CengizPak.com.tr

Bu sefer olmamış olabilir, denemeye devam etmezseniz daha sonra hiç olmayacak !

Geçen gün daha 6 ay önce iş hayatına atılmış olan oğlum broşürlerini hazırlattığı matbaanın patronu ile yaptığı konuşmayı şöyle aktardı :

- Baba herkesin problemi aynı, o da çalışanlarından, işe sarılmadıklarından, titiz olmamalarından şikayet ediyor … tıpkı benim gibi. Bu işler hep böyle midir ?

Tabii ben bir danışman olduğum için bana sorması çok doğal.

İşte o anda bir şimşek çaktı …

Bütün patronlar işleri mükemmelen bildiklerine göre o zaman on – onbeş şirketin (gerekirse 100 – 200, ne de olsa ucunda muhteşem bir fırsat olabilir) patronu bir araya gelip bir şirket kursalar ve sadece kendileri çalışsalar acaba ortaya SÜPER ŞİRKET çıkar mı ?

Bu ne saçma bir şey demeden önce iki (2) kere düşünün.

Birincisi bütün işleri bilen mükemmel bir kadro ortaya çıkacak.

İkincisi ise çalışanlarından şikayetçi olamayan bir şirket yönetimi.

Peki, niye olmaz ?

Yorumlarınızı bekliyorum …

Kendinizi işin altında ezilmiş, başınızı kaşıyacak vakti olmayan birisi gibi mi görüyorsunuz ?

İşinizde ilerlemeniz yavaşladı mı ?

Aynı işleri çok iyi yaparak ilerleyemeyeceğinizi mi anladınız yoksa !

Ne kadar sıkı çalışırsanız çalışın sonunda yapabileceğiniz saatleriniz ile sınırlıdır. Dolayısı ile yapabilecekleriniz ve yardımcı olabileceğiniz insanların sayısı sınırlıdır. Sonuçta başarınız sınırlanmış olur.

İşinizde iyi iseniz insanlar sizden daha fazlasını ister. Sonuçta yükünüz ve gerginliğiniz artar, yetişemeyince de mutluluğunuz artmaz. Diğer yandan bu durumun iyi yanı da var. Eğer bu sınırları kaldırabilirseniz büyük bir başarıya ulaşabilirsiniz.

Sınırları kaldırabilme, probleminin çözümü delege etmeyi öğrenmek ile başlar, sizden istenenleri başarı için organize edilmiş bir ekibe devredebilmeyi tamamlamadan sizin de işinizde çok ilerlemeniz mümkün olmayacaktır.

İnsanlar niçin delege etmez ?

İşlerinizi doğru biçimde delege edebilmeniz için delege etmekten kaçınıyor olmanın bir numaralı sebebini düşünmeniz gerekir.

Çoğu kişi ön hazırlık için harcanacak zaman ve enerjiden kaçındığı için delege etmez.

Örneğin tasarımını yaptığınız bir ürünün broşürünü siz mi daha iyi ve hızlı hazırlarsınız yoksa şirketinizde çalışan başka birisi mi ?

İçini dışını bildiğiniz, rüyanızda bile gördüğünüz bir ürünü kim sizden daha iyi anlatabilir ki ! Üstelik bunu yapıyor olmaktan zevk de alıyor olabilirsiniz. Asıl soru sizin için eğlenceli olup olmayacağı değil, bunun zamanınızı kullanmanın en iyi yolu olup olmadığıdır.

İlk bakışta işi yapmak bir başkasına arkasındaki stratejiyi anlatmaktan daha kolay gözükse de bir başkasına delege etmek için 2 iki iyi sebebiniz var :

1. Eğer o ürünü en iyi anlatabilecek kişi sizseniz muhtemelen etkin bir pazarlama stratejisini oluşturmak, yeni fikirler üretmek için de en ugun kişi sizsiniz. Başka ve katma değeri düşük işler ile zamanınızı harcadığınızda işinizi büyütmeniz zora girecektir.

2. İşleri delege ederek, başkalarını işe dahil ederek onların yeteneklerini geliştirmelerini sağlayacaksınız. Bir sonraki sefer benzer bir konu ile karşılaştıklarında hazır kuvvetlere sahip olmuş olacak ve ikinci kez için daha da az zaman harcamış olacaksınız.

Delege ediyor olmak hem sizin zamanı daha iyi kullanmanızı sağlayacak hem de ekibinizin yetişmesini destekleyecektir.

Ne zaman delege etmelisiniz

Delege etmek hem edene hem de işi üstlenen kişiye yararlı olur, ancak her şey delege edilmez. Delege edip etmemeye bu beş soruyu kendinize sorarak karar verebilirsiniz :

- İşi yapabilecek yetkinlikte birisi var mı ? Bu iş başkası tarafından yapılabilir mi yoksa mutlaka siz mi yapmalısınız ?

- Bu iş bir başkasının yeteneklerini geliştirmesine yardımcı olabilir mi ?

- Bu iş veya benzeri ileride tekrarlanacak mı ?

- Delege edebilmek için zamanınız var mı ? İşi alan kişinin eğitimi, izleme ve bir hata durumunda yeniden üzerinde çalışabilmek için …

- Bu iş delege edilmesi gereken bir şey mi yoksa sizin içinde olmanız mutlaka gerekiyor mu ?

Düşünmeniz gereken konu topun yere düşüp düşmeyeceği. Eğer delege ettiğiniz iş beklediğiniz gibi sonuçlanmaz ise toparlamanız mümkün mü ? Başarısızlık halinde kayıp önemli mi ?

Eğer sonuçlar sizi çok hırpalamayacak ise delege etmeniz yararlı olacaktır.

Kime delege etmelisiniz ?

Kim olduğunu seçerken 5 noktaya dikkat edilmeli :

- Tecrübe, yetenek ve işe yaklaşım

- Sizin ne kadar zaman ayırmak zorunda kalacağınız …

- Kişi ne kadar bağımsız çalışabiliyor

- İlgi alanı ve kendi geleceği için ne düşünüyor

- Mevcut iş yükü

- İstediğiniz sonucu net olarak tanımlamalısınız.

- Sınırları ve kısıtları, neyin olmaması gerektiğini anlatmalısınız.

- Nasıl bir kişiye delege ediyorsunuz, bunu bilerek süreci planlamalısınız.

1. Her şeyi soruyor mu ?

2. Ne yapabileceğini öneriyor ve yapıyor mu ?

3. Yapıyor ve sonra raporluyor ?

4. Yapmaya başlıyor ve periyodik olarak raporluyor ?

- Mümkün olan her durumda işi yüklenecek kişiler ile konuşarak, neleri üstlenebileceklerini karşılıklı anlaşarak işlerinizi delege etmelisiniz.

- Devredeceğiniz sorumluluk ve yetki konusunda sınırları belirlemelisiniz. Bazı sorumlulukları devredebilirsiniz ancak yetki konusunda daha kısıtlı davranmalısınız.

- İşe (olay yerine) en yakın kişiye delege etmeye çalışın, yukarı çıktıkça işten uzaklaşırsınız.

- Yeterli desteği vermeli, soruları cevaplamaya hazır olmalısınız. Sürecin başarısı desteğinize ve delege edilen kişinin ulaşabileceği kaynaklara bağlıdır.

Aşağıda 4 temel yaklaşım biçimi var, sizin durumunuz en çok hangisine uyuyor acaba.

1. Üretiriz biz … Yapılınca satılır. Biz buna inanırız, en önemli şey üretmektir, çok çalışırız, en iyisini en ucuza yapınca zaten satılacaktır.

2. İyi ürün satar … İnsanlar en iyisi ile karşılaşınca zaten alırlar, bu yüzden iyisini yapan otomatik olarak satar.

3. Biz satarız, ne olursa olsun … Yeterince iyi tanıtırsak, müşterileri yeterince yönlendirirsek biz her şeyi satabiliriz.

4. Pazarın değer verdiği bir şeyi yaparsak satabiliriz … Müşterinin sesini duyup, onun isteklerine cevap verecek olan ürünü ortaya çıkartırsak kolayca satabiliriz.

Bir numara “üretim odaklı” olmak demek. Üretimin kutsal ve kazanmak için yeterli olduğuna inananlar, fabrikasında bulunan makinaların sesleri ile yaşayanlar bu gruba girer.

İkincisi ise “ürün odaklı” grubu temsil ediyor. Mükemmel ürün peşindedirler, satabilmek, kazanabilmek için yapılması gereken “en iyi üründür”. Ben bir makarna yaparım parmaklarınızı yersiniz diyenler bu gruba girer, bir gün öyle bir makarna yapacaklardır ki herkes şaşıracaktır.

Üçüncüsü ise hızlı satıcıların bulunduğu grup yani “satış odaklı” olanlar. Bu firmalar yeterince müşteriye yeterince konuşunca olacağını düşünür, daha çok taktikler konusunda çalışırlar.

Dördüncü grup ise “pazarlama odaklı” ve 4′lünün en gelişmiş olanıdır. Üretebilme, ürün ve keskin satış becerilerine “müşterinin sesi” gibi önemli bir ayrıntıyı eklerler. Herkes kendisini “hatalı” olarak bu grupta görür, herkes müşteriyi anladığını düşünür.

Firmalar müşterilerini hakikaten anlıyorlar mı acaba ?

Bir işletme bir diğerine çok benzer görünüyor iken aynı zamanda fark yaratabilir mi ?

Bir iş kolunda tamamen farklı olmak ile tamamen aynı olmak arasında herhalde onlarca belki yüzlerce pozisyon vardır. Şirketler bu pozisyonların bir kaç tanesine sahip çıkarak dünya çapında yıldız olabilir veya hiç bir şey olmayabilirler. Yıldız olmak ile hiçbir şey olmak arasında rekabet faktörlerini anlamak veya anlamamak yatar.

Özgün bir öneriniz yoksa şirketiniz dümensiz bir tekne misali gezinir …

Ortam müsait ise (konjonktür) özgün bir öneriniz olmasa da uzun süre problemsiz devam edebilirsiniz. Örneğin İstanbul’un zaten çok az sayıda olan marinaların birinde bir mekanınız olabilir, burada hiç rekabetçi ve hiç özgün olmayan nesneleri oldukça pahalıya satıyor olabilirsiniz. Deniz kenarında ve insanların tercih ettiği bir yerde olduğunuz için işiniz sürer. Rekabet faktörlerini okuyup okumamanız bu durumda önemli değildir ama ne zamanki iki sokak arkaya taşınırsınız işte o zaman rekabet üzerinize kabus gibi çöker.

Şirketiniz bu türden bir avantaja sahip ise özgün öneri konusu doğal olarak sizin konunuz değildir. Ancak çok az şirket bu tür bir ortama “uzun süre” sahip olabilir. En sonunda o marinada olmuyor ise başka bir marinada daha üstün hizmet üreten biri çıkacaktır.

Bir “özgün öneri” üretirken seçenekler sonsuz gibi görünebilir ancak müşterilerin gerçekten değer verdiği ve sizin yapabilecekleriniz doğal bir sınır yaratır; diğer yandan her farklılık özgün bir öneri değildir.

Çoğu şirketin bir özgün önerisi yoktur, bir kısmı piyasa boşken yer edindiği için bir çoğu ise parası bitene kadar işini sürdürür, sonunda kaybolurlar. Tarih başaranları yazdığı için kaybolan onbinlerce şirket kimsenin gözüne takılmaz.

Özgün öneri yaratabilmek için önce hangi boşluğu, ihtiyacı veya açığı kapatmayı hedefleyeceğinizi düşünmelisiniz. Elbette ortaya çıkan durum sizin yapabileceğiniz bir şey olduğunda başlayabilirsiniz. Bu süreç biraz analiz biraz sağduyu ister çünkü kolaylıkla ihtiyaç setini abartabilir veya gerçek dışına itebilirsiniz. Diğer yandan elinizde bulunan gücü olduğundan büyük zannetmek ve her şeyi yapabileceğinizi düşünme hatası oldukça yaygındır.

Örneğin geniş bir ürün yelpazesini stoktan karşılıyoruz dedikten sonra yarısı kadar çeşidi bile stokta bulundurmadığınız için müşteriden azar işitiyor iseniz şirketinizin operasyonu ile özgün önerisi arasında bir ilişki yok demektir. Bu durumda özgün öneriniz sadece laftan ibaret kalır. Dolayısı ile yapamayacağınız şeyi söylememek işin önemli bir tarafıdır.

Özgün öneri bir anlamda sizin misyonunuzdur, niçin var olduğunuzu açıklar. Dolayısı ile geriye kalan herşey bunun üzerine kurulacaktır, ününüz, geleceğiniz, servetiniz … Onun için net bir ifade olmalı ve her zaman tekrarlamalısınız.

Özgün önerinizi nasıl 8 adımda yaratabilirsiniz …

1. Müşterilerinize sağlayacağınız 3 faydayı net olarak ifade edin ve yazın

2. Önerdiğiniz şey müşterinin bir acısını azaltıyor veya bir performans farklılığı sağlıyor mu ?

3. Sağlayacağınız her fayda için niçin özgünsünüz sorusunu cevaplayınız

4. Niçin ve şimdi sizden almalıyız ?

5. Niçin rakiplerinizi düşünmemeliyiz ?

6. Önerinizin kanıtı veya garantisi var mı ?

7. Özgün önerinizi kısa ve anlaşılır olarak ifade edebiliyor musunuz (kısa cümle) ?

8. Uygulama alanınızda öneriniz ile uyumlu aktiviteleri tasarladınız mı ?

Kolay gelsin, yardıma ihtiyacınız olursa arayabilirsiniz …

Şirketler pazarlama konusuna hak ettiği önemi vermez ise başları beladan kurtulmaz. Bugünün iş dünyasında üretebilmek artık çok zor değil, zor olan kendinizi müşteriye ve pazara anlatabilmeniz.

1.   Bir müşteriden alınan en önemli sipariş “ikincisidir”.

2.   Bir reklam veya tanıtım kampanyası yapmadan önce bütçenizin bir kısmını “test” etmek için harcamalısınız.

3.   Müşterinin motivasyon ve davranışlarını anlamak bir opsiyon değil mutlak bir gerekliliktir.

4.   İyi tasarlanmış bir broşürü iyi seçilmiş bir gruba gönderdiğinizde %1 oranında tepki alabilirsiniz.

5.   Bir siparişin alınmasından gönderilmesine kadar harcanan enerji her zaman “nasıl daha az olabilir” diye sorgulanmalıdır

6.   Tekrar etmenin gücüne inanmalısınız ve pazarlama mesajınız tutarlı olmalı.

7.   Pazarlama aktiviteleri sadece satış değil aynı zamanda para kazandırmalıdır

8.   Yeni bir müşteriye satış yapabilmek için mevcut olan müşterinize göre 5 kat daha fazla kaynak harcarsınız.

9.   Müşterinize “istediği şey” yerine “ihtiyacı olanı” satmaya çalışmak sizi kapanmaya götürebilir.

10.  Üstün ürün, teknoloji, inovasyonun veya şirket büyüklüğünüzün satış için yeterli olduğunu düşünmeyin.

11.  Yeni müşteriler peşinde koşarken mevcutları sakın unutmayın.

12.  İnsanlar ürünleri değil onların sağladığı (sağlayacaklarına inandıkları) fayda veya sonucu satın alırlar.

13.  Normal bir işletme tatmin olmamış müşterilerinin sadece % 4′ünü işitir, % 96’sını bilmez.

14.  Şikayetçi müşterilerin yarısı eğer şikayetleri dikkate alınır ise alışveriş etmeye devam eder.

15.  Müşterilerinizin sizinle yaşadığı kötü tecrübeyi paylaşma ihtimali iyi tecrübenin iki katıdır.

16.  Pazarlama bir şirketin içinde herkesin işidir.

17.  Abartılmış iddialar tatmin olmamış müşteriler yaratır.

18. İşinizin %80′inini yaratan müşterileriniz toplamın %20’sidir, onları yakından tanıyabilirsiniz.

19.  Liderlik, ikincilik gibi hiç bir pozisyonu siz elde edemezsiniz, bunu sadece müşteri ve pazar belirler.

20. Bütün yeni adımlar bir pazar bölümlendirme ile başlar.

21. Müşteri odaklı olmak onun her söylediğini yapmak değildir.

Sadece “Müşteri Odaklı Olmak” artık yetmez, aynı zamanda “Rakip Odaklı” olmanız ve uygun stratejiyi geliştirmeniz gerekir.

Bu Seminer’e Niçin Katılmalısınız ?

Bir kaç “on yıl” boyunca müşteri odaklı üzerine konuşuluyor. Peki bu yeter mi ?

Her firma günün birinde rakibi ile karşı karşıya gelir veya baskısını, nefesini ensesinde hisseder. İşte bu tür dönemlerde “rakip odaklı” olmak gerekir. Rakip odaklı olmak ise ya savunma ya da saldırı anlamına gelir.

Rekabet stratejinizi doğru oluşturmak firmanızı ileriye götürecektir. Diğer türlü ise savaş alanından mağlup ayrılan siz olursunuz.

Bu çalışmamızda pazarlama alanını bir savaş alanı gibi görerek stratejiler oluşturmaya çalışacak, rakibin ve kendinizin yerini belirleyerek en uygun planı nasıl yapabileceğinizi izlemiş olacaksınız.

Kimler katılmalı

Şirket üst yönetimi, iş sahipleri, pazarlama ve satış yöneticileri ve ekipleri, stratejik planlama çalışması yürütmekte olan kişiler.

Rekabet Stratejileri ve Pazarlama Savaşı WorkShop İçeriği

Rekabetin oluşumu ve Porter’ın 5 kuvvet analizi

Bir şirketin hangi kaynakları rekabetçi stratejiye katkı sağlar ?

Rekabet avantajı elde etmek için Porter’ın Jenerik Stratejileri

Rekabet avantajının korunması için 4 yol nedir ?

Müşteri odaklı olmak yeterli mi ?

Saldırı ve Savunma Stratejileri

5 Temel Rekabet Stratejisi

- Yok Et ve Hasat Stratejileri, ADL ve Boston Matris analizleri nasıl yapılır

- İnşa, büyüme ve saldırı stratejileri

– Doğrudan Saldırı – Frontal Attack

– Yandan Atak – Flanking

– Kuşatma – Encirclement

– Yandan Geçme – By Pass

- Savunma stratejileri

– Konum savunm ası ve pozisyonun korunması – Position Defence

– Kanat atağına karşı savunma – Flank Defence

– Rakibin hazır olm adan saldır veya korkut – Pre Emptive

– Kontra Atak – Counter Offensive

– Hareketli Savunma – Mobile Defence

– Küçülerek Savunma – Contraction Defence

- Gerilla Stratejisi (Saldırı ve Savunma)

- Niş alanların bulunması ve Odaklanma stratejisi

- Gerilla Saldırısı

.

Yer

Green Park Pendik Oteli / gün içi ikramlar ve açık büfe öğlen yemeği

Düzenleyen : Temel Teknoloji

Hazırlayan ve Sunan : Cengiz Pak

Katılım İçin :

Seminer Katılım Ücreti : 300 TL + KDV

Telefon : 216 360 65 60   Aliye Duman

e-posta : aliye@temelteknoloji.com
Banka Bilgisi TEB Kalamış Şubesi (Cengiz PAK)
IBAN No: TR570003200004200000097043

Katılmak isteyen firmaların rezervasyon yaptırdıktan sonra katılım bedelini yukarıda bulunan banka hesabına yatırmış olmaları gerekmektedir.

Stratejik Pazarlama Seminerleri hakkında bilgi için tıklayınız >>>

Bir konuşmanın içinde hangisi hedefe yönelik bilgiyi içerip sizi heyecanlandırabilir … Niçin mi … Yoksa Nasıl mı ?

Ekonomi, siyaset veya sosyal içerikli programları her ne kadar iki senedir seyretmiyor olsam da rastlıyorum. Benim kulağıma daha çok “Niçin” geliyor … Sebzelerden, bitkilerden bahseden şahısların programlarına rastlıyorum bunlarda ise hem Niçin hem Nasıl var … Bir de yabancı kanallarda yemek programları var … onlar komple “Nasıl” ve bence çok seyredeni var.

Geçen gün TEB Kobi TV sitesine bakıyordum, bazı videolar seyrettim (bence TEB iyi bir iş yapıyor). Uzmanlar ile konuşuyorlar, yine hep kulağıma “Niçin” veya “Belirsizlik” geldi.

Uzman birisi KOBİ’lere yapmaları gerekeni anlatıyor du … sonuçta 3 tavsiyesi var

1. KOBİ’ler dünya düzenini iyi okumalılar

2. Kalite ve bilgisayar alt yapısına önem vermeliler

3. Pazarlama konusunda kendilerini geliştirmeliler

Aslında benim de eklemek istediğim bir şey var : “Çok para kazanmalı ve daha çok yatırım yapmalılar” … “NASIL” yapacakları beni ilgilendirmediği için gönlüm rahat

İnsanın aklına sorular geliyor, KOBİ dünya düzenini NASIL iyi okuyabilir, ne yapması gerekiyor, hangi adımları atacak, kim atacak, nereden başlayacak … Siz okudu iseniz söyleyebilirmisiniz ne okudunuz !

KOBİ, pazarlama konusunda kendisini NASIL geliştirecek, eylem planı ne olacak, NASIL araştıracak, NASIL uygulayacak …..

Kalite konusuna önem vermek ne demek acaba ? Ben etrafta böyle sorular sorunca bazen suratıma pek de yaşıma uygun olmayan bakışlar yansıyor… Kendime göre benim en büyük yeteneğim bu halbuki … ANLAMAMAK … Ya da ben bunu yetenek gibi görüp kendimi aldatıyorum ! Neyse bunun için çok geç, bundan sonra düzelmesem de olur.

Ne yapınca “kalite konusuna önem vermiş olunacak” … Meslek hayatımda çok tarifini, çok uygulamasını gördüm. KOBİ hangisini yaparsa rekabeti arkasında bırakacak yoksa sadece bir yaşam savaşı mı veriyor, yoksa rekabeti arkasında bırakma şansı yok mu ?

Bilgisayar alt yapısına önem vermek web sitesi yapmak mı ? ERP kullanmak mı ? Üretimden veri toplamak mı ? Hepsi birden mi ? Bir KOBİ sahibine “bilgisayar alt yapına önem ver” dersek acaba o ne anlayacak ?

Karışık konular bunlar.

Bu arada benim niçinler ile bir işim olmadığına karar verdim, kısacası niçin ise niçin şimdi ne yapacağız kısmı ile ilgileniyorum.

Şimdi buradan 5 Why sorgusuna karşıyım, onu unuttum, kök sebep bulmak ile ilgilenmiyorum anlamı çıkartmayın. Ben sadece konuyu bilmeyen insanların bilmedikleri konu hakkında laf salatası yapmalarını dinlemek istemiyorum (dikkat onlar konuşabilir ancak beni ilgilendirmemesi veya bana ulaşmaması için gerekenleri yapıyorum, demokrasi böyle bir şey) hepsi bu …

Paradigma kelimesini ilk kez ne zaman duyduğumu elbette hatırlamıyorum, siz hatırlıyormusunuz ?

Gizemli bir kelime, paradigma, paradigma değişimi … İnsana “az kişinin anladığı” bir konuşmayı yapabilme fırsatı veriyor.

Adam Smith (Powers of the Mind) kitabında “paylaşılan varsayımlar seti” şeklinde ifade ediyor, dolayısı ile dünyayı nasıl algıladığımız, balığın suyu , kertenkelenin ormanı nasıl algıladığı anlamına geliyor. Paradigma (kabul edilen kural seti) bize dünyayı anlamayı ve ileriye dönük tahminler, öngörüler yapabilmeyi sağlıyor.

Adam Smith bu konudaki sözlerini şöyle tamamlamış “bir paradigmanın tam ortasında iseniz diğer bir paradigmayı hayal etmeniz çok güçtür”.

Kelimeyi bilmiyor olsak da hayat bize bu durumu defalarca yaşatmıştır. Örneğin yeni bir ortama girdiğinizde bir farklılık ve tanımlama süreci geçiririz işte bu zaman dilimi “paradigmanın içine giriştir”. Bizden önce belirlenmiş bir kural setinin içine katılırken içerdekilerin “rahat” bizim ise “farklı” hissetmemiz normaldir. Tıpkı fakir kızın zengin çocuğun evine girişi gibi. Sonra kızımız ortamı algılar, kurallarını çözer ve onlar gibi olur … artık fakirlerin şartlarını unutmuştur (paradigmanın tam ortasında) … sonra diyelim ki vicdan azabı başlar, içinde bulunduğu ortam artık onu tatmin etmemektedir, para – pul ve mücevherler kifayetsiz kalmaktadır (paradigma değişmektedir). Kızımızın içinde bulunduğu ortam onun bazı problemlerini çözebilmekte ancak bir yandan çözemediği (vicdan azabı) sorunların sayısı artmaktadır işte bu dönem paradigmanın sonuna yaklaştığı ve yeni bir değer setinin tarif edilmesi gerektiği anların göstergesidir.

Adam Smith benim bu paradigma açıklamamı okusa ne derdi acaba …

Ancak bizim konumuz kişisel hayatın içinde olanlar değil. Biz paradigmaları anlayıp değişim noktalarını tahmin ederek öngörülerimize bir zemin bulmak istiyoruz.

Önce paradigmanın tarifini yapalım :

Paradigma insanlar için ortak bir kural setidir ve 2 işe yarar :

1. Sınırları oluşturur ve belirler

2. Bize sınırların içinde nasıl davranacağımızı söyler

Tıpkı anayasalar gibi, çünkü anayasalar birer paradigmadır, çözemediği problemlerin sayısı artınca onun nasıl değiştirileceği konuşulur. İlk tarifi ne kadar geniş ise elbette o kadar az ihtimalle değiştirilmesi konuşulur.

Bütün oyunlar da birer paradigmadır, futbol, tenis, yelken yarışı. Çünkü kuralları ve sınırları bellidir, taraflardan biri problemi çözemez ise yenilir, çözen kazanır. Kuralları, kaybeden ve kazananı kolay anlaşılır olduğu için çok sayıda izleyicisi vardır ve bu sebeple de gerçek dünyadan ayrılırlar.

Yıllarca askerlik yapmış birisi ile yıllardır kafasına göre gezen birisinin olaylara bakışı ve dünyayı tarif ediş şekillleri farklıdır, çünkü farklı iki paradigma içinde bulunmaktadırlar ve bir birlerini hayal edebilmeleri oldukça güçtür.

Paradigma kayması veya paradigmanın değişmesi ne demek oluyor !

Paradigma kayması “kural setinin” değişmesi demektir.

Bunun “öngörü yapabilmek” ile ne ilgisi var ?

Eğer paradigma kaymasının başladığı yeri, zamanı ve yönü anlayabilirsek geleceğin nasıl şekil alabileceği hakkında daha net görüşlerimiz olacaktır. Bu sayede daha iyi öngörüler yapabiliriz.

Eğer iş hayatında iseniz bunun ne kadar önemli olduğunu şu sözler size hatırlatacaktır “Adam çok iyi gördü, biz o zaman başka işlerle uğraşıyorduk, şans işte”

Eğer kişisel hayatınız ile ilgili bir değişimi kaçırdı iseniz açıklama daha kolay olabilir : Alınyazısı

Bir paradigmanın ilk değişim sinyalini alabilirseniz sonrası için stratejik planınızı da hazırlayabilirsiniz demektir, bu unsur hem pazarlama hem yatırım hem de bütün iş kararlarınızda çok etkili olabilir.

Peki bir paradigmanın zamanını doldurduğu ve yenisinin aşağıdan gelmekte olduğunun ilk sinyali nedir ?

İlk sinyal insanların kurallar ve sınırlar ile sıklaşan çarpışmasıdır …

Ne zaman insanlar sınırlara çarpmaya başlar, ne zaman mevcut kural seti ihtiyaçları karşılamakta zorlanır ise işte o zaman paradigmanın sonu geliyor demektir. Bu süreç yıllar sürebileceği gibi bir itme ile oluşan birikim aniden parlayabilir (Tunus, Libya, Mısır iktidar değişimleri birer paradigma değişimidir). Yeni ürünlerin de ortaya çıkışı böyledir, tüketicinin yaşadığı sosyal ortamın değişimi onun taleplerini değiştirecektir. Bunun yönünü önceden görürseniz siz daha şanslı olursunuz.

Paradigma ve Paradigma Kaymasını tarif edebilmek için 4 sorunun cevabını bulmalıyız …

1. Yeni bir paradigma ne zaman ortaya çıkar : Bunu bilebilirsek “öngörülerimizi yapabilmek için” çok önemli bir mesafe almış oluruz

2. Paradigmayı ne tür insanlar kaydırabilir : Bunların kim olabileceğini bilebilirsek tanımlamamız kolaylaşır.

3. Değişen paradigmayı ilk takip edecek olanlar kimler ve niçin bunu yapacaklar : Bu grup paradigmanın hızlı veya yavaş hayata geçmesini sağlayacak, acaba bunlar kim olabilir ?

4. Paradigmanın değişmesi (kayması) içine girenleri (katılanları) ve girmeyenleri (katılmayanları) nasıl etkileyecek : Bu sorunun cevabı ne kadar direnç olacağını, değişimin büyüklüğünü tarif edecek.

Paradigma değişimlerini yakalayamayan siyasi partiler veya şirketler seçmen veya müşterilerin kendilerini anlamadığını düşünürler (bu bir içe kapanış sürecidir), sonra yavaş yavaş kabul etme süreci başlar. Eğer bu sürecin içinde mevcut paradigmayı yerinden oynatabilecek bir hamle yapılamaz veya yapılan hamle sonuna kadar götürülemez ise kayan paradigma yerinde duranın üzerinden geçip gider.

Benim işim siyaset ile değil ama şirketler ile. İşte bir çok şirketin devamını engelleyen veya pazarda mağlubiyetini hazırlayan temel konu yöneticilerin kayan paradigmayı anlamamaları, kendilerini “yeni kural” setinin içine sokup oradan kendisine bakamamasıdır.

Bir başka yazıda bu sorulara cevap arayacağız, görüşmek üzere.

Bir şirketin her köşesinde kayıp vardır, bazıları küçük bazıları büyük. Kayıp tamamen engellenebilen bir şey değildir, yaptığımız her aksiyonun içinde bulunan bir şeydir kayıp.

Örneğin elinize bir top alıp yere atın, giderek daha az yükseğe zıplayacak ve sonunda yerde durmaya başlayacaktır … Çünkü başlangıçta sahip olduğu enerji her çarpma sonucu biraz daha azalacak ve sonunda tekrar sıçrayabilecek enerjisi kalmayacaktır. Kısacası her sürtünme, her çarpma bir kayıp yaratır.

Şirketlerde de farklı türde kayıplar oluşur. Örneğin “yeni bir fikir” çoğu şirketin içinde farklı departmanlarda, farklı insanlar tarafından ve farklı sebeplerden dolayı engellenir. Olayı bir futbolcunun bir dizi rakip oyuncuyu geçme mücadelesine benzetebilirsiniz … her rakip ufak bir sürtünme yaratınca sonunda koşan futbolcunun dengesini kaybedip düşmesi pek muhtemeldir, zaten geçip golünü attığında “büyük futbolcu” olur.

(Dikkat, daha çok goller hatırlanır, kurtarışlar değil)

Sürtünme nasıl azaltılır ?

1. Kalabalığın arasına girmeyerek, kanatlara açılıp koşarak.

2. Rakipten daha hızlı koşarak, antremanlarda çalışarak.

3. Beklenmedik atak yaparak, bu sayede boş alan bulunmuş olur.

4. Dış yüzeyi kayganlaştırarak, yeni fikrimizin her detayını en baştan açıklamayıp bir miktar bekleyerek.

5. Hiç hareket etmeyerek, bu ancak teknik direktör olduğunuzda mümkün olacak.

Olaylar ortaya çıkınca müdahale eden kurumlarımız var, örneğin itfaiye, ambulans, polis imdat, bankaların cep telefonu üzerinden açtıkları krediler, çaresiz kaldığınızda sığınabileceğiniz annenizin evi, bir yerde parasız kaldığınızda arayabileceğiniz babanızın telefonu … Bu kurumlar niçin bu probleme bulaştın diye sorgulamadan müdahale eder, sonra bir kısmı size hesap soruyor olabilir.

Olaylara reaksiyon göstermek iş hayatının doğasında olan bir şey, elbette olaylar olacak biz de müdahale edeceğiz … zaten yöneticilik böyle bir şey değil mi … yada böyle bir şey di …

Fırsatları görebilmek için ise problemleri çözebilme yeteneğiniz bir işe yaramaz. Halbuki bir yönetici fırsatları ve tehditleri görebilmelidir, işte yeni dünya düzeni buna daha çok ihtiyaç duyuyor … daha doğrusu operasyonel mükemmellik ile ulaşılabilecek alanın sınırlarına gelindi (elbette bütün firmalar değil ama yola erken çıkanlar bu sınırlarda geziniyor). Bu durum bir paradigma değişikliği sinyalleri veriyor.

Operasyonel mükemmellik metodlarının çözebileceği problemler azalıyor ve çözemeyeceği anlaşılan daha zor problemlerin sayısı artıyor.

İyi öngörüde bulunabilmek için stratejik çözümlemeyi başarılı yapabilmek gerekiyor.

Stratejik çözümleme, olayın dünden yarına nasıl ileyleyeceğini, ilerlerken neleri değiştirebileceğini, hangi olayların bu ilerlemeyi etkileyebileceğini, karşı karşıya bulunulan konunun geçici olup olmadığını, insanların temel ihtiyaçlarına hitap edip edemeyeceğini duygulardan arınarak anlayabilmek ile mümkün olabiliyor. Bir de nelerin sizin yargılarınızı etkilediğini bilmeniz gerekiyor.

Mesela siz arabalara meraklı birisi olun. Güzel bir masa örtüsü için istenen 100 TL size çok pahalı gelirken arabanıza almayı düşündüğünüz paspas’ın 500 TL olması siz de hiç bir etki yapmayabilir. Dolayısı ile çözümleme yaparken “saptırıcı” konuların farkında olmalısınız.

“Stratejik düşün” dediğimizde geleceği düşün, ani kararlar verme, kendini belli etme demek istiyor olabiliriz. Ancak bunun yöntemleri var, bir de bazı insanlar düşünce mekanizmamızın önünü açmak (şekillendirmek de diyebiliriz) için yöntemleri tarif etmeye çalışmışlar.

Mesela Porter isminde birisi var, oldukça ünlüdür. Onun rekabeti tanımlayabilmek için kullandığı “Porter’ın 5 kuvveti”  isimli bir tanımlaması var. Seçtiğiniz stratejik yaklaşımı test edebilmek için bu 5 kuvvet karşısında size ne sağladığına bakıyorsunuz. Mesela siz kendi halinizde bir mobilyacı olun, 30-40 kişi çalışıyor olsun … Kapasiteniz küçük, satışınız bu kapasiteye göre iyi sayılır.

“Öngörebilmek için” doğru soruları sormalıyız … Haydi şimdi soralım bakalım bizim mobilyacı ile Porter anlaşabilecek mi ?

Önce bizim mobilyacı için bir strateji seçelim, küçük ve lokal birisi olduğu için iki yolu var ya kendi bölgesinde maliyet liderliğine odaklanacak ya da farklı birisi olmaya. Her ikisi de olabilir mi ? Bu Porter’a göre pek mümkün değil ancak şöyle olabilir “mobilyacı gerçek bir sanatçıdır ve az para kazanmak onun için sorun değildir”. Neyse bakın şimdi nereye gideceğiz …

1. Bu arkadaşımız pazara yeni girmek isteyen birisine karşı ne yapabilir ? Eğer maliyet liderliğine oynadı ise pazara giren kişi de bunu başarabilir veya büyük birisi lokal oynamak (belki zincirleşecek) istediği için maliyeti umursamayabilir. Eğer böyle olursa mobilyacı zarar görür. Üzerine yaslandığı şey farklılaşma ise, diyelim ki çok güzel ceviz malzemesi var ve bunu çok iyi işliyor … Bu durumda aynı pazara girmek isteyen için doğal bir engel oluşturmuş durumda. Ama “ceviz mobilya” gündem dışına itilir ise bu arkadaşımız da pazar dışına itilir, tek çaresi ülke çapında aranan bir usta olmak olabilir. Bu sayede çok geniş pazarda seyrek müşteri kitlesinden geçimini temin etmiş olur.

2. Küçük bir imalatçı olduğu için normal şartlarda tedarikçilere karşı güçlü olamayacaktır. Tek istinası “başkalarının az kullandığı bir malzemeyi çok kullanmak” olabilir. Aksi halde tedarikçinin gücü onu aşacak, fiyatı, kaliteyi yönetemeyecektir. Eğer özgün bir iş yapıyor ise farkları müşterisine aktarabilir, eğer farkı müşteriye yansıtamıyor ise o zaman işi zor. Zaten bu durumda “farklı olmak” konusuda gerçek dışı olur.

3. Müşteriler karşısında özgün bir ürün ile durabiliyor ve ürün talep gören bir şey ise “firmasının küçük olması” bir sorun değil hatta tercih sebebi. Ancak duramıyor ise bir darbe de buradan yiyecektir. Zaten bu bölgeden darbe alıyorsa bu şekilde devam etmekten vazgeçmesi gerekir, isterseniz vazgeçmeyi öngörmeli diyelim.

4. İkame ürünlere karşı tek silahı yine özgünlük ve bu özgünlüğün isteniyor olması. Aksi takdirde müşteri büyük mağazalardan birine gidip çok taksitli ve daha ucuza belki biraz daha kalitesiz (kimin gerçekten umurunda) olanı çok hızlı alacak. İkame ürünlere karşı gücü yok ise müşterinin farklı bir ürüne yönelebileceğini “öngörmek” için Porter olmak gerekmez.

5. İç rekabet, benzerleri ile rekabet. Belli ki kendisinden büyükler ile rekabet etmemeli ve denememeli. Onların bıraktığı boşlukları bulmalı ve o bölgede yaşamaya çalışmalı. Eğer bugün bulduğu boşluk kapanacak olur ise yenisini bulabilmeli … aksi halde bu işi değil başka işi yapmalı. Eğer kendisinden büyük rakibine doğrudan saldırı düzenlerse sonuçları “öngörebiliriz” değil mi ?

Şimdi bu firma için “tercih edilebilir özelliği yok ise” başarısız olacağını öngörmek hatalı olur mu ? Başarılı öngörü yapabilmek için tek yapılması gereken doğru soruları sorabilmektir.

Porter bu 5 maddeyi 1980 yılında ortaya atmış, İsviçreliler için oldukça geç kalmış. Eğer daha önce bu 5 maddeden haberleri olsaydı en azından hangi silah ile “yeni birinin daha ucuz ürünler ile pazara girmesini” durdurabileceklerini veya “İsviçre saatlerine karşı ikame ürün olarak ortaya çıkabilecek dijital saatin – teknolojiyi kendileri bulmuştu – neler yapabileceğini” tartışırlardı, kısacası yukarıda bulunan 1 ve 4 numaralı maddeler.

Bir paradigmanın doğuşu – gelişmesi – devreden çıkışı gibi dönemleri vardır. Öngörü yaparken paradigmanın hangi evresinde bulunduğunuz da önemlidir. Paradigma ve insanların olaylar karşısında tepkileri ile devam edeceğiz …

Bundan önce bu günü görebilseydiniz şimdi böyle mi olurdunuz  !

Peki geleceği öngörebilmek tamamen imkansız mı veya falcıların işi mi ?

Örneğin 1812′de, Moskova’nın 110 Km batısında Napolyon liderliğinde Fransız orduları Rus birlikleri ile karşılaştı. Napolyon’un amacı Rusya’yı ele geçirmekti, Rusların ise niyet belli, kendilerini savunmak. Ruslar ilk karşılaşmada cephelerini savundular ve Fransızlar durdu. Sonra Rus birliklerinin komutanı Kutuzov geri çekilme kararı aldı. Sonraları bu kararından dolayı eleştirildi ama biraz da buna mecburdu. Çünkü Rus ordusu Fransız ordusuna göre daha güçsüzdü ve Kutuzov başka bir yerde tekrar savaşabilmek için bütün orduyu hızla Moskovanın içine çekti.

Fransızlar ellerini kollarını sallayarak Moskovanın sokaklarına kadar geldiler, Çar’dan ülkeyi teslim etmesini istediler. Bu arada kış bastırmıştı. Napolyonun ordusunun ikmal yolları kar altındaydı, bir de mesafe çok uzamıştı. Rus Çar’ı kısaca “ne teslim olması dedi” sonra ise Rus birlikleri Fransız ordusunu önlerine katıp tekrar geldikleri yere kadar kovaladılar ve büyük hasar verdiler.

Bir savaş dahisi olan Napolyon ordusunun kış şartlarında Moskova’da ikmal alamayacağını nasıl öngörememiş, Kutuzov bu sonucu öngörmüş müydü ?

İsviçreliler saatleri ile ünlüdür, en azından benim kuşağım için bu böyle. 1968′de İsviçre dünya saat endüstrisinin tek hakimiydi, ünlü markaları ve ülke imajı ile liderdi. 1968′de dünya pazarının %65′ine sahiptiler. 12 yıl sonra, 1980′de pazar payları % 10′a inmişti … ne olmuştu ?

Japonların elektronik saatleri piyasayı tamamen ele geçirmişti … Peki İsviçreliler yeteri kadar çalışmamışlar mıydı ? Kendi icat ettikleri “elektronik quartz” teknolojisinin sonucunu nasıl öngörmemişlerdi ?

Bir zamanlar çok büyük bir bilgisayar firması vardı, ismi DEC – Digital Equipment Corporation. Şirketin kurucusu (Ken Olson, president, Chairman and Founder of DEC) “Birinin, evinde bilgisayar olmasını istemesi için bir neden göremiyorum” ifadesi ile şirketini PC pazarından uzak tuttu. Şirketin PC işine girmemesi bir iş kararıdır ancak öngörüsünün ne kadar hatalı olduğunu biz biliyoruz. Ancak bu bilgisayarcılar öngörü yapabilme açısından oldukça ünlüdürler. IBM’in kurucusu Thomas Watson, Chairman of IBM, 1943 bakın ne demiş “Dünya bilgisayar pazarının 5 bilgisayar satılacak kadar olduğunu düşünüyorum” . Bu isabetli öngörüleri saymakla bitmez.

Bunlar bize öngörü yapmanın zor bir şey olduğunu gösteriyor. Ancak bence “zor bir şeydir” açıklaması bence olayın tümünü tanımlamıyor.

Bilgisayar dünyasından bir örnek daha vererek “öngörememe” olayının arkasında ne olabileceğine bir ışık tutalım.

“Atari’ye gittik, “Bakın bu ilginç şeyi yaptık, hatta sizin bazı parçalarınızı da kullandık, bize destek olur musunuz veya bunu size verelim, maaşımızı ödeyin, sizin için çalışalım, çünkü bunu yapmak istiyoruz”. Onlar da dedi ki “Hayır”.
Sonra Hewlett-Packard (HP)’a gittik ve onlar dedi ki “Size ihtiyacımız yok, daha üniversite diplomanızı bile almamışsınız”.

Steve Jobs, Cofounder of Apple Computer

Daha sonrasını tarih yazdı.

Problem çözebilme yeteneği bir yöneticide veya yönetici olmak isteyen birisinde mutlaka olmalıdır. Çünkü nasıl olsa her gün çok sayıda problem ile karşılaşacaktır.

Problemlerin kaynağı “biz” olmamız gerekmiyor, bizim kurgumuz mükemmel bile olsa bir çok dış etken bize problem yaratabilir, dolayısı ile bir problem karşısında ışık görmüş kurbağa gibi kalmak istemiyorsak “problem çözebilme” yeteneklerimizi keskinleştirmeliyiz.

Ancak öngörü yapabilme sayesinde problemlerden uzak kalabileceğimiz gibi onların daha az ortaya çıkabileceği ortamı belki sağlayabiliriz. Üretim dünyasının içinde olanların bildiği “poke – yoke” kelimesi bunun için var. Süreçleri veya cihazları problem yaratamaz, hatalı çalışamaz hale sokmak için çalışabiliriz. Mesela kullandığınız notebook’larda aynı tür bağlantı ucuna sahip iki ayrı şey yoktur (eskiden vardı ve bir birinin yerine takılınca arıza olabiliyordu), her kablo sadece “bir yere girebilir”.

Diğer kazanılması gereken bir alışkanlık ise “ilk seferde doğru” yapabilmek. Bu yaklaşım bizi ileride olabilecek bazı problemlerden koruyacaktır.

Gördüğünüz gibi “operasyonel mükemmellik” peşinde olanlar yöneticilerin “öngörü yapamama” problemini kendi iç sistemlerini mekanize ederek çözmeye çalışıyorlar.

Bir sonraki bölümde “öngörü yapabilmek için” stratejik çözümlemeden nasıl yararlanabileceğimize bakacağız.

İşimizle ilgili “Doğru Soruları Sormayı” alışkanlık haline getirmemizin çok önemli olduğu bir yüzyıldayız. Eğer hatalı sorular sorarsak doğru sonuca ulaşmamız sadece ne kadar şanslı olduğumuz konusu ile ilişkilidir.

Bu çalışma Mavi Okyanus Stratejisi ve bağlantılı konuların hem teorik hem de uygulamalar ile beraber işlenmesi şeklindedir, umarım bu çalışma için vakit bulabilirsiniz.

Bu WorkShop çok önemli soruların cevabını bulmanızı sağlayacaktır …

* Rakiplerinizin arasından nasıl sıyrılacak, sadece sizin sahip olabileceğiniz bir müşteri grubunu nasıl keşfedecek ve AYRI Düşebileceksiniz … ?

* Şirketinizin pazarlama stratejisini test etmek ister misiniz ? Yok ise nereden başlamanız gerektiğini öğreniyor olmak ilginizi çekiyor mu?

* Bir girişimin başarılı olup olmayacağını bakınca nasıl anlayabilirsiniz ?

Bu WorkShop kimleri ilgilendiriyor ?

Şirket sahipleri, üst yönetim, pazarlama, satış, müşteri servisi ve ar-ge bölüm yönetici ve çalışanları.

Katılım İçin :

Düzenleyen : GESİAD

Vakıflar Bankası Gebze Şubesi (Şb.Kodu 125)
Banka Hesap No : 00 728 577 2922
IBAN No: TR450001500158007285772922 (Gesiad İktisadi İşletmesi)
GESİAD – Ahmet AY  … Tel: 0 533 240 47 17

WorkShop hakkında daha fazla bilgi için tıklayınız

SWOT Analizi Hakkında

SWOT bu sürecin başlarında yer alması gereken bir çalışma, aksiyon planınızın doğru oluşması için ise şart. Stratejik planlama süreci işinizin anayasasını oluşturmalı. Eğer bu anayasa patron veya üst yönetimin bildiği ama başkalarının pek de bilmediği veya umursamadığı konular ise şirketi yöneticilerin görmek istediği çizgide tutabilmek mümkün olmaz.

Belirsizlik ortamı veya cevabı bulunamayan sorular ortaya çıktığında en iyisi en başa dönüp doğruları hızla yapmaya başlamaktır. Diğer türlü problemler artar ve başa dönebilecek cesaretiniz kalmaz.

Bildiğiniz gibi bu tür sunumlar site üyelerine açıktır, üye olmak ücretsizdir. Eğer üye değil iseniz hemen şimdi olabilirsiniz.

Gönderi Listesi Ne Demek  ? : cengizpak.com.tr sitesinin bir gönderi listesi vardır, örneğin bu sunum listemizin 20′nci  sırasındadır. Site üyelerine bunun  gibi çalışmalar belli bir sıra ile gönderilmektedir. Üyelik ücretsizdir ve hemen sağ tarafta bulunan “Bu siteye üye olmak istermisiniz” başlığı altında bulunan form aracılığı ile gerçekleştirilmektedir, sizi de aramızda görmek isteriz. Gönderi listesinde daha neler olduğunu görmek için tıklayınız >>>

Bu cümle Peter Drucker’a ait. Bütün şirketlere ve yöneticilerine bu sözü armağan etmek istiyorum.