CengizPak.com.tr

Üretim içinde çalışan insanların hareketleri yeniden düzenlenerek hem verimlilik hem de güvenlik arttırılabilir. İnsan hareketlerin içindeki gereksizleri bulup ayıklamaya en büyüğünden başlamak en doğrusudur, bunlar kol, ayak ve gövde hareketleridir.

Bunun için Hiroyuki Hirano tarafından hazırlanmış olan 17 kural izlenebilir.

İnsan vücuduna ait kurallar

1    Başlatma ve durdurma hareketlerinde her iki el uyum içinde olmalıdır
2    Kol hareketleri eş zamanlı ve simetrik olmalıdır (yüzme gibi)
3    Ayak ve gövde hareketleri minimum olmalıdır
4    Kas gücü yerine yerçekimi kullanılmalıdır
5    Zigzag veya keskin dönüşlü hareketlerden sakınılmalıdır
6    Hareketler bir ritim içinde olmalıdır, herkes kendi ritmini geliştirmelidir
7    Dik duruş ve akıcı hareketler olmalıdır, eğilerek veya uzanarak çalışma yapılmamalıdır
8    Çalışma esnasında ayakda kullanılmalıdır, örneğin ayak ile kontrol edilen pedallar düşünülebilir.

Çalışma ortamının yerleşimine ait kurallar

9    Gerekli olan malzeme ve ekipman işi yapana yakın ve önünde olmalıdır
10    Malzeme ve ekipmanlar kullanım sırası ile yerleşmiş olmalıdır. Bunun için bir 5S çalışmasının yapılmış olması ve her seferinde sadece gerekenlerin çalışma ortamına getirilmesi ile mümkündür.
11    Malzemenin hareketi için ucuz enerji / güç kaynakları kullanılmalıdır
12    Çalışma masa ve ekipmanlar operatörün boyuna uygun yükseklikte olmalıdır
13    Çalışma ortamı konforlu olmalıdır

Bağlantı ekipmanları, araçlar ve makinalar

14    Açma – kapama anahtarları elleri serbest bırakacak şekilde ayak ile yapılmalıdır
15    Ekipman çeşitliliği azaltılmalıdır
16    Bütün malzeme ve parçalar kolay ulaşılabilir, göğüs seviyesinin altında bulunmalıdır
17    Bütün kol ve anahtarlar gövde hareketi yapmadan ulaşılabilir olmalıdır

Not : Yapacağınız 5S çalışmasında da bu noktaları dikkate almanız işinizi kolaylaştıracaktır.

CRM, Customer Relationship Management – Müşteri İlişkileri Yönetimi, kısacası müşterini tanı, onunla onun için en uygun biçimde ilişki kur, isteklerini dinle, yapacaklarına bu bilgiler ışığında karar ver, onun ihtiyaçlarını biraz da beklentiyi aşarak cevaplayabilme yeteneğini geliştir, beklentiyi yükselt ve rakibini geride bırak.

Şimdi siz bir CRM alalım derseniz alacağınız şey nedir acaba !

Bence “müşterini tanı ona göre iş yap” kavramı insanlık tarihinden bile eskidir. Doğada var olan canlıların kendi besin zincirlerinde hayatlarını sürdürebilmek için hem avlarını hem de avcılarını tanımaları gerektiğini yıllardır belgesellerde seyretmiyor muyuz. Kuş önce ekmek çalıp balıklara atıyor sonra da ekmeği yemek için harekete geçen balıkları avlıyor … İşte size güzel bir tanıma ve ona göre hareket etme örneği …

Niçin CRM zaman zaman gündeme giriyor sonra çıkıyor … çünkü rekabet ve piyasalar zaman zaman sertleşiyor veya gevşiyor. Firmalar CRM konusunu kısa vadeli düşündükleri için (genellikle) reaktif hareketler gelişiyor. Elbette ki bütün firmalar bir şekilde müşterileri ile bir yol bulup çalışıyor, işine devam ediyor ancak bu faaliyetin çok da organize yapıldığı söylenemez, konu daha çok “satış yönetimi” olarak ele alınıp işleniyor.

Gördüğünüz gibi bilinmedik bir şey yok ancak ben bunları biliyorum, ortada yeni bir şey yokmuş diye düşünmeniz de hatalı sonuç yaratır.  Çünkü o zaman yapılması gerekenleri önemsemeyecek ve yapmayacaksınız.  Ama birileri yapacak ve müşterilerine daha iyi hizmet üretecek, sonuç onlar için pazar payı artışı sizin için ise küçülme olacak.

Eskiden üretilen satılabiliyordu, hatırlarsanız ülkemizde yerli araba alabilmek için aylar öncesinden sıraya giriliyordu (yaşı 45 üzeri olanlar bunu bilir), dünyada da durum çok farklı değildi. Sonra üretenler ve üretim kapasitesi çoğaldı, talebin çok üstüne çıktı ve rekabetin koşulları sertleşti.

Kıt olan değerlidir, müşterinin kıtlaştığı sektörlerde de doğal olarak onun değeri arttı. Önceleri ne söylediği, ne istediği pek dinlenmeyen müşterinin, nerede ise attığı her adımdan bir ipucu yakalamak için araştırmalar, anketler yapılmaya başlandı, göz rengi ile okuduğu gazete arasında ilişkiler kurulmaya başlandı.

Önceleri göstermelik olan bu faaliyetler zamanla bir çalışma biçimi haline geldi, firmaların iş yapma prensipleri değişti, değer ölçüleri ve bakış açıları müşterileri ile yakınlaştı. İşte bu süreç yaşanırken bu değişime bir isim verilmesi gerekiyordu ve ismi CRM oldu.

Mühendis gözü ile bakarsanız CRM bir yöntem değildir (örneğin MRP bir yöntemdir, JIT bir kavram, ERP ise bir yazılım entegrasyonu). Dolayısı ile bir algoritması yoktur, daha çok “bir çalışma ve iş yapma biçimi” olarak tanımlanması bence en doğrusudur.

Müşteri ile ilişkili olabilecek her konuda detaylı bilgi saklanması ve değerlendirilebilmesi gerektiği için bol miktarda teknoloji ve bilgisayar yazılımı kullanmak gerekebilir ancak CRM hiç bir zaman teknolojik bir yatırım veya dışarıdan satın alınabilecek bir şey değildir.

CRM, müşteriyi daha iyi anlayabilmek için teknoloji ve insan kaynaklarınızı nasıl daha etkin kullanabileceğiniz hakkında önemli ip uçları verir, hep kuzeyi işaret eden kuzey yıldızı gibidir, yönünüzü şaşırdığınızda onu bulmanız yeterlidir.

Eğer bu çalışma başarılı olur ise aşağıdaki sonuçları elde edebilirsiniz :

- Daha iyi müşteri servisi veren bir şirket olmak

- Müşteriye daha hızlı ve doğru cevap verebilmek

- Ürünler arası çapraz satışların miktarını arttırmak

- Satış tekliflerinizin daha hızlı ve daha yüksek oranda siparişe dönüşmesi

- Pazarlama ve satış süreçlerinizin hızlı ve anlaşılır olması

- Yeni müşteriler bulmak ve yaratma imkanı

- Müşteri karlılığının artması

bu konuya devam edeceğiz …

Kararsız müşteriler, sözünde durmayan satıcılar ile nasıl planlama yapılabilir ki !

- Bize hammadde sağlayan satıcılarımız istikrarlı olmadığı için teslim tarihlerimiz de sapmalar oluyor.

- Müşterilerimiz o kadar çok fikir değiştiriyor ki, planlarımız alt üst oluyor.

Her türlü teslim tarihi probleminde bu iki sebepten biri ile suçu başkasına atabilirsiniz. Üstelik suçlu o sıralarda yanınızda olmadığı için bu bahaneleri kullanmak risk içermez.

Ancak unutmayın, sizin tedarikçileriniz hakkında söylediğiniz her şeyi müşterileriniz de sizin için söylüyordur. Kendinizi sakinleştirmek için bu gerekçeleri kullanın ama işinizi yönetirken aşağıdaki iki noktayı dikkate almak size para kazandırabilir.

- Her işletmede teslim tarihine uyamamak problemi vardır ve çoğu kez sebepleri tamamen dışarıda aranır.

- Bu işin tek suçlusu tedarikçiler veya müşteriler olmayabilir.

Durumun tümüyle kontrol dışı olduğunu kabul etmek herhalde en doğru yol değildir, problem haline gelen teslim tarihi konusun arkasında yatan gerekçeyi basit bir varsayım yaparak görünür hale gelebilir.

“Eğer siz size verilen siparişi o anda teslim edebilseniz müşteriniz fikrini değiştirecek zaman bulamazdı, eğer siz malzemeyi o anda verebilenden o anda alsaydınız tedarikçiniz sizi oyalayamamış olurdu (cümlenin ikinci kısmı birinci kısmın 180 derece tersi).”

Bu tür bir cümleden sonra en çok duyduğum cevaplar şunlar oluyor … gerçek dünyada sıfır zaman yoktur, bizim durumumuz farklı, böyle konuşmak kolay … vs vs…

O zaman şunu deneyelim ;

“Kutup Yıldızı kuzeyi gösterir, birisi bu yıldıza doğru giderse kuzeye gidiyor demektir, aksi yöne doğru yelken açtı ise güneye gidiyordur”

Şimdi ikinci bir varsayım yapalım :

“Üretim süresi veya teslime kadar geçecek olan süre uzadıkça belirsizlik artar.”

Örneğin 315 gün sonra saat 2′de bu ağacın altında buluşalım niyeti ile arkadaşınızdan ayrıldınız, aradan geçen 315 gün içinde o ağaç kesildi, belediye oradan yol geçirdi, siz başka bir ülkeye taşındınız, arkadaşınızın eşi o gün doğum için hastaneye kaldırıldı … aradan geçecek olan süre uzadıkça ihtimaller artar … en iyisi siz yarın buluşun.

Örneğin rakipleriniz 2 ay teslim süresi veriyor olsun. Bu durumda müşteriler en fazla 70-75 gün önceden siparişlerini kesinleştirir; hiç kimse bir yıl öncesinden kesin sipariş vermez verse bile 2 aylık döneme yaklaştıkça revize etme hakkı olduğunu düşünür ve revize eder.

Dolayısı ile bu durumda ilk 2 ay içindeki planlar oldukça kesindir. Daha uzun terminli siparişler ise müşterileri tarafından günü yaklaştığında revize edilebilecekleri için aynı kesinliği taşımazlar. Böyle bir ortamda sizin teslim süreniz 90 gün yani rakibinizden fazla ise aşağıdaki mekanizma çalışır :

1. Sizin planınızın değişikliğe uğrama ihtimali daha fazladır, çünkü her zaman kısa sürede teslim edecek olan firmaların koşulları pazarı yönlendirir ve sizi bu şartlara uymaya zorlar.

2. Size malzeme sağlayan firmaların planları da sizin planınız ile  beraber değişeceği için verdikleri hizmet seviyesinin düşmesi normaldir. Bu durumda müşterilerinizin size yaptığını siz de onlara yapmaya başladığınız için normal çalışan bir firmaya göre daha kötü şartları kabul etmek zorunda kalabilirsiniz.

İşte size fasit bir daire, çıkış yolu ise teslim süresini nasıl azaltırım diye düşünmek, yolunu bulmak ve uygulamak.

Teslim süresi ile stok seviyenizin arasında bulunan ilişki, darboğaz yönetimi ve israfın azaltılması sizi kuzeye götürür, yeter ki siz kuzey yıldızı diye başka bir yıldızın peşine düşmeyin.

* Kutup Yıldızı (Kuzey Yıldızı), dünyanın ekseni ile hemen hemen aynı doğrultuda olduğundan, diğer gökcisimlerinin aksine gün boyunca yer değiştirmez ve hep kuzeyi gösterir. Bu özelliği nedeniyle tarih boyunca yön bulma ve seyir amacıyla kullanılmıştır. Aynı nedenle, Demirkazık, Kuzey Yıldızı gibi isimler alır.

Bir işletme bir diğerine çok benzer görünüyor iken aynı zamanda fark yaratabilir mi ?

Bir iş kolunda tamamen farklı olmak ile tamamen aynı olmak arasında herhalde onlarca belki yüzlerce pozisyon vardır. Şirketler bu pozisyonların bir kaç tanesine sahip çıkarak dünya çapında yıldız olabilir veya hiç bir şey olmayabilirler. Yıldız olmak ile hiçbir şey olmak arasında rekabet faktörlerini anlamak veya anlamamak yatar.

Özgün bir öneriniz yoksa şirketiniz dümensiz bir tekne misali gezinir …

Ortam müsait ise (konjonktür) özgün bir öneriniz olmasa da uzun süre problemsiz devam edebilirsiniz. Örneğin İstanbul’un zaten çok az sayıda olan marinaların birinde bir mekanınız olabilir, burada hiç rekabetçi ve hiç özgün olmayan nesneleri oldukça pahalıya satıyor olabilirsiniz. Deniz kenarında ve insanların tercih ettiği bir yerde olduğunuz için işiniz sürer. Rekabet faktörlerini okuyup okumamanız bu durumda önemli değildir ama ne zamanki iki sokak arkaya taşınırsınız işte o zaman rekabet üzerinize kabus gibi çöker.

Şirketiniz bu türden bir avantaja sahip ise özgün öneri konusu doğal olarak sizin konunuz değildir. Ancak çok az şirket bu tür bir ortama “uzun süre” sahip olabilir. En sonunda o marinada olmuyor ise başka bir marinada daha üstün hizmet üreten biri çıkacaktır.

Bir “özgün öneri” üretirken seçenekler sonsuz gibi görünebilir ancak müşterilerin gerçekten değer verdiği ve sizin yapabilecekleriniz doğal bir sınır yaratır; diğer yandan her farklılık özgün bir öneri değildir.

Çoğu şirketin bir özgün önerisi yoktur, bir kısmı piyasa boşken yer edindiği için bir çoğu ise parası bitene kadar işini sürdürür, sonunda kaybolurlar. Tarih başaranları yazdığı için kaybolan onbinlerce şirket kimsenin gözüne takılmaz.

Özgün öneri yaratabilmek için önce hangi boşluğu, ihtiyacı veya açığı kapatmayı hedefleyeceğinizi düşünmelisiniz. Elbette ortaya çıkan durum sizin yapabileceğiniz bir şey olduğunda başlayabilirsiniz. Bu süreç biraz analiz biraz sağduyu ister çünkü kolaylıkla ihtiyaç setini abartabilir veya gerçek dışına itebilirsiniz. Diğer yandan elinizde bulunan gücü olduğundan büyük zannetmek ve her şeyi yapabileceğinizi düşünme hatası oldukça yaygındır.

Örneğin geniş bir ürün yelpazesini stoktan karşılıyoruz dedikten sonra yarısı kadar çeşidi bile stokta bulundurmadığınız için müşteriden azar işitiyor iseniz şirketinizin operasyonu ile özgün önerisi arasında bir ilişki yok demektir. Bu durumda özgün öneriniz sadece laftan ibaret kalır. Dolayısı ile yapamayacağınız şeyi söylememek işin önemli bir tarafıdır.

Özgün öneri bir anlamda sizin misyonunuzdur, niçin var olduğunuzu açıklar. Dolayısı ile geriye kalan herşey bunun üzerine kurulacaktır, ününüz, geleceğiniz, servetiniz … Onun için net bir ifade olmalı ve her zaman tekrarlamalısınız.

Özgün önerinizi nasıl 8 adımda yaratabilirsiniz …

1. Müşterilerinize sağlayacağınız 3 faydayı net olarak ifade edin ve yazın

2. Önerdiğiniz şey müşterinin bir acısını azaltıyor veya bir performans farklılığı sağlıyor mu ?

3. Sağlayacağınız her fayda için niçin özgünsünüz sorusunu cevaplayınız

4. Niçin ve şimdi sizden almalıyız ?

5. Niçin rakiplerinizi düşünmemeliyiz ?

6. Önerinizin kanıtı veya garantisi var mı ?

7. Özgün önerinizi kısa ve anlaşılır olarak ifade edebiliyor musunuz (kısa cümle) ?

8. Uygulama alanınızda öneriniz ile uyumlu aktiviteleri tasarladınız mı ?

Kolay gelsin, yardıma ihtiyacınız olursa arayabilirsiniz …

EFQM hakkında fikirlerimi okumadan önce onun ne olduğunu özetleyen tanımları okumanızı öneririm. Tanımların hepsini herkese açık olan kaynaklardan aldım ve hiç değiştirmeden yayınlıyorum (yazım hataları dahil olmak üzere) …

EFQM’in tanımını Vikipedia sitesinden aldım : EFQM (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı), 1988 yılında 14 üye ile kurulmuştur. Misyonu;“Avrupa’daki kuruluşların sürdürülebilir mükemmelliğini sağlayabilmek için itici güç olmak.”tır. Vizyonu ise; “Avrupa’daki kuruluşların mükemmel olduğu bir dünya” dır. 1992 yılında İş Mükemmelliği Modeli geliştirildi. Bu model; müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerindeki etki konularındaki başarının, politika ve stratejilerin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile sağlanabileceğini ve böylece iş sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabileceğini vurgulamaktadır. Model’deki dokuz ana kriter; kuruluşun mükemmelliğe erişme yolunda gösterdiği çabalara ilişkin değerlendirmeleri içermektedir.

Aşağıda gördüğünüz tanım EFQM modelinin resmi sitesi olan efqm.org adresinden alınmıştır.

Vision : A world where European organisations are recognised as the benchmark for sustainable economic growth.

Modelin 9 Kriteri (Aşağıda gördüğünüz listeyi ve tanımlar Kalder.org sitesinden alınmıştır)

1. Liderlik Mükemmel liderler, vizyonu ve misyonu geliştirirler ve onların gerçekleştirilmesini kolaylaştırırlar. Kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal değerleri ve sistemleri geliştirirler ve bunları faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirirler. Değişim dönemlerinde, amacın tutarlılığını sağlarlar. Böylesi liderler, gerektiğinde, kuruluşun yönünü değiştirebilirler ve izlenmesi için diğerlerini cesaretlendirirler.

2. Politika ve Strateji Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü gözönünde tutan paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler. Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluştururlar ve uygularlar.

3. Çalışanlar Mükemmel kuruluşlar, çalışanların bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetir, geliştirir ve özgürce kullanmalarını sağlarlar. Tüm çalışanlara adil ve eşit davranır, onların faaliyetlere katılımını sağlar ve onları yetkelendirirler. Beceri ve bilgi birikimlerini kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmaları için çalışanlarına önem vererek, onları tanıyarak ve başarılarını takdir ederek, motive eder ve sürekli katılımlarını sağlar.

4. İşbirlikleri ve Kaynaklar Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini ve süreçlerinin etkin bir biçimde işleyişini destekleyecek biçimde dış işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar ve yönetirler. Planlama sırasında ve işbirliklerini ve kaynaklarını yönetirken kuruluşun, toplumun ve çevrenin mevcut durumundaki ve gelecekle ilgili gereksinimlerini dengelerler.

5. Süreçler Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler.

6. Müşterilerle İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar, müşterileri ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

7. Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar çalışanları ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

8. Toplumla İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar, toplumla ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

9. Temel Performans Sonuçları Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerin temel unsurları ile ilgili olarak kapsamlı performans göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

EFQM modeli hakkında uzman değilim ama kutuların içinde olması gerekenler konusunda benim de bildiğim bazı şeyler var elbette. Resimde de gördüğünüz gibi “modelin kullanım hakları EFQM’e ait” olduğu için model ile de bir işim yok, benim ilgileneceğim konu olayın vizyonu ve kriterlerin bugünün gerçeklerine uygun olup olmadığı olacak.

Kısacası soru şu : Bu modeli kullanarak rekabetçi pozisyon elde edilebilir mi ?

Şimdi diyeceksiniz ki bunca faydalı konuyu işleyen şirketler nasıl olurda rekabetçi pozisyon elde etmezler, ne saçma soru bu …

Önce kurucularına bakalım isterseniz :

AB Electrolux, British Telecommunications plc, Bull, Ciba-Geigy AG, C. Olivetti & C. SpA, Dassault Aviation, Fiat Auto SpA, KLM, Nestlé, Philips, Renault, Robert Bosch, Sulzer AG, Volkswagen.

Sizce bu şirketler bu modelden dolayı mı başarılı oldular yoksa modelin meşhur olması bu firmalara mı bağlı. Dikkat ederseniz bunların hepsi büyük şirketler (veya şirketlerdi), model ortaya çıktığında da büyüktüler, daha sonra bazıları aynı pozisyonu koruyamadılar …

İsterseniz rekabetçi pozisyonu en masum hali ile tanımlayalım :  Rekabet karşısında yenilmemek !

Modelin içinde bu konu var mı ?

Bence yok, elbette ararsanız her cümlenin içinde varmış gibi görünüyor ama aslında yok. Çünkü model “büyük ve mükemmel Avrupa” hedefini içeriyor, nasıl olurda aynı kıtanın şirketleri birbirini yok etmeye çalışabilir ki ! Demek ki toplanıp diğerleri yok etmeliler … Peki olabildi mi ?

Bugünlerde artık bunun olmadığını ve ileride de zor bir şey olacağını düşünmemizi destekleyen veriler var.

Diğer yandan bu model bir strateji geliştirebilmek için bence yeterli değil, iyi biri ol, başkalarına iyi davran, bir arada mutlu olalım şeklinde bir düzeni var. Halbuki dünya ve rekabet öyle değil.

Bir diğer konu ise liderliğin ayrıca yer alıyor olması. Yönetici veya Lider vizyon sahibi ve aynı zamanda başarılı bir uygulamacı olduğunda bence modele gerek yok çünkü gerekeni “o” yapacaktır. Tarihe geçmiş olan bütün gerçek liderler kendi modellerini yaratmış ve kullanmışlardır. Zaten başkasının modeli ile lider değil uygulayıcı olursunuz.

Kısacası bu tür modeller elbette bir fayda sağlar ve konu hakkında bir farkındalık yaratır. Ancak EFQM veya benzeri modeller pazar – rekabet gerçeklerini bence iyimser bakış açısı olan “sen iyi ol gerisi gelir” anlayışı ile karşılayamazlar.

Rekabete karşı dayanıklı olmak önce onu fark etmek ve saldırı noktalarında pro-aktif tutum sergilemek ile olabilir. Ancak “operasyonel iyileştirme” konusu şirketlerin aklını çok karıştırdığı için belki de bu neslin şirketlerinin az bir kısmı gelecek nesil ile tanışabilecekler. Ne yapalım hayat böyle …

Çimleri “mükemmel kesen kişi” bu sayede bahçe ve çim konusunda rakiplerinin önüne geçerek kendi hayatını sürdürebileceği bir alan açıyor ise sorun yok ama açmıyor ise kendi bahçesinde eğleniyor demektir. Şirketinizin vizyonu bu ise sorun yok ama değil ise vardır … Lütfen dikkat her ikiside birer hedeftir ve size bağlıdır, yargılamak bana düşmez. Konumuz hedefiniz veya stratejiniz ile uyumlu bir aktivite dünyasında olup olmadığınızdır.

Bakalım siz bu konuda ne düşünüyorsunuz …

Geleneksel Maliyet Bakışı ile Ürünün Yaşam Döngüsü sadece 1 noktada kesişir, bu eksiklik işletmelerin olaylara bakışını, performans kriterlerini çok fazla etkiler.

Ürün yaşam döngüsünü yukarıda gördüğünüz gibi 3 aşamada incelediğimizi düşünelim (burada bahsedeceğimiz konu açısından kaç bölüme ayrıldığının önemi yok), bunlar :

- AR-GE (Araştırma, Ürün Geliştirme) – Gri Bölge,

- Tasarlanan Ürünün Üretimi – Mavi Bölge,

- Üretilen Ürünün Satışını Takiben Satış Sonrası Servisler (Kuruluş, Garanti, Bakım-Onarım, Çağrı Merkezi gibi hizmetler) – Yeşil Bölge,

olsun.

Ürünün size kaça mal olacağına, hangi koşullarda, hangi problemleri yaşayarak ona servis vereceğinize AR-GE döneminde karar vermiş olursunuz. Yaklaşık olarak üretim ve servis maliyetinin % 80′i bu dönemde belirlenmiş olur. Grafiğimiz zaman eksenindedir, AR-GE dönemi olan “Gri” bölgenin sonuna geldiğinizde ürünün kaderi aşağı yukarı belli olmuş durumdadır.

Daha sonra “ÜRETİM-SATIŞ-SERVİS” dönemine geçilir (elbetteki geriye dönüşler ile ürünü geliştiriyor olabilirsiniz ancak konumuz bu değil), grafiğimizde Mavi ve Yeşil olarak gösterilen bu dönemlerde maliyetin üzerine etkiniz oldukça sınırlı olacaktır çünkü bu dönemde vereceğiniz kararlar sonucu sadece % 20 kadar etkiler. Üretim süreçleri, kullanılacak malzemeler AR-GE döneminde belirlenmişti, artık sadece belirlenmiş olanı daha ucuza almak veya varsayılan süreden daha kısa sürede üretmek (daha kısa sürede üretmenin de maliyeti gerçekten ne kadar etkileyeceği tartışılır, kullanılan kaynakların darboğaz olmadıkları durumda yapılacak iyileştirmeler sonucu etkilemeyebilir) gibi karar veya performans imkanlarınız var. Servis açısından da benzer bir durum var; diyelim ki bir makina yaptınız ve çok zor ulaşılan bir noktada kullanılan ekipman sık sık arıza yapıyor … dikkat ederseniz bundan sonra tek yapabileceğiniz vidaları hızlı çevirmek !

Masrafların gerçekleşmesi açısından bakarsanız ise durum tam tersidir, masrafların sadece % 20’si AR-GE döneminde geriye kalan % 80′i ise “ÜRETİM – SATIŞ – SERVİS” sürecinde gerçekleşir.

Peki bütün bunların “Geleneksel Maliyet Bakışı” ile ne ilgisi var ?

Geleneksel Bakış ÜRETİM sürecini mercek altına alır (Yeşil Bölge) , masrafları doğru!, adil! dağıtabilmek için dağıtım anahtarları konusunda zaman harcar, üretim operasyonlarının gerçekleşme sürelerine dikkatle bakar (acaba planlandığı gibi mi diye … planlananın nasıl planlandığı, başka yolun olup olmadığı bu aşamada önemini çoktan yitirmiştir), kim daha hızlı yapıyor diye düşünülür, acaba Ahmet Osman’dan daha mı eline çabuk diye ölçümler yapılır, satınalma “seçimi” önceden yapılmış malzemeyi daha ucuza almak için tedarikçinin üzerine gider (tabi gidebiliyor ise!), türlü faiz, amortisman hesapları yapılır. Bütün bunlar Geleneksel Maliyet Muhasebesi açısından yapılması gerekli eylemlerdir ve bir kısmı gerçekten de önemli faydalar sağlar ancak “nasıl ve ne kullanılarak üretim yapılacağı” önceden bellidir ve artık elimizde çok fazla koz yoktur. Bu nedenle “Geleneksel Bakış” Toplam Maliyeti pek fazla azaltmaz, çünkü bu aşamada verilecek kararlar toplamı sadece % 20 etkiler.

Maliyetini düşürmek isteyen firmalar dizayn aşamasından başlayarak maliyet değerlendirme sürecini başlatmalı, ölçe sistemine AR-GE dönemini eklemelidir.

Rakibiniz mi var ? Aranızda bulunan farkı nasıl açacak veya kapatacaksınız ?

Önce bugün ufak da olsa bir üstünlük sağlamalısınız, eğer müşterinizin değer verdiği bir konuyu işledi iseniz bu ufacık fark giderek büyüyecek ve ya farkı açacak veya kapatmış olacaksınız (müşterinin değer vermediği konularda ne yapsanız fark etmez). Elbette üzerinde çalışacağınız konu başlıklarını arttırırsanız şansınız da o kadar fazlalaşacak.

Örneğin kısa teslim süresi, samimi bir kalite anlayışı, temizlik, ürünün “tam ürün” olması (mesela bir lokantada çevrilmiş tavuk istediniz ve bir kaç patates ile önünüze geldi, başka bir yerde ise biraz patates, biraz iç pilav, biraz domates, bir bardak ayran ile geldi … hangisi tam ürün ?), iyi fiyat (en ucuz olmayabilir), samimi bir servis (efendim bize söylenen bu ne yapalım … veya bu bizim bankamızın kuralı gibi saçmalıkların duyulmayacağı konuşma ve yazışmalar) … Siz de kendi işinizi düşünürken “kendinizi sizin şirketin müşterisi” gibi hayal edin ve gerekeni yapın, faydasını göreceksiniz.

İnsanların satın alma veya bir işi yapmaya karar verme kurgusu herhalde en çok işlenen konulardan birisidir. Ben konuya basit bir sistematik ile yaklaşmak istiyorum …

Bir insanı harekete geçiren sebepler, eğer amacınız satış veya bir işi yaptırmak ise bunlar ile ilişkili bir mesajınız olsa iyi olur :

Fizyolojik : Açlık, Susuzluk, Dinlenme, Seks, Korunma, Uyku, Isınma, Soğuma, Hareket

Psikolojik : Merak, Sorumluluk, Bağımsızlık, Aşk, Rekabet, Onur, Kendini İfade, Taklit, Saldırganlık, Kontrol, Yakınını Koruma, Gevşeme, Zevk, Beslenmek, Düzenlilik

İstek / Arzu : Başarı, Etkileme, Güzellik, Konfor, Kabul Görme, Bilinme, Sosyalleşme, Eğlence, Farklı Olma, Mesafeli Olma, Beğenilme, Sahip Olma, Statü

Uzaklaşma : Korku, Depresyon, Stres, Acı, Hastalık, Baskı, Üzüntü, Rahatsızlık, Kaygı, Kaybetme, Zarar Görme,
Alay Konusu

Peki bu sebepler hangi sıra ile işlenebilir, öncelikler var mıdır ?

Sıralama konusunda iki farklı model kullanabiliriz bunlardan ilki Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi olacak :

Maslow diyor ki : Belirli bir kategorideki gereksinimler tam olarak karşılanmadan kişi bir üst düzeydeki kategorinin gereksinimlerini algılamaz, böyle gereksinimleri yoktur.

1. Fizyolojik gereksinimler (nefes, besin, su, cinsellik, uyku, denge, boşaltım)
2. Güvenlik gereksinimi (vücut, iş, kaynak, aile, sağlık, mülkiyet güvenliği)
3. Ait olma, sevgi, sevecenlik gereksinimi (arkadaşlık, aile, sosyal gruplar)
4. Saygınlık gereksinimi (kendine saygı, güven, başarı, diğerlerinin saygısı, başkalarına saygı duyma)
5. Kendini gerçekleştirme gereksinimi (erdem, yaratıcılık, doğallık, önyargısız olma, gerçeklerin kabulü)

Bu sıralamayı pazarlama için daha kullanışlı olabilen PSSP modeline çevirebiliriz :

Physiological – Security – Social – Personal

Yiyecek, İçecek, Dinlenme, Isınma …

Sağlıklı yiyecekler, İlaçlar, Eksersiz yapma, Emniyet sağlayan ürünler

Arkadaşlık, Sevgi, Beğenilme, Statü sembolü olan ürün ve hizmetler

Eğlence, Özgürlük, Gevşeme, Hobi seviyesi

Her ne kadar bunlar birer sıralama da olsa insanlar bir seviyede olan ihtiyacını karşılamadan farklı bir seviyede bulunan ürün veya hizmeti alabilirler. Çoğu kez “Statü” – “Beğenilme” gibi gerekçelerin insanlara beklenmedik işler yaptırdığı ise bilinen bir durumdur.

PSSP modelinde Maslow’da olduğu gibi bir sıralamadan çok “vurgu noktaları” vardır. Örneğin bir çerezi satarken “açlık yatıştırma” veya “eğlencenin parçası olma” gibi tamamen farklı iki vurgunun kullanıldığını izlediğiniz reklemlardan hatırlıyorsunuzdur.

Bu konuya devam edeceğim …

Balanced Scorecard, Dengelenmiş veya Dengeli Şirket Karnesi veya Kurumsal Karne ismi verilen uygulama firmanın uzun vadeli hedefleri ile kısa vadeli hedef ve aksiyon planını bir arada tutmak, atılan adımların uzun vadeli hedeflere hizmet edip etmediğini ölçmek ve şirket çalışanlarının hedefleri ile şirket hedefleri arasında ilişki ve dengeyi sağlamak amacı ile hazırlanır.
Bu uygulamada firma içinde sürdürülecek herhangi bir çalışmanın bu karne ile ilişkilendirilmesi, eğer çalışma ile karne ilişkilenmiyor ise hangisinde ne tür bir değişiklik yapılacağına yönetim tarafından karar verilmesi gerekir. Bu sayede şirketin her zaman aktif ve tutarlı iş planı olması, hedeflere uygun olmayan adımların sorgulanması kolaylaşır. Şirket üst yönetimi açısından bakıldığında karnenin 4 temel bölümü bulunmaktadır. Karne bölüm veya kişi seviyesine indirildikçe aynı tanıma sadık kalınarak ilişkilendirme yapılmalıdır.

Şirket Karnesinin 4 Ekseni

1. Finansal değerlendirme

2. Müşteri açısından değerlendirme

3. İç işlemler, verimlilik, operasyonel iyileştirme

4. Geliştirme, inovasyon ve öğrenme

Kendine ait işi olanlar olmayanlara göre daha fazla konuda endişeli olurlar. Bir yerde çalışıyorsanız maaşınız ile ay sonunu nasıl getireceğiniz veya terfi edip etmeyeceğiniz gibi konularda endişe duyarsınız.

İş sahibi olduğunuzda maaşları ödeyebilip ödeyemeyeceğiniz, birisini terfi ettirdiğinizde diğerlerinin ne yapacağı, masraflarınızı zamanında nasıl ödeyeceğiniz, tedarikçilerinize yapılacak ödemeler, müşterilerinizin şikayetleri, nasıl daha iyi tanıtım yapacağınız, doğru insanları nasıl seçeceğiniz, yeni müşterileri nereden bulacağınız ve bütün bunlardan uzaklaşıp kendinize nasıl zaman ayıracağınız … gibi konuları endişe duyulacaklar listesine eklemelisiniz.

Bütün bunlar varken farkında olmadan işinizi sabote ediyor da olabilirsiniz (bunu bir yerde çalışanlar da yapıyor olabilir)

1. Uzun vadeli hedeflere yoğunlaşıp uykuya dalmak ve bugünü kaçırmak

Şimdi ile uğraşmak “aktif” ve “enerjik” olmayı gerektirir, halbuki ileriye dönük plan yapmak insanı rahatlatır, düşler dünyasına sokar. Drucker “strateji yarın yapılacak bir şey değildir” diyor. Bugün yaptıklarınız yarını oluşturacaktır, bugünü ihmal ederseniz yarınınız da olmayacaktır.

Ancak bunu günün sorunları arasında kaybolmak diye anlamayın, bir planınız olmalı ve her gün bunun adımlarını uygulamaya, dönem dönem hedef ile ulaşılan noktayı ölçmeye çalışmalısınız. Geleceğinizi yaratacak olan sizsiniz, dolayısı ile zamanınızı akıllıca kullanmalı, kısa dönem işlerini hızlı bitirmeli ve her gün geleceği oluşturacak olan aktivitelere de yer açmalısınız.

2. Sistematik olamamak, sistemi oluşturamamak

Sistemli olduğunuz zaman her işi sizin yapmanız gerekmez. Böyle söyleyince bir şey anlaşılmadığını bildiğim için açıklayayım.

İş ve süreçleriniz tarif edilmiş olmalı, eğer tarifleri olur ise başkaları da yapabilir, böylece yükünüzü yaymış olursunuz. Bu iş tıpkı bir yemek tarifi gibidir, bazılarının tarifi ile çocuklar bile usta bir ahçı olabilir.

Bu konuda da Drucker’dan bir alıntım var. Drucker “Yaşamı Sürdürebilmenin Koşulları” olarak aşağıdaki 4 maddeye dikkat çekiyor ve paralel işletilmeleri gerektiği söylüyor.

1. Organizasyonlar verimsiz olan süreç, ürün, faaliyetlerini sistemli olarak yok etmelidir.
2. Organizasyonlar kendilerini sürekli iyileştirmelidir.
3. Organizasyonlar sistemli olarak “neyin başarılı olduğunu” sorgulamalıdır.
4. Organizasyonlar sistemli olarak inovasyon kanallarını araştırmalı ve oluşturmalıdır.

Prosedür ve işleyişinizi başı sonu belli bir kurguya dönüştürüp çalışanlarınızı bu düzen için eğittiğinizde sürdürülebilir bir organizasyonunuz olacaktır.

3. Küfenizin içinde fazla safra taşımak

Artık sizi büyütmeyen (eskiden geçerliydiler) metod, ürün, tesis, müşteri grupları ile zaman harcadığınızda yaşam ile ölüm arasında vaktinizi harcamış olursunuz. Devamlı ovada, açık arazide çarpışan bir komutan bir kale ile karşılaştığında aynı yöntemleri kullanabilir mi ? Radyo yerine televizyon, cep telefonları ve bilgisayar kullanılırken sizin “radyo” satmaya çalışmanız bir intihar değilmidir ?

İş süreçlerinizin nereden başlayıp nerede bittiğini biliyormusunuz, süreçlerinizin aslında ne kadar uzun ve insan enerjisini emdiğini hiç değerlendirdiniz mi ? Masraflarınızı gerilim politikası ile azaltabileceğinizi mi düşünüyorsunuz … Her kes ve her işletme sırtında ne taşıdığını ve niçin taşıdığını bilmeli, fazlalıkları atmalıdır. Bunlar ürün de olabilir müşteri de …

4. Rakibi ve rekabeti anlayamamak, küçümsemek

En iyi ürün, en iyi akıl, en iyi organizasyon yeteneği sizde. Rakipler de kim oluyor, varsın adamlar sizden 100 kat büyük olsunlar, ne var ki bunda … siz bambaşka bir iş yapıyorsunuz.

Büyük hata.

Rakip büyük veya küçük olabilir, her zaman size öğreteceği şeyler vardır ve üstelik yeterince yaklaşabilirseniz bedavadan hayat bilgisi dersi almış olursunuz. Örneğin bir mahalle veya küçük bir şehirde çok başarılı bir dükkansınız veya bir kaç tane dükkanınız veya fabrikanız var. Ancak ulusal veya global boyutta sizden çok daha büyükler var ise “radara yakalanmadan ilerlemek” hakkında biraz çalışmalısınız. Yoksa o küçümsediğiniz rakipler üstünüze geldiğinde ne yapasınız bilmem.

En az iki tür rakip hakkında uyanık olmalısınız, onlar size çok şey öğretir.

İlki doğrudan size rakip olanlar, sizinle aynı işi veya çok benzer işi yapanlar. Örneğin bisiklet üretiyor iseniz çocuk bisikleti, dağ bisikleti, yarış bisikleti üretenler size ilham kaynağı olabilirler, ama saygı ile ve öğrenmek için incelerseniz.

İkincisi ise sizi ikame edebilecek olan rakipler. Örneğin siz dağ bisikleti üretiyorsanız insanlar sizin ürününüzü sağlıklı olmak, tabiat ile bir arada olabilmek, arkadaş grupları içinde bulunmak için tercih edeceklerdir. Ancak benzer sonuçları yaratacak olan doğa fotoğrafçılığı sizi tamamlayabileceği gibi sizin işinizin rakibi de (ikamesi) olabilir.

5. Olaylara reaktif karşılık vermek, içine kapanmak

Siz bir iş sahibisiniz ama her şeyi en iyi siz bilemezsiniz, eğer biliyor olsaydınız şu anda dünyanın en başarılı insanı olarak dergilerin kapağını süslüyordunuz.

Elbette yaptığınız herşeyin içinde varsınız, işinizin bir çok detayını başkalrından daha iyi biliyor veya hissedebiliyorsunuz. Ama bunlar sessizce şikayetleri dinlemenize, yeni fikirlere karşı “sizin aklınıza gelmediği için” karşı çıkmanıza, onları geliştirmek ve ders çıkartmak yerine karşınızdakini aptal yerine koymanıza, bir projeniz başarısızlığa uğradığında üzerine bir su içip tecrübe hanenize yazmanıza engel olmamalı.

Kendi işinizi kurmayı düşünüyorsanız önce kendinize karşı dürüst olarak aşağıda bulunan listeyi gözden geçirmenizi öneririm. Her ne kadar bu özellikler başarısız olmanızı garanti etmiyor ise de işinizin zor olabileceğini işaret ederler. Ancak kendilerinin farkında olanların çalışarak bu özellikleri pozitif yönde değiştirebileceklerini de varsaymak gerekir.

1. Karar vermekte güçlük çeken, kararsız birisi misiniz ?

Eğer aklınızdan kendi işinizi kurmak geçiyor ise önce karar verebilmeyi, onu hayata geçirmeyi ve sonuçları ile yaşamayı içinize sindirmelisiniz. Karar vermek için her şeyin tam olmasını, hiç bir risk unsurunun kalmayacağı zamanı bekleyen birisi iseniz fırsatları da kaçıracağınız kesin.

Zaten sıfır risk diye bir şey de yoktur.

2. Sorumluluk almıyorsanız

Eğer her şeye bir bahane bularak başınıza gelenleri açıklıyor, olayların içinde kendi payınızı görmüyor iseniz serbest çalışmak size göre değildir.

Bir iş sahibi baştan sona “sorumluluk alan”, bahane üretmeyen ama çare üreten birisi olmalıdır.

Müşteri şikayetleri olduğunda elemanlarınızı veya başka şeyleri bahane edecek iseniz bir daha, hata iki kez daha düşünmelisiniz.

3. Sizi tek motive eden şey para ise …

Kuracağınız iş belki sizi çok zengin edecek belki de çok para kaybettirecek. Ancak süreç muhtemelen uzun olacak ve ilk başta başınızdan aşağı para yağmayacaktır. Bu dönemi geçebilmeniz için yüksek motivasyona sahip olmalısınız ve tek motivasyon kaynağınız para ise kısa sürede havlu atmanız olası … Niçin kendi işinizi kurmak istediğinizi bir daha düşünün, ilk başta “para” geliyor ise güçlükleri aşabilmeniz mümkün olmayabilir.

4. Uçlarda gezer misiniz

Eğer bazen moraliniz çöküyor bazen ise aşırı iyimser oluyorsanız şansınız açık olsun. Her kötü olayda moraliniz dibe iniyor ise işinizi sağlıklı sürdürebilmeniz çok mümkün değildir.

Aşırı uçlarda gezindiğiniz zaman yanınızda çalışanlar veya bu dönemlerde karşılaştığınız müşterileriniz, tedarikçileriniz size olan güvenlerini kaybedebilirler.

5. Kronik olarak dağınık birisi iseniz

Eğer hem dağınık hem de aradığını bulamayan birisi iseniz (bazıları dağınıktır ama aradıklarını bulurlar), faturalarınızı ödemeyi unutuyor iseniz, dağınıklık sizi rahatsız etmiyor ise bunlar işinizi baltalayabilir.

Tam tersi olarak düzen hastası iseniz de işiniz zordur. Bu seferde dayanılmaz bir patron olup iş yapmak yerine ortalığı toplamak ile ömrünüzü geçiriyor olabilirsiniz.

En iyisi yapılması gerekeni verimli bir şekilde yapabiliyor olmaktır.

6. Başladığınız işleri bitirmeyenlerden misiniz …

Eğer başladığınız işleri tamamlama konusunda problemleriniz var ise paranızı ve zamanınızı başka konularda harcayın, iş kurmak size uygun olmayabilir.

Kendinizi fikir adamı gibi görüyor iseniz, iş fikirleri etrafınızda uçuşuyor ama siz onları hayata geçirmek için bir şeyler yapmıyor iseniz iki yolunuz var. İlki iyi bir uygulayıcı ile yola çıkmanız ikincisi ise hiç başlamamak.

7. Kendinizi ve şirketinizi iki ayrı şey olarak görüyor iseniz

Bazıları şirketlerin “tüzel kişilikleri” arkasına geçip konfor zonu yaratabileceklerini düşünür. Şirket sizin ise neyin arkasına geçip saklandığınızı bir daha düşünün.

8. Alışılmışa tutunacak iseniz

İş hayatı, tüketim alışkanlıkları, alışveriş biçimi, beklenti seviyeleri değişiyor. Eğer kendi konforunuz için değişimi görmemeyi tercih eden birisi iseniz işiniz zor demektir.

Kuracağınız iş geçmişte popüler olmuş olan belki de şimdilerde ölmekte olan bir konu ancak siz tersine inanmak istiyorsunuz. Veya herkes yapıyor ben de yapabilirim diyorsanız kıyasıya rekabete hazır olun.

Değişimi kendi lehinize kullanmayı, öğrenmeye açık olmayı ön plana almamak size pahalıya mal olabilir.

9. Limitsiz yaşamak için mi iş kurmak istiyorsunuz …

Tamamen hür, istediğiniz zaman istediğiniz işi yapabilmek, istediğiniz saatlerde çalışabilmek için mi kendi işinizi kurmak istiyorsunuz. Keşke böyle bir şey mümkün olsa !

İş hayatı seçtiğiniz konuya göre bir disiplin içinde gerçekleşir, aksini düşünmeniz serbest, elbette kendi paranızla.

10. Sözünüzde durur musunuz …

Dürüstlük esas, konular değişir, her şey değişir ama bu kural değişmez.

Söz verip unutamazsınız, müşterinize bana ne diyemezsiniz, garanti verip sırtınızı dönemezsiniz …

Bunları yaparsanız işiniz olmaz, iş sahibi olamazsınız …

11. Bir desteğiniz var mı ?

İş sahibi olmak zordur. Aileniz, arkadaşlarınız yapacağınız işe karşı olabilirler, ekonomi zaten arkanızda olmayabilir. Bu durumda iç direncinizi, niçin bu işi yapmak istediğinizi ve tamamlama enerjinizi gözden geçirmelisiniz.

Desteği olanlar daha kolay mesafe alacaktır, kendi başına olanlar ise sadece kendilerine iki kat güvenmek zorundalar, çünkü hem işi yapacak hem de etrafının negatif tavırları ile uğraşacaklar.

12. Ben çok iyi yaparım, herkes bayılacak ve hemen alacak

Dünya sizin gibiler ile dolu. İlk sormanız gereken soru şu : Niçin benden alsınlar ?

Eğer bu soruya çok hızlı cevap veriyor iseniz bir de şunu denemelisiniz : Niçin benden almayıp diğerlerinden alsınlar ?

Bu dünyada çok iyi, çok güzel olanın çok tercih edileceği diye bir şey yoktur. Böyle bir inancınız var ise önce bunu gözden geçirmelisiniz. Önce pazarlama ve satış aksiyonlarını düşünmelisiniz, üretim ise ikinci aşamanın konusudur.

Eğer şu anda kendinize ait bir işiniz var ve yukarıda listelediklerimden bir kaçı size uyuyor ise dikkat. Hemen onları iyileştirmelisiniz.

Şirketler pazarlama konusuna hak ettiği önemi vermez ise başları beladan kurtulmaz. Bugünün iş dünyasında üretebilmek artık çok zor değil, zor olan kendinizi müşteriye ve pazara anlatabilmeniz.

1.   Bir müşteriden alınan en önemli sipariş “ikincisidir”.

2.   Bir reklam veya tanıtım kampanyası yapmadan önce bütçenizin bir kısmını “test” etmek için harcamalısınız.

3.   Müşterinin motivasyon ve davranışlarını anlamak bir opsiyon değil mutlak bir gerekliliktir.

4.   İyi tasarlanmış bir broşürü iyi seçilmiş bir gruba gönderdiğinizde %1 oranında tepki alabilirsiniz.

5.   Bir siparişin alınmasından gönderilmesine kadar harcanan enerji her zaman “nasıl daha az olabilir” diye sorgulanmalıdır

6.   Tekrar etmenin gücüne inanmalısınız ve pazarlama mesajınız tutarlı olmalı.

7.   Pazarlama aktiviteleri sadece satış değil aynı zamanda para kazandırmalıdır

8.   Yeni bir müşteriye satış yapabilmek için mevcut olan müşterinize göre 5 kat daha fazla kaynak harcarsınız.

9.   Müşterinize “istediği şey” yerine “ihtiyacı olanı” satmaya çalışmak sizi kapanmaya götürebilir.

10.  Üstün ürün, teknoloji, inovasyonun veya şirket büyüklüğünüzün satış için yeterli olduğunu düşünmeyin.

11.  Yeni müşteriler peşinde koşarken mevcutları sakın unutmayın.

12.  İnsanlar ürünleri değil onların sağladığı (sağlayacaklarına inandıkları) fayda veya sonucu satın alırlar.

13.  Normal bir işletme tatmin olmamış müşterilerinin sadece % 4′ünü işitir, % 96’sını bilmez.

14.  Şikayetçi müşterilerin yarısı eğer şikayetleri dikkate alınır ise alışveriş etmeye devam eder.

15.  Müşterilerinizin sizinle yaşadığı kötü tecrübeyi paylaşma ihtimali iyi tecrübenin iki katıdır.

16.  Pazarlama bir şirketin içinde herkesin işidir.

17.  Abartılmış iddialar tatmin olmamış müşteriler yaratır.

18. İşinizin %80′inini yaratan müşterileriniz toplamın %20’sidir, onları yakından tanıyabilirsiniz.

19.  Liderlik, ikincilik gibi hiç bir pozisyonu siz elde edemezsiniz, bunu sadece müşteri ve pazar belirler.

20. Bütün yeni adımlar bir pazar bölümlendirme ile başlar.

21. Müşteri odaklı olmak onun her söylediğini yapmak değildir.

Bir performans görüşmesini berbat etmek, kötü geçmesini sağlamak istermisiniz. İşte bunun için yapmanız gerekenler …

Ne yapılmaması çok belli olduğu halde bir çok yönetici aşağıdaki gibi davranabiliyor, sonra ne mi oluyor ?

Kurulmak istenen sistem çalışmıyor, bir süre sonra da “ben zaten çalışmayacağını söylemiştim” sesleri duyuluyor.