!

Tolerans tanımı yapılmadan stok kayıt doğruluğunu ölçemezsiniz ki … diyorum

Biz öyle yapmıyoruz, tam tutacak mı diye bakıyoruz.

100 farklı malzemeyi saydınız ve bilgisayar kayıtlarınız ile kıyasladığınız zaman kaç tanesi tutuyor ?

Aaaa, ama biz öyle de yapmıyoruz, zaten biz stoklar için bilgisayarımıza pek güvenmeyiz.

Nasıl yapıyorsunuz ?

Sayıyoruz, muhasebeye veriyoruz, onlar değerlendiriyor, dibini tutturuyorlar, bir şikayetleri olmuyor.

Buna benzer cevaplar alıyorsam … O zaman “Fiili Maliyet Sisteminizden de şüphe etmelisiniz” diyorum.

Maliyet sisteminizden şüphe ediyorsanız zaten başka bir şeyden şüphelenmenize gerek kalmamış demektir, tek başına bu yeterli.

Ne yapmalısınız ?

Bu iş sadece yazılım almak ile çözülmez ama öncelikle işe uygun bir yazılımınız olmalı. Stok yazılımı işte, ne olabilir ki deyip geçmemeninizi öneririm. Yazılım ve donanım tamam ise sıra gelir işin kurgusuna. Kurgunun ve adımların size uygun tasarlanması belki de yazılımınızda buna uygun değişikliklerin yapılması gerekecektir. Düşündüğünüzden uzun ve bilgi gerektiren bir iştir, sakın stajyerlere teslim etmeyin.

 

Tags:

dusuk_oee

Verimlilik, planlama ve iyileştirme gibi konular çok konuşulur ama az uygulanır. Çünkü konuşmak kolay ama gerçekleştirmek birikim ve kararlılık gerektirir. Sanayinin içinde geçirdiğim son 20 seneye göre ülkemizde kurulu kapasitelerin etkinliği  %50-60 aralığındadır. Etkinliğin % 35 olduğu yerlerde bile sorduğunuzda % 75′in üzerinde olduğunu söylerler. Formülleri kendimize göre değiştirip kapasite kullanım oranımız % 80 demek şirkete para kazandırmaz sadece iyileştirme fırsatlarını yok eder.

Üretim yapan şirketlerin kullandıkları verimlilik formülleri çoğunlukla gerçeği ifade etmez, halbuki formüller ile aklını karıştırmamış herkes şu basit ilişkiyi bilir …

Verimlilik = Kusursuz Olarak Yapılan / Teorik Olarak Yapılabilir Olan

Diğer bir deyim ile bir iş merkeziniz var ve bir vardiya içinde 3000 adet parça işleyebilir ama çıkan sağlam parça 1350 ise (sebepleri sıralayın ama gerçek bu, zaten size de yok etmek için bu sebepleri arıyordunuz değil mi ? ) Verimlilik = 1350/3000, kısacası % 45.

Ancak şirketler sıra ölçmeye ve raporlamaya geldiğinde daha farklı yollar izleyip bu oranı yükseltilir. Bence artık orjinal tanıma dönmenin zamanı.

OEE – Overall Equipment Effectiveness diye bilinen ve dilimize Toplam Ekipman Etkinliği olarak çevrilebilen metod, şirketleri hatalı ölçümler veya kavram kargaşasından korur. Çünkü yöntem doğrudan “kayıplara” yoğunlaşır, onların giderilmesini yapılacaklar listesinin tepesine çıkartır. Bu sayede iyileştirme projeleriniz genel ifadelerden kurtulur ve önemli konulara odaklanabilirsiniz.

OEE yöntemi ile ölçtüğünüzde çoğu şirketin verimlilik oranı % 50 civarında çıkmaktadır, bir çok tezgahın ise oranları % 35-45 şeklinde olabilmektedir.

Dikkat ederseniz bir tezgahınızın OEE değeri % 45 ise o tezgahınızın üretim yapabileceği % 55 zamanı kullanamıyorsunuz anlamına geliyor. Kayıplarınızı azaltacak bir çalışma ile bu orantıyı % 60 çıkartmak sizin için hiç para harcamadan % 33 kazanç anlamına gelecektir. Kim size bedavadan % 33 kapasite sağlar ki ! … sadece siz kendinize bu iyiliği yapabilirsiniz.

Verimlilik artışı sizi hem ek yatırımdan, ek alan kullanımından, ek stok ve finansman kullanımından koruyacaktır. Şimdi sizde kendi verimliliğinizi “normal” formülü ile değerlendirin, bunu yaparken “ama”, “öyle değil”, “bugün bir istisna” gibi kelimelerden uzak durun ve sadece hesaplayın. Eğer bir petrol tesisi işletmiyor iseniz % 85 ve üzeri çok iyidir …

Eğer sayınız % 85′in altında kalıyor ise kendinizi geliştirebileceğiniz yer var demektir.

 

 

maliyet_confused

Maliyeti niçin hesaplayacağınıza göre yönteminiz değişebilir, bakın neler var neler …

- Geleneksel Standart Maliyet

- Bizim Fiili Maliyet (ne olduğu tariften tarife değişebilir)

- Aktivite Tabanlı Maliyet

- Alman usulü hedef maliyet

- Japon usulü hedef maliyet

- Hedef maliyet’in kendisi

- Yalın üretim prensiplerine göre maliyet

- Tam yükleme

- Hiç yüklememe

- Kısmi yükleme

… seç beğen al.

Sizin favoriniz hangisi ?

Bilirsiniz, şirketlerin raporlama dönemleri genellikle aylıktır. Diğer yandan incelendiğinde görülür ki (veya zaten biliyorsunuz) üretim yapan şirketlerde ayın ilk yarısında yapılan sevkiyat miktarı ile ikinci yarısında sevk edilen miktar oldukça farklıdır, dönem sonu yaklaştıkça sevkiyat hızı da giderek artar.

Buna Ay Sonu Sendromu (hokey sopası sendromu da denir) diyoruz, raporlama döneminin boyu ne olursa olsun genellikle dönem içinde davranış aynı kalır. Raporlama döneminin ilk yarısında işletme içinde verilen kararlar tezgah zamanlarının daha iyi ! kullanımına dönük olarak iş birleştirme yapılmasına, boş kalınmamasına ve birim zamanda en çok üretimin yapılmasına göre verilir… Dönem sonu yaklaştıkça ise bu düşünce biçiminin yerini “sevkiyat hedefini tutturmak” alır.

Bu andan itibaren hedef içeriyi boşaltmak ve ürünleri kapının önüne koymaktır … takip eden dönemin başından bir kaç gün alarak dönem kapatılır ve bir sonraki dönemin sonuna doğru tekrarlanmak üzere herşey normale döner.

Kıssadan Hisse : Raporlama döneminin boyunu ne kadar çok kısaltırsanız sendrom o kadar azalır, üretim içi akışınız normalleşir ve daha düzenli olur.

 

Milk Run Yöntemiyle Malzeme Toplama Sistemi (Junkai)
Çiftliklerin her gün sağdıkları sütü bir merkeze taşıması yerine merkeze ait bir aracın çiftlikleri dolaşarak süt toplaması bugünün dev şirketlerine örnek olmuş, onlarda bu sistemi uygulamışlar ve milk-run olarak isimlendirmişler.
before_milkrun_cengizpak

Her tedarikçi her hafta 1 kamyon dolusu malzemeyi fabrikaya gönderiyor olsun. Bakın nelere sebep oluyor …

Bu durumda fabrika 7 günlük stok tutmak zorunda kalır.

Gelen malzeme problemli olursa üretim durabilir, yenisinin gelmesi uzun sürebilir.

Tedarikçi 7 günlük aralar ile tahsilat yapar (en iyi koşullarda).

after_milkrun_cengizpak

Örneğimizde 5 tedarikçi var ve her tedarikçi her hafta 1 kamyon yolluyor olsun. Milk Run uygulamasına geçen fabrika her gün bir kamyonu yola çıkartıp ?sadece 1 günlük? malzemeyi kendisine taşımaya başladığında (detay hesaplara şimdi girmeyin, önce ana fikir gelir)  1 hafta içinde yine 5 adet kamyon kullanılır ancak bu senaryoda stok azalır, problem oluştuğunda daha küçük miktarlarda malzeme geri döner.

Stok ile Zaman kardeştir, süre uzar stok artar … süre kısalır stok azalır. Bu örneğimizde bunu bir kez daha görüyoruz. Tedarikçinin her hafta 1 kere yerine her gün azar azar sevk ediyor olması stoğun tazelenme hızını 5 kat arttıırdığı için fabrikanın stoğu azalır.

Tedarikçinin stoğu artar mı … şimdilik ilgilenmiyoruz. Biliyorsunuz “müşteri her zaman haklıdır, özellikle sizden çok büyükse :)

performans_degerlendirme

Performans değerlendirme çalışan bir yöntem mi ?

Uzmanların görüşü çalışmadığı yönünde. Bunun sebepleri şöyle sıralanıyor …

- Bu görüşmeleri yapan yöneticiler bunun için eğitimli değiller.

- Yöneticiler beğenilmek istedikleri için görüşmeler olması gerektiği gibi gerçekleşmiyor.

- Hedefleri tarif etmek güç, çoğu kez anlaşılmaz olabiliyor.

- Değerlendirme yapanların uyguladıkları bir standart yok.

- Değerlendirilenlere başarının tanımı yapılamıyor.

Bu yönteme karşı olanlar şu sebepleri öne çıkartıyor …

- Moral bozucu bir uygulama.

- Kişisel performansı ön plana çıkarttığı için ekip çalışmasına zarar veriyor.

- Rekabeti körüklediği için şirket içi işbirliği fırsatlarını engelliyor.

- Anlaşmazlık durumunda hukuki süreçleri tetikleyebilir.

Acaba siz ne düşünüyorsunuz, faydalı mı yoksa zararlı mı ?

Kendi işinizi kurmayı düşünüyorsanız önce kendinize karşı dürüst olarak aşağıda bulunan listeyi gözden geçirmenizi öneririm. Her ne kadar bu özellikler başarısız olmanızı garanti etmiyor ise de işinizin zor olabileceğini işaret ederler. Ancak kendilerinin farkında olanların çalışarak bu özellikleri pozitif yönde değiştirebileceklerini de varsaymak gerekir.

1. Karar vermekte güçlük çeken, kararsız birisi misiniz ?

Eğer aklınızdan kendi işinizi kurmak geçiyor ise önce karar verebilmeyi, onu hayata geçirmeyi ve sonuçları ile yaşamayı içinize sindirmelisiniz. Karar vermek için her şeyin tam olmasını, hiç bir risk unsurunun kalmayacağı zamanı bekleyen birisi iseniz fırsatları da kaçıracağınız kesin.

Zaten sıfır risk diye bir şey de yoktur.

2. Sorumluluk almıyorsanız

Eğer her şeye bir bahane bularak başınıza gelenleri açıklıyor, olayların içinde kendi payınızı görmüyor iseniz serbest çalışmak size göre değildir.

Bir iş sahibi baştan sona “sorumluluk alan”, bahane üretmeyen ama çare üreten birisi olmalıdır.

Müşteri şikayetleri olduğunda elemanlarınızı veya başka şeyleri bahane edecek iseniz bir daha, hata iki kez daha düşünmelisiniz.

3. Sizi tek motive eden şey para ise …

Kuracağınız iş belki sizi çok zengin edecek belki de çok para kaybettirecek. Ancak süreç muhtemelen uzun olacak ve ilk başta başınızdan aşağı para yağmayacaktır. Bu dönemi geçebilmeniz için yüksek motivasyona sahip olmalısınız ve tek motivasyon kaynağınız para ise kısa sürede havlu atmanız olası … Niçin kendi işinizi kurmak istediğinizi bir daha düşünün, ilk başta “para” geliyor ise güçlükleri aşabilmeniz mümkün olmayabilir.

4. Uçlarda gezer misiniz

Eğer bazen moraliniz çöküyor bazen ise aşırı iyimser oluyorsanız şansınız açık olsun. Her kötü olayda moraliniz dibe iniyor ise işinizi sağlıklı sürdürebilmeniz çok mümkün değildir.

Aşırı uçlarda gezindiğiniz zaman yanınızda çalışanlar veya bu dönemlerde karşılaştığınız müşterileriniz, tedarikçileriniz size olan güvenlerini kaybedebilirler.

5. Kronik olarak dağınık birisi iseniz

Eğer hem dağınık hem de aradığını bulamayan birisi iseniz (bazıları dağınıktır ama aradıklarını bulurlar), faturalarınızı ödemeyi unutuyor iseniz, dağınıklık sizi rahatsız etmiyor ise bunlar işinizi baltalayabilir.

Tam tersi olarak düzen hastası iseniz de işiniz zordur. Bu seferde dayanılmaz bir patron olup iş yapmak yerine ortalığı toplamak ile ömrünüzü geçiriyor olabilirsiniz.

En iyisi yapılması gerekeni verimli bir şekilde yapabiliyor olmaktır.

6. Başladığınız işleri bitirmeyenlerden misiniz …

Eğer başladığınız işleri tamamlama konusunda problemleriniz var ise paranızı ve zamanınızı başka konularda harcayın, iş kurmak size uygun olmayabilir.

Kendinizi fikir adamı gibi görüyor iseniz, iş fikirleri etrafınızda uçuşuyor ama siz onları hayata geçirmek için bir şeyler yapmıyor iseniz iki yolunuz var. İlki iyi bir uygulayıcı ile yola çıkmanız ikincisi ise hiç başlamamak.

7. Kendinizi ve şirketinizi iki ayrı şey olarak görüyor iseniz

Bazıları şirketlerin “tüzel kişilikleri” arkasına geçip konfor zonu yaratabileceklerini düşünür. Şirket sizin ise neyin arkasına geçip saklandığınızı bir daha düşünün.

8. Alışılmışa tutunacak iseniz

İş hayatı, tüketim alışkanlıkları, alışveriş biçimi, beklenti seviyeleri değişiyor. Eğer kendi konforunuz için değişimi görmemeyi tercih eden birisi iseniz işiniz zor demektir.

Kuracağınız iş geçmişte popüler olmuş olan belki de şimdilerde ölmekte olan bir konu ancak siz tersine inanmak istiyorsunuz. Veya herkes yapıyor ben de yapabilirim diyorsanız kıyasıya rekabete hazır olun.

Değişimi kendi lehinize kullanmayı, öğrenmeye açık olmayı ön plana almamak size pahalıya mal olabilir.

9. Limitsiz yaşamak için mi iş kurmak istiyorsunuz …

Tamamen hür, istediğiniz zaman istediğiniz işi yapabilmek, istediğiniz saatlerde çalışabilmek için mi kendi işinizi kurmak istiyorsunuz. Keşke böyle bir şey mümkün olsa !

İş hayatı seçtiğiniz konuya göre bir disiplin içinde gerçekleşir, aksini düşünmeniz serbest, elbette kendi paranızla.

10. Sözünüzde durur musunuz …

Dürüstlük esas, konular değişir, her şey değişir ama bu kural değişmez.

Söz verip unutamazsınız, müşterinize bana ne diyemezsiniz, garanti verip sırtınızı dönemezsiniz …

Bunları yaparsanız işiniz olmaz, iş sahibi olamazsınız …

11. Bir desteğiniz var mı ?

İş sahibi olmak zordur. Aileniz, arkadaşlarınız yapacağınız işe karşı olabilirler, ekonomi zaten arkanızda olmayabilir. Bu durumda iç direncinizi, niçin bu işi yapmak istediğinizi ve tamamlama enerjinizi gözden geçirmelisiniz.

Desteği olanlar daha kolay mesafe alacaktır, kendi başına olanlar ise sadece kendilerine iki kat güvenmek zorundalar, çünkü hem işi yapacak hem de etrafının negatif tavırları ile uğraşacaklar.

12. Ben çok iyi yaparım, herkes bayılacak ve hemen alacak

Dünya sizin gibiler ile dolu. İlk sormanız gereken soru şu : Niçin benden alsınlar ?

Eğer bu soruya çok hızlı cevap veriyor iseniz bir de şunu denemelisiniz : Niçin benden almayıp diğerlerinden alsınlar ?

Bu dünyada çok iyi, çok güzel olanın çok tercih edileceği diye bir şey yoktur. Böyle bir inancınız var ise önce bunu gözden geçirmelisiniz. Önce pazarlama ve satış aksiyonlarını düşünmelisiniz, üretim ise ikinci aşamanın konusudur.

Eğer şu anda kendinize ait bir işiniz var ve yukarıda listelediklerimden bir kaçı size uyuyor ise dikkat. Hemen onları iyileştirmelisiniz.

 

kumbara_cpÇalışmayacağı garanti olan masraf azaltma yaklaşımları vardır, bu kısa yazıda bunlar bence nelerdir ve belirtileri nedir, sizler ile bunu paylaşacağım.
Masrafını azaltmak, maliyetini düşürmek ve firma içi israfı engellemek isteyenler her türlü yolu denemelidir. Bu işin esası “değer katmayan eylemler” üzerine yoğunlaşmak ve “mali disipline” sahip olmaktan geçer; yapılması da söylenmesinden zordur. İşte bu süreç içinde reaktif davranan veya ne tarafa doğru gideceğini bilemeyenlerin en çok izlediği 3 hatalı yol :
1.Tepeden Aşağı Yaklaşımı : Tecrübeli yöneticilerin ?bir? çözüm üzerinde çalışarak uzun vadeli masraf sorununu giderebileceğini düşünmek (organizasyonel değişim, bilgi sistemi veya program değişikliği, hizmetleri dışarıdan almaya başlamak ?). Ancak bu süreç içinde karar ve harcama süreçlerini değiştirmeye yanaşmamak.
2.Tavşana Kaç Tazıya Tut Yaklaşımı : İş yapma biçimini değiştirmeden departmanlardan masraf azaltma hedefi istemek. Rasgele ve reaktif olarak seçilen hedefler uzun vadeli fayda sağlayacak kararlara zemin olmaz. Bunun dışında hem çalışanların morali düşer hem de firma kültürü zarar görür.
3.Ne Yapılacağını Bilmiyorum, O Zaman Her Şeyi Birden Yapalım Yaklaşımı : Bütün departmanlarda birden iş analizleri, verimlilik tedbirleri, teknolojik fırsatların araştırılmasına başlayıp masraf azaltma fırsatlarını bulmaya çalışmak.Hedefi belirsiz olan bu tür çalışmalar zaman içinde yavaşlayıp, bir kenara bırakılırlar. Her departman kendine döner ve doğal olarak bir şey bulamaz.

bekci
?Çok meşgul olmak? nerede ise bütün iyileştirme ve organize olma çalışmalarına karşı geliştirilmiş olan 1 numaralı defans mekanizmasıdır.
Zaten kim üst yönetimden birilerinin olduğu toplantıda benim vaktim var diyebilir ki !

Tags:

Yöneticiliğin esası delege edebilmeye dayanır. İşlerini delege edebilenler yönetici olabilir, yapanlar ise yapanlardır.

Delege edebilmek öğrenilebilir, işte size algoritması.

Delegasyon Algoritması

1. Sonuçlara odaklanın : İşin nasıl yapılacağından veya yapıldığından çok sonuca bakın. Sizin izlemeyi düşündüğünüz yoldan gidilmiyor olabilir, bırakın işi yapacak kişi kendi yöntemlerini geliştirsin.

2. Yukarıya doğru yansımaya ENGEL olun : Bir problem çıktığında işi aktardığınız kişilerin tekrar size sorumluluk veya çalışma aktarmalarına mutlak olarak engel olun. Alternatifleri ve önerisini sorun ve onun doğrusunu bulmasını isteyin. Sakın “ben bir bakayım sana dönerim” demeyin.

3. Motivasyon ve adanmışlık sağlayın : Başarılı olunduğunda kariyer olanakları, finansal getiriler, tanınma – bilinme gibi ilerlemeler hakkında tartışın. Gerektiğinde işi almış olan kişi veya ekibin organizasyon içinde tanınmasını – duyurulmasını sağlayın, yapılmakta olan işin başarısının ona (onlara) ait olacağını bildirin.

4. Kontrolu elden bırakmayın :Bunun için :

- İşleri ve tamamlanma zamanlarını izleyin

- İşin kontrol aşamalarını, ne zaman karşılıklı görüşüleceğini belirleyin

- Bir değişiklik oluyor ise yeniden planlayın ancak bu değişiklik notlarını saklayın

- Size getirilen işi, yapılmış miktarı incelemek için yeterli zamanı ayırın

Bu algoritmayı izlerseniz muhtemelen süreciniz başarı ile tamamlanacaktır.

Nasıl sürekli kontrol sağlanabilir ?

- Delege edeceğiniz işi iyice anlatın, bunu yaparken içi boş cümleler kurmamaya ve işin dışında bir şey anlatmamaya özen gösterin.

- O kişiyi veya ekibi niçin seçtiğinizi anlatın

- Çalışmanın süreci devam ediyorken ne beklediğinizi, nasıl izleneceklerini anlatın

- Termin tarihi, ara kontrol tarihleri üstünde anlaşın

- Hangi kaynakların kullanılabileceğini belirleyin

Bir işi delege etmek çocuk yetiştirmek gibidir. Hem izlemeli ve tehlikeli gelişmeleri engelleyecek kadar yakın olmalısınız hem de insanların kendi yeteneklerini gösterecekleri kadar onları özgür bırakmalısınız.

Sadece başarılı biten işi kabul etmek çok önemlidir

Delege ettiğiniz bir iş tamamlanarak size geldiğinde onu incelemek için yeterli zamanı ayırmalısınız. Asla “bırakın şuraya ben sonra bakarım” diye bir şey söylememelisiniz.

Diğer yandan beklenen sonucun elde edilmediği durumu olduğu gibi kabul edip sonra işi yenien yapmaya çalışmak ekibinize bir şey öğretmez. Başarısızlığı veya neyin yapılamadığını yaşamalı ve ders çıkartmalılar. Bunu yaparken kişisel değil işe odaklı olunmalı ve bir sonraki sefer için dersler çıkartılmalıdır.

Eğer sonuç başarılı ise bu başarıyı yakalayanları tanıması gereken herkes tanımalıdır. Ödül verecek iseniz beklemeden vermeli, takdir edecek iseniz bunu vakit geçirmeden yapmalısınız. Bu sayede delege ettiğiniz kişinin veya ekibin kendilerine olan güvenini pekiştirmiş olursunuz.

love_barcode

Not : Bu yazının konusu kurumsallaşmak isteyen sanayi şirketlerini ilgilendirmektedir.

Kurumsal olmak nedir ?

Aşağıda okuyacağınız cümlelerin geçerli olduğu bir şirket için kurumsal ifadesi kullanılabilir mi ?

Firmanın normal işleyişi için özel insanların orada olup her an kişisel kararlar vermesi gerekiyor, onu uzaktan denetleyebilmek veya izleyebilmek uzak bir hayal gibi görünüyor.

İş yükü dağılımı dengeli değil, bazı kişiler çok yoğun bazı kişiler ise yapacak iş bulamıyor, iş sahipleri işin başından ayrıldıkları her an endişe duyuyor, kendilerine gelen her rapora şüphe ile bakıyor, hiyerarşik seviyenin en altında olanlar ile doğrulama yapıyorlar.

Ortalıkta çok sayıda tercih, parametre, fikir, karar varmış gibi görünüyor, firma yöneticileri kendilerinin çok özgün ve bir başkasına benzemeyen işleyişe sahip olduğunu düşünüyor.

Şirketlerin operasyon ve yönetim alanlarında işleyişlerini yalınlaştırmaları hem maliyet azaltma hem de daha kolay ve hızlı yönetebilmek için önemli, çünkü süreçleriniz ne kadar kısa ise o kadar çabuk ve masrafsız gerçekleşir.

İşte barkod kullanımı şirketin operasyon alanında hızlı, yalın ve ama?ların olamayacağı bir işleyişin kurulmasını kolaylaştırdığı için kurumsallaşma çalışmanızı da destekleyecektir.

Bakın nasıl ?

Barkod Sistemi doğası gereği daha az bilgi, daha az yorum ile hareket eder.
Sistem için ya vardır ya da yoktur.

Halbuki klasik bilgisayar yazılımlarında çok daha fazla opsiyon, tercih, erteleme ve ?ama? olabilir. İşte bu “ama” ile başlayan ve iş akışınızı ya da yazılımınızın ne “aslında” ne yapması gerektiğini söyleyen cümleler sizi karışık ve giderek anlatanların bile anlamayacağı bir kurgunun içine çeker. Barkod ise olayı basitleştirir. Zaten karmaşık olmak değil basit olmak zordur.

İşte bu özelliği sayesinde Barkod Otomasyonu, iş akışınızda bulunan kırışıklıkları, kurumsallaşma önünde bulunan ?operasyonel? engelleri tıpkı bir ütü gibi düzeltir.

Çünkü sistemi çalıştırabilmeniz için bazı şeyleri yapmanız gerekir :

1. Bir işin nasıl yapılacağı net tanımlanır, yorum yapma ihtiyacı azalır.

2. Bir önceki aşama tamamlanmaz ise akış kendiliğinden durur, kural zinciri engel veya problemi görünür hale getirir, gidermek sizin işinizdir.

3. İşlemler zorunlu olarak küçük parçalara bölünür ve sadeleşir.

4. Yeni katılan kişiler hızlı uyum sağlamak zorundadır aksi halde sistem durur.

5. Operasyonel mükemmellik çalışması yapmaya zorlanırsınız, yapılan iş mantıksız ise bu çok belirgin hale gelir.

Barkod Otomasyonunuzu kurarken iş süreçlerinizi de yeniden gözden geçirirseniz bir taşla iki kuş vurmuş olabilirsiniz.

Performance-indicatorSatınalma Plan Performansı

Bu ölçek malzeme gruplarına göre ayrı ayrı tasarlanabilir, daha az önemli parçalar için günlük ölçek yerine haftalık veya aylık dönemler kullanılabilir.

Satınalma Plan Performansı = (Teslim Tarihi Bugün Olanlar ve Teslim Alınanlar) / (Bugün Teslim Alınması Gerekenler)

Malzeme Planı Performansı

Satınalma bölümünün faaliyetleri firmanın satış ve üretim planına uyumlu olmalıdır.

Malzeme Planı Performansı = (Teslim Tarihi Plana Göre Gerçekleşmiş Siparişler) / (Bütün Siparişler)

Onaylı Tedarikçi ve Malzemelerin Toplama Göre Oranı

Onaylı Tedarikçi / Toplam Tedarikçi, Onaylı Malzeme / Toplam Malzeme oranlarının zaman ekseni üzerinde artış gösteriyor olması.

Tedarikçi Sayısının Azaltılması

Toplam tedarikçi sayısının azaltılması diğer bir hedeftir, üçer aylık aralar ile ölçülebilir.

Kusurlu Malzemede Azalış

Kusurlu malzeme mikterı azalmalıdır. Bu ölçek bin veya milyon cinsinden ifade edilebilir.

Kusurlu Malzeme Performansı = (Kusurlu Malzeme Sayısı) / (Toplam Malzeme Sayısı)

Kontrola Girmeden Kullanılan Malzeme Oranı

Hiçbir kontrola uğramadan kullanılan malzeme miktarı arttırılmalıdır.

Kontrola Girmeyen Malzeme / Toplam Malzeme
www.cengizpak.com.tr

İşte size bir liste. Bunu uygulayın diye yayınlamıyorum, bir gün birisine lazım olur diye yayınlıyorum, elbet bir gün sırası gelir.

Bu tür listeler okunduğunda “yeni bir şey yok, ben bunları biliyorum” diye düşünmeyen var mı acaba ?

Aslında iş hayatı ne kadar basit ve kolay anlaşılabilen bir şey ancak uygulamalar biraz zorlayıcı olabiliyor. Örneğin 1 numaralı madde “Kesintisiz tedarik”. Diyelim ki “bu sabah gelmesi gerekenler gelmedi ve üretim planı değişmek zorunda kaldı” … Ne olacak şimdi ?

Biraz tedarikçiye söyleneceğiz, biraz planlama bölümüne “niye tedbirsizsin” diyeceğiz (geçen hafta da stokları azalt denmişti) ve gün geçip gidecek. İşte size 1 numaralı kuralın ihlal mekanizması.

Diğerlerinin de niçin olmayacağını siz kendiniz açıklayabilirsiniz, ancak liste bir kenarda dursun. Belki bir gün şirketiniz toplanıp gerçekten listeyi okur ve bu listede yer alan işlerin sadece bir kişinin veya bölümün değil, şirketin iş planında nerelere bağlandığını analiz eder.

Bu türden uygulanabilmesi imkansız görev listeleri ne işe yarar bilmem ama görevlendirilen için çok tehlikeli olacağı bugünden belli. İşte listemiz :

1. Kesintisiz tedarik sağlamak.

2. Envanter yatırımını (miktarını) ve kayıpları ez az seviyede tutmak.

3. Her türlü malzeme için en iyi satıcıyı bulmak, yaratmak ve onun daha iyi olması için yardımcı olmak.

4. Satınalınan malzemelerin standartlarını oluşturmaya yardımcı olmak

5. Malzeme ve servisleri en iyi fiyata almak (en ucuz olmayabilir).

6. Yüksek kaliteyi garanti etmek.

7. Rekabet avantajı yaratmak.

Size bonus (eski dilde hediye veya ikramiye) olarak “6 numaralı maddenin” niçin olmayacağını da  açıklayayım.

Şimdi en kaliteli ürün en pahalı olabilir, üretim onu istemeyebilir, planlama bir fark görmüyor olabilir, satış biraz daha ucuz yapabilseydik çok satardık diyor olabilir. Yüksek kalite bir daha tanımlanır, “pazarın zorladığı satış fiyatı” çerçevesinde olabilecek en yüksek kalite olarak beyinlere nakşolur (işlenir).

Bir tur daha malzeme ve operasyonlardan tasarruf sağlanmaya çalışılır … fakat bu oyunda satınalma yalnız değil ki ! İşin içinde finans, satış, üretim, planlama, müşteriler … herkes var.

İşte bu yüzden görev listeleri tek bir kişi için değil, bir süreç için geçerli oluyor.

Şirketlerin iş yapma kurgularında bulunan açıklar gene işletme içindeki tecrübeli, özel insanlar tarafından kapatılmaya çalışılır. Sonuçta ortaya, kuralları belli gibi görünen, hatta bazı şirketlerin sunumlarını seyrettiğinizde ?ne mükemmel düşünülmüş, niçin biz böyle yapamıyoruz? diye düşündüren ancak kurgu takıldığında sizin bilmediğiniz (göremeyeceğiniz) özel insanlar tarafından tekrar itilerek çalıştırılan,  zamanla kendine özgü tedbirlerin geliştirildiği bir başka yöntem doğar. Bazı şirketler buna ?bizim sistemimiz? derler.

?Bizim Sistem? ile çalışan şirketlerde işler yolunda gittiği sürece yönetici veya çalışanlar ?biz ne yapıyoruz? diye sorgulamazlar, zaten kim probleme bulaşmak ister ki !. Ancak işlerin bu tür şirketlerde yolunda gitmesi için 2 özellikten en az 1?inin o şirkette bulunması gerekir.

1. İşler beklenmedik şekilde geliştiğinde tecrübeli, özel insanların müdahale ederek şahsi gayretleri ile problemi çözebiliyor olması. Bu tür insanlara ?kaleci? diyebiliriz, takımın yaptığı hata gol olmak üzere iken artık her şey onlara bağlıdır.

sistemin_koruyucusu

Şirketinizde böyle bir kaleci var ise sisteminizin mükemmel olması şaşırtıcı olmaz.

2. Sistemin içinde ?yastıklar? oluşmuş veya oluşturulmuştur. Siz yere düşeceğinizi düşünüp o özel anı beklerken bir de bakarsınız ki düştüğünüz yer yumuşacık. Sevindirici elbette ama bedeli var.

Literatüre meraklı olanlar için bu olaya ?Buffer Law – Tampon Kanunu? dendiğini söyleyebiliriz. Bu kanuna göre herhangi sistem içindeki (şirketiniz de bir sistemdir)  uyumsuzluk ve problemlerin canınızı yakmaması için tamponlanması gerekir, tıpkı arabalarda bulunan ?hava yastığı? gibi.

tampon_yastik

Şirketinizin çalışma kurgusu içinde bulunan boşluklar mutlaka tamponlanmıştır aksi halde çok canınız yanardı…

Böyle bir ortamda aşağıdakilerin biri veya hepsi aynı anda oluyor olabilir;

İmalatın başında bulunan kişi satıştan gelen teslim tarihine uyulamaz ise çok önemli şeylerin olmayacağını düşünür. Çünkü ona göre satış bölümü zaten asıl teslim tarihinden daha önceki bir tarihte malı istemektedir  (böylece satış tedbir almış olur?. boşluk-1),

Satınalma, kendisine gelen malzeme ihtiyacına şüphe ile bakıp, ihtiyaç duyulan tarihlerin ve miktarların büyük bir tolerans taşıdığına inanabilir, imalat planlamanın kendine göre tedbir aldığına inanır?  boşluk-2,

Finans, satışın kendisine söylediği tahsilat ve satış planına tam olarak inanmadığı için önceden tedbirlerini alır (boşluk – 3), bazı kaynakları kısar veya yok eder. Satış ise finansın gizli kaynaklara sahip olduğuna inandığı için kağıt üzerinde  imkansız planları devreye sokar ve bu işler böyle devam eder.

Bu fasit daireden çıkış yolu ayakları yere basan, performans kuralları belli olan bir çalışma düzenini kurmaktır. Bir ERP sistemi size yardımcı olabilir.

Yalın üretim kapsamı içinde yer alan “hücre tipi üretim” için izlediğim bir videoyu paylaşmak istedim. İzlerken bu makinelerin fonksiyonel yerleşme tercih edilmiş olsaydı fabrikanın nerelerinde olabileceğini de düşünseniz iyi edersiniz.

Hücre tipi üretim konuşulduğu zaman “takt time” konusuda hemen ortaya çıkar (takt time nedir ?). Takt time bir üretim operatörünün arka arkaya 8-10 işlem yapmasına yeterli ise bu örnekte olduğu gibi bir kişi üretim için yeterli olabilir. Seyrederken göreceksiniz, bazı makineler işlerini bitirip bekliyorlar. Bu bir bakış açısına göre “kayıp” gibi gözükebilir ancak elde edilen temponun talep için yeterli olduğu belli ve işletme bu işi 7-8 kişi ile daha hızlı yapmak yerine 1 kişi ile daha yavaş yapmayı seçmiş durumda.

Bu hücrede son operasyon sistemi limitliyor (en uzun süre), dolayısı ile önceki istasyonlarda başka operatörlerin olup olmaması üretimi etkilemiyor çünkü son operasyonunun en uzun olduğu ve boş kalmadığı sürece bu hücrenin üreteceği sayı değişmez, iyi seyirler.