Tedarik Zinciri

Bilirsiniz, şirketlerin raporlama dönemleri genellikle aylıktır. Diğer yandan incelendiğinde görülür ki (veya zaten biliyorsunuz) üretim yapan şirketlerde ayın ilk yarısında yapılan sevkiyat miktarı ile ikinci yarısında sevk edilen miktar oldukça farklıdır, dönem sonu yaklaştıkça sevkiyat hızı da giderek artar.

Buna Ay Sonu Sendromu (hokey sopası sendromu da denir) diyoruz, raporlama döneminin boyu ne olursa olsun genellikle dönem içinde davranış aynı kalır. Raporlama döneminin ilk yarısında işletme içinde verilen kararlar tezgah zamanlarının daha iyi ! kullanımına dönük olarak iş birleştirme yapılmasına, boş kalınmamasına ve birim zamanda en çok üretimin yapılmasına göre verilir… Dönem sonu yaklaştıkça ise bu düşünce biçiminin yerini “sevkiyat hedefini tutturmak” alır.

Bu andan itibaren hedef içeriyi boşaltmak ve ürünleri kapının önüne koymaktır … takip eden dönemin başından bir kaç gün alarak dönem kapatılır ve bir sonraki dönemin sonuna doğru tekrarlanmak üzere herşey normale döner.

Kıssadan Hisse : Raporlama döneminin boyunu ne kadar çok kısaltırsanız sendrom o kadar azalır, üretim içi akışınız normalleşir ve daha düzenli olur.

 

Milk Run Yöntemiyle Malzeme Toplama Sistemi (Junkai)
Çiftliklerin her gün sağdıkları sütü bir merkeze taşıması yerine merkeze ait bir aracın çiftlikleri dolaşarak süt toplaması bugünün dev şirketlerine örnek olmuş, onlarda bu sistemi uygulamışlar ve milk-run olarak isimlendirmişler.
before_milkrun_cengizpak

Her tedarikçi her hafta 1 kamyon dolusu malzemeyi fabrikaya gönderiyor olsun. Bakın nelere sebep oluyor …

Bu durumda fabrika 7 günlük stok tutmak zorunda kalır.

Gelen malzeme problemli olursa üretim durabilir, yenisinin gelmesi uzun sürebilir.

Tedarikçi 7 günlük aralar ile tahsilat yapar (en iyi koşullarda).

after_milkrun_cengizpak

Örneğimizde 5 tedarikçi var ve her tedarikçi her hafta 1 kamyon yolluyor olsun. Milk Run uygulamasına geçen fabrika her gün bir kamyonu yola çıkartıp ?sadece 1 günlük? malzemeyi kendisine taşımaya başladığında (detay hesaplara şimdi girmeyin, önce ana fikir gelir)  1 hafta içinde yine 5 adet kamyon kullanılır ancak bu senaryoda stok azalır, problem oluştuğunda daha küçük miktarlarda malzeme geri döner.

Stok ile Zaman kardeştir, süre uzar stok artar … süre kısalır stok azalır. Bu örneğimizde bunu bir kez daha görüyoruz. Tedarikçinin her hafta 1 kere yerine her gün azar azar sevk ediyor olması stoğun tazelenme hızını 5 kat arttıırdığı için fabrikanın stoğu azalır.

Tedarikçinin stoğu artar mı … şimdilik ilgilenmiyoruz. Biliyorsunuz “müşteri her zaman haklıdır, özellikle sizden çok büyükse :)

Performance-indicatorSatınalma Plan Performansı

Bu ölçek malzeme gruplarına göre ayrı ayrı tasarlanabilir, daha az önemli parçalar için günlük ölçek yerine haftalık veya aylık dönemler kullanılabilir.

Satınalma Plan Performansı = (Teslim Tarihi Bugün Olanlar ve Teslim Alınanlar) / (Bugün Teslim Alınması Gerekenler)

Malzeme Planı Performansı

Satınalma bölümünün faaliyetleri firmanın satış ve üretim planına uyumlu olmalıdır.

Malzeme Planı Performansı = (Teslim Tarihi Plana Göre Gerçekleşmiş Siparişler) / (Bütün Siparişler)

Onaylı Tedarikçi ve Malzemelerin Toplama Göre Oranı

Onaylı Tedarikçi / Toplam Tedarikçi, Onaylı Malzeme / Toplam Malzeme oranlarının zaman ekseni üzerinde artış gösteriyor olması.

Tedarikçi Sayısının Azaltılması

Toplam tedarikçi sayısının azaltılması diğer bir hedeftir, üçer aylık aralar ile ölçülebilir.

Kusurlu Malzemede Azalış

Kusurlu malzeme mikterı azalmalıdır. Bu ölçek bin veya milyon cinsinden ifade edilebilir.

Kusurlu Malzeme Performansı = (Kusurlu Malzeme Sayısı) / (Toplam Malzeme Sayısı)

Kontrola Girmeden Kullanılan Malzeme Oranı

Hiçbir kontrola uğramadan kullanılan malzeme miktarı arttırılmalıdır.

Kontrola Girmeyen Malzeme / Toplam Malzeme
www.cengizpak.com.tr


Timsah beslendiği zaman yediği her şeyi sindiriyor ve 6 ay hiç bir şey yemeden hayatına devam edebiliyor. Fil ise hergün beslenmek zorunda çünkü yediklerinin sadece yarısını sindirebiliyor.

Timsahın 84 milyon yıldır varlığını çok değişmeden devam ettiren süper bir canlı. Filler ise sadece 4 milyon sene geriye doğru gidebiliyor ve yaşamını sürdürebilmek için bu günlerde insana bile ihtiyaç duyuyor.

Her ikisi de besin zincirinin en tepesinde ve doğal düşmanı çok az olan canlılar, dolayısı ile kaderleri büyük ölçüde kendi iç verimliliklerine bağlı.

Tedarik zincirlerinde her zaman kaynakları en verimli kullananlar kalıcı olur, diğerleri hep daha fazla mücadele etmek zorunda.

Tedarik Zinciri içinde nesneler ileriye (tüketim noktasına), bilgi ve para ise geriye doğru hareket eder.
Tedarik_zinciri_cengizpak
Bilgi olarak, sipariş, ürün hakkında müşteri yorumu, son müşterinin satın aldığı miktar, talebin davranışı gibi konuları kastediyoruz. Bilgi zincir içinde ne kadar hızlı hareket ederse zincirin içinde bulunan herkes pozisyonunu o kadar hızlı ayarlayacaktır.
.
Örneğin müşterinin ?bir televizyon modelini? hiç tercih etmediği bilgisi anında zincirin içinde herkese haber verilebilse bir köşede ?o televizyon için kasa üreten? bir tedarikçi o anda ve başka hiç bir şey beklemeden üretimini durdurabilir, bir kaç gün sonra fabrikadan gelecek olan ?sipariş iptalleri? karşısında ne yapacağını düşünmezdi… ve herkes daha verimli olurdu. Şunu söylemek hiç yanlış olmaz, ?bilginin doğruluğu ve hızı zincirin içinde yer alan herkesin verimliliğini şiddetli etkiler?.
.
Ancak bilginin zincir içindeki seyahati sık sık kesintiye uğrayıp, şirket politikaları sayesinde deforme olmaktadır.
.
Tıpkı kulaktan kulağa oyununda olduğu gibi ilk söylenen cümle her noktada değişerek bambaşka bir şey haline gelir. Bir çok iyi eğitim görmüş kişinin, cin gibi yöneticilerin, danışmanların, son model bilgisayarların yer aldığı zincirin bu kadar aciz duruma düşebileceğine inanmak güçtür ama bu sonuç o kadar sık yaşanır ki bunun bir ismi bile var.
.
Bu olaya Kamçı Etkisi, BULLWHIP veya FORRESTER Etkisi denir. Bilginin sistem içinde yaptığı seyahat esnasında geriye doğru hata ve abartının arttığı ve görüntü ?bir kamçının dalgalanmasına benzediği? için bu ismi almıştır.

Not : Bu denetçi ben değilim, zaten tedarikçi denetimi yapan biri de değilim …

Tedarikçi Ziyaretinde 5 dakika kuralı

Davranış ve Tutum Herşeydir

Kalite sistemleri, kalitenin en önemli unsuru olan “davranış, tutum, vaziyet alış” ile tanımlamaya çalışacağımız konuyu ortaya çıkartmakta yetersiz kalıyorlar. Kalite sistemlerinin genellikle semptomlar ile ilgilenip bütün sistemin asıl tetikçisi olan “işletmenin sahip olduğu ana fikir” konusunun boşlukta kaldığını düşünüyorum.

Bu kanımın nasıl oluştuğunu size anlatmak istiyorum. Geçenlerde arka arkaya iki tedarikçi incelemesi yaptım, bunlardan ilki orta büyüklükte, bazı ürünlerinde kalite problemleri olan bir tesis. Düzeltici faaliyetlerini açıklayarak incelemeyi kolaylıkla geçtiler, ancak öngördükleri düzenlemeyi gerçekleştiremedikleri için daha sonra onları tedarikçi listesinden çıkartmak zorunda kaldık. Temiz ve modern bir tesisti fakat yöneticiler (ikinci nesil) kalite parametrelerine müdahale ediyor, operatörlerin uyarılarını dinlemiyorlardı.

Diğer gün 4 kişinin çalıştığı ufak bir tedarikçimize gittim. Bu tedarikçimiz ile bugüne kadar hiç bir kalite problemi yaşanmamış, hiçbir sevkiyatlarında sorun olmamıştı. Ancak bu tedarikçimizin dökümante edilmiş bir kalite sistemi yoktu. Bütün iyi niyetleri ile eksikliğin ne olduğunu anladıklarını ve yardıma ihtiyaç duyduklarını açıkladılar. İki ay sonra sistemlerini oluşturdular ve daha çok sipariş almaya başladılar. Eğer o gün dökümanları eksik diye onları tedarikçi sisteminden çıkartmış olsaydım şimdi bunlar olmayacaktı. Ancak o gün gösterdikleri yaklaşım beni etkilemişti, samimi ve iş yapmak isteyen insanlardı.

Pozitif yaklaşımın başarılı bir kalite sisteminin “kök nedeni” olduğuna inancım giderek artıyor. Çünkü her gün ne kadar iyi yazılmış olur ise olsun talimat ve prosedürlerin pozitif bir ortam olmadığı sürece uygulanmadıklarını görüyorum.

Yaptığım yüzlerce tedarikçi ziyareti sayesinde “5 dakika kuralını” geliştirdim. Nasıl olurda 5 dakika içinde bir tedarikçi hakkında net bir fikir sahibi olabilirdim ! İşte bunun için sürekli olarak yaptığım gözlemler ile sonuçları birleştirdim. Şimdi size bir tedarikçinin yapabileceği hataları özetlemek istiyorum …

İlk telefon konuşması ve ilk temas

Eğer ziyaretim bir problem için ise karşımdaki kişinin pozitif ve yapıcı olmasını beklerim. Eğer  yeni bir iş fırsatını konuşacak isek daha formal ve kurumsal bir karşılama uygun olacaktır.

Eğer bir tedarikçiye ilk kez gidecek isem fax ile harita isterim, müşterisine önem veren firmalar bunu çok önceden hazırlamışlardır. Buna ilave olarak sözlü yol tarifi de alırım, bakalım gerçekten anlatabiliyor mu ?

Tesise giriş

Tedarikçinin binasına her zaman tam vaktinde girerim. Eğer akşamdan oraya ulaşıyor isem tesisin etrafında bir tur atarım, geç vakite kadar çalışan var mı, otopark yeni arabalar ile dolu mu ( bu yöneticilerin beni karşılamak için gece kaldıklarını gösterir, iyi çalışan bir sistemleri var ise şu anda ne yapıyorlar acaba !), gecenin ilerleyen saatlerinde yükleme yapılıyor mu, ikinci vardiya kalabalık mı; izlemeye çalışırım … Böylece sabah randevuma hazırlanırım.

Tesise ulaştığımda ilk önce arabalara bakarım, eğer çok sayıda eski ve bakımsız araç var ise bu bir problemdir. Eski arabalar kötü ücret ve yüksek personel devir hızının göstergesi olabilir. Mümkün ise yükleme alanına da bir göz atarım, karışık ve düzensiz mi … ; hani binaların önünü temiz arkası karışık olur ya işte bunu anlamaya çalışırım.

Diğer yandan bir köşede duran konteynerler var ise bunlar red edilmiş parçaların depolandığı yer olabilir, içlerinde ne olduğunu araştırmakta yarar vardır. Bina temiz mi, çöp tenekeleri düzenli mi, atık kutuları işaretlenmiş mi, insanlar sizin arabama dikkatle bakıyorlar mı yoksa benimle ilgilenmiyorlar mı (kendi işlerine bakıyor olmalılar), size karşı sıcak bir gülümseme veya selamlama iyi bir çalışma atmosferinin işaretidir.

Ziyaretçiler ve müşteriler için park yeri var mı, ziyaretçilerin nereden ilerleyeceği işaretlenmiş mi, beni bekliyorlar mı, benim kim olduğumu biliyorlar mı, ilk karşılama samimi görünüyor mu … Bunlar firmanın müşteri gözü ile kendisine bakıp bakmadığını gösteren ilk detaylardır.

Şirkete giriş ve sonrası …

Beni kim karşılıyor, patron, genel müdür, bir temsilci, satış görevlisi … Açıkçası beni satış ile ilgili bir kişinin  karşılamasını istemem. Onların görevi şirketlerini en iyi şekilde temsil etmektir ama bana problemleri çözebilecek kişiler gerekiyor.

Sizi karşılayan önce nereyi göstermek istiyor ? Ben genellikle ana girişten uzaklaştıktan sonra tuvalete gitmek isterim, bu sayede herkesin kullandığı tuvaleti görmüş olurum. Eğer ortalık karışık ise bu yönetimin çalışanlarına fazla değer vermediğini gösterir. İlk bir kaç dakika içinde nasıl davranıldığı çok önemlidir. Toplantı odasına gelenler sizi selamlıyorlar mı yoksa  içeridekiler telefonlar ile toplantıya katılacak olanları mı arıyorlar. Toplantı başlarken açıkçası tanıtılmayı beklerim, zaten bu konuyu onlara gönderdiğim toplantı notunda da yazarım; toplantının ilk 15-30 dakikasını tanışmaya ve toplantı amaçlarının konuşulmasına ayırmayı isterim. Eğer onlara bir sunum yapacak isem bunu önceden yollarım ve incelenmiş olmasını beklerim.

İlk andan itibaren pozitif ve hedefe dönük bir ilişki kurmaya çalışırım, bu sayede tedarikçim kendisini daha rahat hisseder. Onların işi bizim yapamadığımız konularda bize yardımcı olmaktır, tedarikçi olmak bu anlama gelir.

Tartışılacak bir problem var ise bunu doğrudan işi yapanlara sorarım (operatörlere) eğer bunun engellenmeye çalışıldığını hissedersem yönetimin benden bir şeyler gizlemek istediğini düşünürüm, bu da beni endişelendirir. Eğer üretim operatörleri toplantıda bir köşede rahatsız oturuyorlar ise sebebini merak ederim. Onların toplantıda ve rahat olmaları yönetimin paylaşımcı olduğunun göstergesidir.

Sistemi incelemek için operatörler ile konuşmak bana göre izlenebilecek en iyi yoldur. Eğer ziyaretimin sebebi kalite sisteminin ilk kez denetlenmesi ise toplantının açılış ve kapanışına daha fazla zaman ayırırım. Bu sayede toplantının gayesi ve sonuçları daha iyi anlaşılmış olur.

Tedarikçi firmanın yönetim stili, işine gösterdiği bağlılık, müşteri ve çalışanlarına verdiği değer hakkında ilk 5 dakika içinde edindiğim fikir benim için çok önemlidir ve bu konuda çok az yanılmışımdır.Ziyaretimin sonunda tedarikçimin kalite sisteminin sınırlarını, kalite konusuna verdiği önem (gerçekten ne yaptıkları) ve en önemlisi şirketin sürekli gelişip gelişemeyeceğini anlamak isterim.

Puanlama benim için en önemsiz konudur, çünkü çoğunlukla sistemin dökümanlar üzerinde nasıl çalıştığını gösterir. En önemlisi “yönetimin davranış biçimidir” ve bu da çoğunlukla puanlanamaz. Ben bu konuda ne düşündüğümü mutlaka raporumun en başında belirtirim.

İkinci olarak en önem verdiğim konu “verilerin detaylı olarak incelenmesidir”. Kaç örnek alındı, kaç kusurlu ürün var, kimler ile görüşüldü, tesisin hangi noktalarını gördüm … bunların hepsini detaylı olarak saklarım. Her ne kadar bunları benim yöneticilerim okumazlar ama daha sonra tedarikçiyi geliştirebilmem gerektiğinde bunlar çok işe yarar.
www.cengizpak.com.tr

tedarikzinciri

“Tedarik Zinciri” içinde bir çok üyeyi, şirket ve ilişkiyi barındırır. Bunların arasında zayıf olanlar sürekli yok olurken yerine daha güçlü üyeler katılır, bazen de zincir içinde bulunan biri kendisinden önce veya sonrasında yer alan birini yok ederek kendisini büyütür. Tedarik Zinciri, üyeleri için hem kazanç hem de tehdit demektir.

diverokSol tarafta gördüğünüz işaret SCUBA yapan kişiler arasında OK (Okey, bir problem yok) anlamına gelir. SCUBA yapanlar bu işareti dalış esnasında sık sık kullanır (problem olmadığını yanında olan arkadaşına aktarmak için, SCUBA yapanlar tek başlarına dalış yapmadıkları için sürekli olarak işaretleşirler). Fotoğrafta yer alan kişi size bu işareti yaparak sorun olmadığını belirtmek istemektedir.

Ama onun göremediği ciddi bir problemi olduğunu siz bulunduğunuz yerden bakınca görebiliyorsunuz. İşte içinde bulunduğunuz tedarik zinciri de bu tür tehditler ile doludur, 360 derece bakarak problemleri zamanında görüp tedbir alabilir ve içinde bulunduğunuz zincirin nimetlerinden faydalanmaya devam edebilirsiniz.