Maliyet

maliyet_confused

Maliyeti niçin hesaplayacağınıza göre yönteminiz değişebilir, bakın neler var neler …

- Geleneksel Standart Maliyet

- Bizim Fiili Maliyet (ne olduğu tariften tarife değişebilir)

- Aktivite Tabanlı Maliyet

- Alman usulü hedef maliyet

- Japon usulü hedef maliyet

- Hedef maliyet’in kendisi

- Yalın üretim prensiplerine göre maliyet

- Tam yükleme

- Hiç yüklememe

- Kısmi yükleme

… seç beğen al.

Sizin favoriniz hangisi ?

Üretim veya Ürün Maliyetinin hesaplanması ile üretim süreçleri ilişkilidir. Şimdi bunları 4 ana üretim tarzı için kısaca inceleyelim.

1. Çok veya tek hammadde / malzeme kullanarak  “Tek Ürün” üretilmesi

Bu en klasik süreç, örneğin yemek yapmak, makine yapmak, sucuk yapmak, masa yapmak böyle bir şey. Tek veya çok sayıda malzeme, hammadde, yarı mamul kullanıyorsunuz ve ortaya tek bir şey çıkıyor. Mesela “Makine” yapabilmek için çok sayıda elektronik, mekanik, işlenmiş metal parçalar, boya, civata, motor, kablo gibi binlerce çeşit malzemeyi bir araya getiriyorsunuz ve ortaya “Makine” çıkıyor.

Bu sürecin maliyetlendirilmesi ise kullanılan bütün malzemelerin, yarı mamullerin oluşmuş maliyetlerinin toplanması, harcanan saatlere ait masrafların makinemiz üzerine yüklenmesi ile tamamlanıyor.

2. Yan Ürünün oluştuğu durumda ürün maliyeti nasıl hesaplanmalı ?

Yan Ürün, bir üretim süreci içinde ortaya çıkmak zorunda olan ve bariz bir ekonomik değeri olan nesnelere maliyetlendirme dünyasında verdiğimiz isim.

Örneğin “ayçiçek yağı” elde etmek istediğinizde ayçiçek çekirdeklerini ezer ve “ham yağ” denilen bir sıvı elde edersiniz. Ancak bu süreç içinde bir başka şey daha ortaya çıkar : Küspe. Küspe satılabilen bir nesnedir.

Şimdi soru şu : Ham Yağ dediğimiz sıvının şu anda maliyeti ne ? Küspe’den elde edeceğimiz gelir ayçiçekleri satın aldığımız bedelden düşüldükten sonra mı ham yağ maliyeti hesaplanmalıdır ?

Eğer cevabınız evet ise bu süreç bir öncekinden biraz farklılaşmış oluyor. Çünkü elde ettiğiniz yan ürünün geliri kadar son ürünün maliyeti azalmış oluyor.

3. Tek malzeme veya hammadden çok sayıda ürün üretildiğinde ortaya çıkanların maliyeti nasıl hesaplanır ?

Cümle yukarıda okuduğunuz gibi kurulduğunda oldukça karışık bir şey gibi görünüyor ama değil, kısaca bu üretim sürecine “demontaj” diyebilirsiniz.

Örneğin bir cihazı parçalarına ayırsanız ortaya çıkan parçaların maliyeti nasıl hesaplanacak, hangi değer ile stoklarınıza girecek ? Şimdi bir bilgisayarı dağıtarak – demonte ederek ilerleyelim …

Bilgisayarımızı 500 TL’ye aldık ve parçalarına ayırdık, ortaya  1 Ana Kart, 1 Disk, 1 Metal Kasa, 1 Klavye çıktı. Şimdi bunları stoklarımıza kaydederken yanlarına “kaç TL” yazacağız. ?

Diyelim ki parçaların piyasa fiyatları şöyle olsun :

Ana Kart 250 TL, Disk 200 TL, Metal Kasa 150 TL , Klavye 50 TL … topladığınızda 650 TL oluyor.Bu fiyatları stok değeri olarak kullanamayacağınız ortada çünkü muhasebe kuralları içinde 500 TL verdiğiniz bir şeyi 650 TL olarak stoklarınıza yazamazsınız, biliyorsunuz yoktan var etmek bize mahsus bir şey değil.

Ama 500 TL’yi piayasa fiyatlarını bir dağıtım anahtarı gibi kullanarak dağıtabiliriz, bilgisayarı nasıl demonte etti isek şimdi de maliyetini demonte edeceğiz. Bu durumda >>> Ana Kart = (500) * (250/650) ilişkisini kurmak hatalı olmayacaktır, ayrıca harcanan 500 TL yine 500 TL olarak stoklarımıza girmiş olacaktır.

4. Tek veya çok sayıda malzeme / hammadde kullanarak çok sayıda ürün (yarımamül, malzeme) elde ediliyor ise maliyet nasıl hesaplanır ?

Şimdi inceleyeceğimiz süreç “demontaj” senaryosuna benziyor ancak birden fazla malzeme kullanılabilmesi, binlerce firmada uygulanması ve fiyatın dışında dağıtım anahtarı kullanılmak durumunda kalındığı için ayrı olarak incelemek daha anlaşılır olacak.

Örneğimiz, “kalıp kullanılarak” üretilen farklı parçalar için olacak. Şimdi bir plastik enjeksiyon kalıbı düşünelim ve bu kalıp üzerinde A – B – C isimli üç parçamız olsun (genellikle sağ – sol, üst – alt durumuna rastlanır ancak ben daha açıklayıcı olsun diye 3 farklı ürünün tek kalıp ile basıldığını varsayacağım). Bunlardan A parçası 100 gram, B 50 gram, C ise 40 gram olsun … ve kalıbımızda 1 adet A, 2 adet B, 8 adet C gözü bulunsun. Malzeme olarak da 3 farklı hammadde kullanıyor olalım.

Toplam hammadde maliyeti parçalar üzerine yine demontaj örneğinde olduğu gibi tamamen ve eksiksiz dağıtılmalı ancak bu sefer dağıtım anahtarı biraz daha karışık gibi duruyor.

Sonuçta 1 adet A parçası 100 gram, 2 adet B parçası 100 gram (2*50), 8 adet C parçası ise 320 (8*40) malzeme kullanmış olacak. Parçalarımızın net toplamı 520 gram ancak biz 550 gram malzeme kullanıyoruz ve maliyeti 10 TL olsun. Maliyet dağılımını aşağıdaki gibi yapabilirdik :

A’nın birim maliyeti = (10)*100/520

B’nin birim maliyeti = ((10)*100/520)/2)

C’nin birim maliyeti = ((10)*320/520)/8)

Harcanan işçilik ve dağıtılacak diğer masrafları da bu anahtarlama şekli ile dağıtmak sanırım çok hatalı olmayacaktır.

 

Maliyetinizi mi azaltmak istiyorsunuz ?

Gerçekten istiyor musunuz ?

Sıfır maliyet konumunun gereklerini yapmaya, uygulamaya hazırsanız mesele yok … Bakalım neler yapılmalı.

İlk hazmedilmesi gereken lokma “yeni bir şey yapmadan” maliyetin azalmayacağıdır.

İkinci konu ise maliyetin azaltılmasının ucuza satın alma fikrinin ötesinde olduğunu görmeniz.

Üçüncü konu ise yapmakta veya kullanmakta olduğunuz bir şeyler eksiltilmeden maliyetin azalmayacağı.

Şimdi problemden biraz uzağa gitmelisiniz, uzayda biraz yükseğe çıkmalı ve olaya uzaktan bakmalısınız.

Örneğin aşağıda bulunan şekilde kaç adet siyah nokta var, sayar mısınız ….

Gözleriniz bozuk değil ise sayamamıyor olmanız lazım, devamlı değişen sayıda siyah nokta bir var olup bir yok oluyor. Aklınız hiç olmadığını söylüyor olabilir ama ya gözleriniz !

Şimdi kalkın masadan, biraz uzaklaşın ekrandan ve tekrar bakın, bakalım kaç nokta var ?

Az önce problemin içindeydiniz şimdi ise biraz dışında … İşte uzayda biraz yükselmenizi bunun için öneriyorum.

Evet gelelim ikinci sorumuza …

Bir canlı “en az enerjiyi” hangi konumda harcar ?

- Hareket etmiyorken değil mi ? Peki şirketinizin en az maliyet noktası nedir o zaman … Eğer siz hiç kıpırdamaz iseniz, birileri paralarını size getirip gökten aşağı inen ürünlerinizi satın alıp giderler ise ne güzel olurdu değil mi ? İşte “vizyon” bu bence ! Zaten şirketlerin vizyon cümlelerinde “ileride bulunmak istenen nokta” tarif edilmesi gerekmiyor mu ?

Şimdi vizyon bu ise “misyon” ne olmalı. Yani biz niye varız, müşteri niçin bizden alsın, bizim müşterimiz kim ?

Maliyetimizi azaltmamıza yardımcı olacak “müşteri grubunu” bulmalıyız. Eğer maliyetimizi arttıracak müşteri grubuna yakalanmış isek fiyatlarımızı gözden geçirmeye başlama zamanı gelmiş demektir.  Bu aşama önemli çünkü “müşteriden başlayan” ve “geriye doğru getirilen” süreç bize bir aşama sonra yürümemiz gereken maliyet yolunu gösterecek.

Aşamalar şöyle :

1. Hedef müşteri grubunun ve beklentilerinin tarifi

2. Bulunduğumuz noktanın tarifi

3. Bulunduğunuz noktadan hedefe gidecek yol

Neyse bu kadar strateji bence yeterli, şimdi gelelim aksiyon planına, ne de olsa bize plan değil pilav lazım (bu sözü hatırlıyacak kadar eski doğumlu olanlar halen mevcut, bu özlü sözü kim söylemiş bulun bakalım).

Tedarikçiyi tatlı-sert yöntemler ise ucuza satması için ikna etmek, kaçak işçi çalıştırmak, komşu firmanın deposuna tünel açıp malzeme aktarmak, alıp ta ödememek gibi hızlı sonuç veren yöntemlerin dışında maliyet azaltma çalışmasının sürdürülebileceği bence en az iki eksen var. Çok klasik olacak ama bunlardan biri dışa diğeri ise içe dönük eylemler.

Dışa dönük olan eylemler müşterileriniz ve pazarınız ile ile ilgili. Müşterilerinize istediklerini vermeniz, onların değer vermediği konuları anlayıp ürün tanımınızdan bunları çıkartmanız sayesinde maliyeti azaltırken tüketicinin algıladığı değer artmış olacaktır. Bunun için izlenebilecek yöntemler var, örneğin “hedef maliyet çalışması”, “müşterinin sesini duyma çalışması – VOC”,”rakiplerin müşteriyi ne yönde koşullandırmaya çalıştığının anlaşılması” gibi projeler ile çok önemli adımların atılması mümkün.

İçe dönük eylemlere bakarsak liste daha uzun…

Stok, stokların yaşı, elinizde bulunan stokların hizmet kalitesinin ölçülmesi, IQR analizi, kayıt doğruluk analizi ve ihtiyaca göre yapılacak satınalma planlaması kendi başına bir konudur.

Bir diğer üretim içinde operasyonel verimlilik konusu, elinizde bulunan üretim imkanlarının kullanımını ortaya çıkartacak olan OEE analizlerini yapabilir noktaya gelmek, sonuçlarını “kayıplarınızı” azaltacak şekilde kullanmak ile önemli tasarruflar sağlanır.

Başka bir konu ise yine üretim alanında “hareket” analizi yapmak buna “standart work” çalışması da diyebiliriz. Her ne kadar biraz farklı iseler de sonuçta “işi yapma haritanız” ortaya çıkacak. Örneğin kesikli imalat uygulamasında istasyonlar arası bulunan stok sizin bu çalışmanızın önemini azaltır, konuyu soğutur. Ancak ortada bir hat var ise kayıp o hat üzerinde bulunan bütün operasyonların kaybı olacağı için konu ciddileşir.

Kayıt yapmak için harcanan süre, kayıt kontrolu için harcanan süre, süreçlerinizin içinde bulunan değer katmayan adımların keşfedilmesi ve yok edilmesi … Belki de şirketinizin her gün yaptığı 1000 eylemin 400 adedi bu sayede yok olurken yerine size daha fazla değer katacak 200 yeni adım ekleyeceksiniz … veya hiç eklemeyeceksiniz.

Müşteriye hızlı bilgi aktaran bir B2B sistemi yıllar geçtikçe büyüyen bir tasarruf kaynağı olabilir, e-satınalma, e-satış ve e-bilgilendirme sayesinde binlerce saat tasarruf sağlayabilirsiniz …

Firmalar ERP sistemlerini de buna benzer amaçlar için kurmak ister. Aksilikler ve maliyet azalsın, işler izlenebilsin, hesaplamalar daha hızlı ve kesin olsun gibi hedefler için ERP yazılımları satın alınır. Eğer uygulamayı başarırsanız faydalı da olur. İlk faydası şirketinizin büyümesi ve iş hacmi artışını mevcut kadrolarınızı çok büyütmeden karşılayabilecek olmanızdır, ERP sisteminin sağlayacağı otomasyon sayesinde bu mümkün olmaktadır. İkinci faydası ise karar verebilmeniz için daha net ve hızlı bilgi sağalayabilecek olmasıdır.

Say say bitmez … Peki niçin yapmıyorsunuz, niçin maliyetinizi azaltabilecek bir çalışmayı erteliyorsunuz, niçin iyileştirme projeleri genellikle “negatif” davranış ile karşılaşır, niçin “bizde” olmaz diye düşünülür, hatta niçin hiç düşünülmez ?

Öncelikle bunun cevabını kendinize siz vermelisiniz ama benim de ekleyeceklerim var.

Ben bu konuyu “israf” konulu seminerimde işliyorum, seminere katılanları 2 gruba ayırabilirim.

1. Hakikaten ben olaylara böyle bakmamıştım, bana ve şirketime faydalı noktalar öğrendim.

2. Ben de biliyordum bunları, peki şimdi hangi tuşa basacağım.

Aslında bu konu size anlatıldığında “evet,biliyorum” tepkisi vermeniz normal, ihtiyacınız ise bu çizgiyi aşıp yöntemi pozitif bir yaklaşım ile anlamaya çalışmanız. Zaten bir şirketin “iyileştirme” çalışmaları karşısında aşması gereken engel de budur, kısacası “biliyoruz bunları sen bize farklı bir şey söyle” yaklaşımı çok “hazır” bir tepki olduğu gibi o sırada anlatılmakta olan yöntemin detaylarını kaçırmanızdan ve sonra da “savunma” konumuna geçmenizden başka hiç bir işe yaramaz.

Diğer yandan uygulama alanında kan, ter ve gözyaşı olacağı aşikardır. Şimdi düşünsenize “öyle bir düğme olsa” konunun danışmanları size gelip o düğmeye kendileri basarlar ve bu işi yaparak onlarca kat fazla para kazanırlar. Böyle bir yol olmadığı için onlar anlatıyor ve siz de uyguluyorsunuz … İyi haber birden fazla yolunuz olduğu kötü haber ise çalışacak olmanız.

Geleneksel Maliyet Bakışı ile Ürünün Yaşam Döngüsü sadece 1 noktada kesişir, bu eksiklik işletmelerin olaylara bakışını, performans kriterlerini çok fazla etkiler.

maliyet_dongusu

Ürün yaşam döngüsünü yukarıda gördüğünüz gibi 3 aşamada incelediğimizi düşünelim (burada bahsedeceğimiz konu açısından kaç bölüme ayrıldığının önemi yok), bunlar :

- AR-GE (Araştırma, Ürün Geliştirme) – Gri Bölge,

- Tasarlanan Ürünün Üretimi – Mavi Bölge,

- Üretilen Ürünün Satışını Takiben Satış Sonrası Servisler (Kuruluş, Garanti, Bakım-Onarım, Çağrı Merkezi gibi hizmetler) – Yeşil Bölge,

olsun.

Ürünün size kaça mal olacağına, hangi koşullarda, hangi problemleri yaşayarak ona servis vereceğinize AR-GE döneminde karar vermiş olursunuz. Yaklaşık olarak üretim ve servis maliyetinin % 80′i bu dönemde belirlenmiş olur. Grafiğimiz zaman eksenindedir, AR-GE dönemi olan “Gri” bölgenin sonuna geldiğinizde ürünün kaderi aşağı yukarı belli olmuş durumdadır.

Daha sonra “ÜRETİM-SATIŞ-SERVİS” dönemine geçilir (elbetteki geriye dönüşler ile ürünü geliştiriyor olabilirsiniz ancak konumuz bu değil), grafiğimizde Mavi ve Yeşil olarak gösterilen bu dönemlerde maliyetin üzerine etkiniz oldukça sınırlı olacaktır çünkü bu dönemde vereceğiniz kararlar sonucu sadece % 20 kadar etkiler. Üretim süreçleri, kullanılacak malzemeler AR-GE döneminde belirlenmişti, artık sadece belirlenmiş olanı daha ucuza almak veya varsayılan süreden daha kısa sürede üretmek (daha kısa sürede üretmenin de maliyeti gerçekten ne kadar etkileyeceği tartışılır, kullanılan kaynakların darboğaz olmadıkları durumda yapılacak iyileştirmeler sonucu etkilemeyebilir) gibi karar veya performans imkanlarınız var. Servis açısından da benzer bir durum var; diyelim ki bir makina yaptınız ve çok zor ulaşılan bir noktada kullanılan ekipman sık sık arıza yapıyor … dikkat ederseniz bundan sonra tek yapabileceğiniz vidaları hızlı çevirmek !

Masrafların gerçekleşmesi açısından bakarsanız ise durum tam tersidir, masrafların sadece % 20′si AR-GE döneminde geriye kalan % 80′i ise “ÜRETİM – SATIŞ – SERVİS” sürecinde gerçekleşir.

Peki bütün bunların “Geleneksel Maliyet Bakışı” ile ne ilgisi var ?

Geleneksel Bakış ÜRETİM sürecini mercek altına alır (Yeşil Bölge) , masrafları doğru!, adil! dağıtabilmek için dağıtım anahtarları konusunda zaman harcar, üretim operasyonlarının gerçekleşme sürelerine dikkatle bakar (acaba planlandığı gibi mi diye … planlananın nasıl planlandığı, başka yolun olup olmadığı bu aşamada önemini çoktan yitirmiştir), kim daha hızlı yapıyor diye düşünülür, acaba Ahmet Osman’dan daha mı eline çabuk diye ölçümler yapılır, satınalma “seçimi” önceden yapılmış malzemeyi daha ucuza almak için tedarikçinin üzerine gider (tabi gidebiliyor ise!), türlü faiz, amortisman hesapları yapılır. Bütün bunlar Geleneksel Maliyet Muhasebesi açısından yapılması gerekli eylemlerdir ve bir kısmı gerçekten de önemli faydalar sağlar ancak “nasıl ve ne kullanılarak üretim yapılacağı” önceden bellidir ve artık elimizde çok fazla koz yoktur. Bu nedenle “Geleneksel Bakış” Toplam Maliyeti pek fazla azaltmaz, çünkü bu aşamada verilecek kararlar toplamı sadece % 20 etkiler.

Maliyetini düşürmek isteyen firmalar dizayn aşamasından başlayarak maliyet değerlendirme sürecini başlatmalı, ölçe sistemine AR-GE dönemini eklemelidir.

· Firma kar ediyor mu ? (Net Kar)
· Firma yatırımına orantılı kazanıyor mu ? (Yatırım Karlılığı)
· Nakit akış tablosunda nakit var mı? (Yaşama Kuralı)

Peki bu ölçekleri bildiğinizde veya izlediğinizde aşağıdaki gibi sorulara ne cevap verebileceğinizi de bilmiş oluyor musunuz ?
.
· Üretim parti miktarlarınız ne olmalı ?
· Parti miktarları firmanızın mali sonuçlarını nasıl etkileyecek?
· Yeni ve daha hızlı bir tezgah mı almalısınız ?
· Standart maliyetinizin altında gözüken siparişi kabul etmeli misiniz ?
· Ne kadar stok tutmalısınız ?

Bu tür sorulara cevap ararken yukarıdaki ölçekler size faydalı olmazlar, bunlara cevap bulabilmek için maliyet hesabı yapma ihtiyacı duyarsınız; ürün maliyeti, ekonomik sipariş/üretim miktarı gibi ölçüler günlük hayatta önemli bir yer tutar. Bu tür kararlarınız ile temel üç ölçek olan – net kar, yatırım karlılığı, nakit akış – arasındaki köprü, maliyet ve maliyet hesaplama yönteminizdir. Bu sayede önce bir karar verir daha sonra yine aynı hesaplama yöntemleri ile kararınızın doğru olup olmadığını test edersiniz.
Bir firmanın maliyet hesaplama yaklaşımı ile günlük operasyonel kararları arasında olan ilişki onun verimliliğini de doğrudan etkiler. Hatalı maliyet varsayımları fazla veya eksik stok, üretim gecikmeleri, satış ve müşteri kaybı gibi sonuçta firmaya “para kaybettiren” olayların yaşanmasına sebep olur. Bu nedenle firmalar maliyet hesaplama yöntem ve varsayımlarını gözden geçirmelidir.

Üretim yönetiminin en önemli rollerinden birinin her operasyonun maliyetini en aza indirmek olduğuna düşünülür, bundan dolayı da her operasyona bir maliyet veya finansal bir ölçek tanımlanır, safha maliyeti gibi yöntemler konuşulur.
Üretim sisteminize bu gözle baktığınızda ilk formülünüz ortaya çıkar :
.
1. Sistemin toplam maliyeti = Bütün operasyon maliyetlerinin toplamıdır (+ hammadde).

Bu formüle göre her üretim aşaması veya alt sistemi üretim maliyetini oluşturmak yolu ile toplam maliyeti etkiler. Kısacası, bir ürünün maliyetini hesaplarken kullanılan hammaddelerin yanında yapılan operasyonlarında ?maliyeti? tek tek eklenmelidir.

Her operasyonun maliyetini hesaplayabilmek için maliyet unsurlarının (direkt işçilik, endirekt işçilik, enerji, amortisman vs … ) nasıl dağıtıldığını bilmeniz gerekir. Bugün kullanılmakta olan maliyet sistemlerinde genellikle her masraf unsuru üretimin üzerine dağıtılır, en çok kullanılan anahtar ise direkt işçilik saatidir (veya operasyon saatleri veya üretilen miktar vs?). Bu aşamada analizimiz için hangi dağıtım tekniğinin daha iyi olup olmadığı değil masrafların dağıtılıp dağıtılmadığı önemlidir. Eğer izlediğiniz yolda dağıtım yapıyor veya bunun doğal olduğunu düşünüyorsanız bu tanım sizi ikinci formüle götürür :

2. Her operasyonun toplam maliyeti o operasyondaki direkt işçiliğe veya ilgili dağıtım anahtarına orantılıdır.

Bu iki varsayıma dayanarak üçüncü kuralı kolaylıkla elde ederiz.
.
3. Bir ürünün toplam maliyeti (hammadde hariç) direkt işçiliğe veya kullanılan dağıtım anahtarına orantılıdır.

Geleneksel maliyet hesaplaması 1 numaralı formülü çalıştırmak içindir. Bu nedenle, ancak birtakım dağıtım anahtarları tanımlandıktan sonra ürünün maliyetine ulaşabilmekteyiz. Maliyet, operasyonel kararlarımızı verirken ve daha sonra doğruluğunu test ederken kullandığımız değer olduğuna göre ortaya 4 numaralı varsayım çıkar :

4. Herhangi bir operasyonel kararımızın maliyetler üzerindeki etkisini yukarıda listelediğimiz 3 formülü kullanarak ölçebilir, değerlendirebilir veya kıyaslayabiliriz.

İşte bu varsayım önünüze yepyeni bir dünya açar …
.
Bu yazıyı bu noktada sonlandırsak çoğu kimsenin bir eksiklik duyacağını düşünmüyorum (ya da çok az kişi bu işte bir problem var galiba diye düşünür). Günlük hayat içinde düşünülmesi ve çözülmesi gereken o kadar çok konu var ki bu tip varsayımlar veya fikirler de kolaylıkla bunların arasında eriyip gitmektedir. Ancak biz biraz daha devam edeceğiz ve biraz daha aklımızı zorlayacağız. Bu tip analizler “ezberi bozmaya dönük” olduğu için de bir miktar rahatsızlık verici olması normal karşılanmalı.
.
4 numaralı varsayımın sonuçları oldukça önemli ve ciddidir, aslında üretim operasyonlarının maliyet muhasebesi tarafından görünüş şekli tamamen bu varsayım içinde gizlidir, buna göre :
.
herhangi bir operasyonun direkt işçilik unsuru veya hangi anahtar kullanılıyor ise o azaltılabilirse bu operasyona yüklenecek olan maliyet de azalacaktır, dolayısı ile sistemin toplam maliyeti de benzer bir şekilde düşer (ilk üç maddede özetlendiği gibi).
Birim maliyeti “sanal olarak” düşürmek isteyen herkes bu yolu dener, örneğin hazırlık süresini sebep göstererek parti büyüklüğünü arttırmak bu kaygıdan dolayıdır. Çünkü sadece bu sayede birim operasyon süresi azalacak ve maliyet “sanal” olarak azalmış olacaktır. Dikkat ederseniz artık “sanal” kelimesini kullanmaya başladım, çünkü az sonra göreceğiniz gibi aslında yukarıda yer alan bakış açısı oldukça hatalı.
.
4 numaralı varsayımın kabulü bizi bir diğer önemli sonuca daha götürür >>>
.
Maliyet prosedürlerini kullanarak işletmemizin herhangi bir noktasında yapacağımız bir aksiyonun finansal sonuçlarını hesaplayabiliriz; bütün dikkatimizi her operasyonun maliyetini optimize etmeye yönlendirebiliriz, az önce de görüldüğü gibi düşen operasyon maliyetleri sistemin toplam maliyetini de düşürmekteydi.
.
Artık şirketimizin her bölümü tüm sistemin yararına olacak olan kararları nasıl verebileceğini, sonuçlarının ne kazandıracağını hesaplayabilir. Örneğin satış, bu maliyet sistemi ile hesaplanmış az karlı görünen ürünler yerine daha yüksek karlı olanları kolayca seçebilir, onları satmaya çalışır, hatta yönetim bu düşük marjlı ürünleri artık üretmemeye bile karar verebilir. Elimizdeki bu ölçü sistemi ile yap-boz?un bütün parçaları bir anda yerine oturmuş gibi görünmektedir (ya da en azından biz böyle umuyorduk). Geleneksel masraf dağıtımına dayalı maliyet sistemimizin değişik alt sistemler arası etkileşimi dikkate almadığını ve bir ürünün veya işlemin maliyetini düşürmenin tüm sistemin maliyetini düşürdüğünü varsaymasını gözden kaçırmamak gerekir, bu bizi iki sonuca daha götürür :

5. Üretim işlemlerinde yapacağımız lokal iyileştirmeler tüm sistemin iyileştirilmesi anlamına gelmektedir.
.
6. Lokal iyileştirmeleri başarı ile gerçekleştirir isek tüm sistemi iyileştirmiş oluruz.
.
Gerçek hayatın bu kadar basit olmadığını hepimiz biliyoruz ve biraz önce incelediğimiz maliyet sistemimizin bütün varsayımlarının doğru olmadığını da hissediyor olabiliriz, ancak :
Yönetimler ?çoğu kez? bu maliyet sisteminden yola çıkarak değerlendirmeler yapar ve performans ölçülerini belirler; üretilen rapor ve analizlerin içinde hep bu şekilde hesaplanmış bir maliyet vardır (%95 ihtimalle).
Peki bu iş ne kadar doğru, yıllardır güvenerek kullandığımız bu maliyet sistemi bizi yanlış yapmaya sürükleyebilir mi? Bu yaklaşım hatalı ise bunun yerine ne koymalı ve şirketlerimizi daha etkin yönetebilmeliyiz ? … Bunları bir başka yazıda inceleyeceğiz.
Not : Yıllardır güvenerek kullandığınız maliyetlendirme yaklaşımı ile aranızda bir güvensizlik yarattı isem özür dilerim.

Stok Maliyeti hesaplamak için temel olarak 3 yöntem vardır;

- FIFO (İlk Giren İlk Çıkar)
- LIFO (Son Giren İlk Çıkar)
- Ortalama veya Ağırlıklı Ortalama

Bu çalışma FIFO Stok Maliyeti hesaplamanın adımlarını basitçe göstermek için yapılmıştır, umarım izleyenlere faydalı olur.

FIFO ? First In First Out / İlk Giren İlk Çıkar işletmeler açısında aslen bir stok kullanma yöntemidir. Bu yönteme göre firma her zaman ?en eski tarihte satınalınmış veya üretilmiş olanı? satar veya kullanır.
Stok Maliyetlendirme açısından ise – bu sistemi fiziksel olarak uygulamasanız bile – ?en eski tarihte satınalınmış veya üretilmiş olanın? maliyet değerinin (giriş fiyatı) kullanılarak sistemin çalıştırılması anlamına gelir.
Bu sunumda FIFO stok maliyetlendirmenin ve kalan stoğun nasıl hesaplandığını izleyeceksiniz (11 Sayfa /PDF)

Bu sunum site üyelerinin gönderim listesindedir, bu ve bunun gibi sunum, araştırma, ERP, Stratejik Planlama, Yalın Üretim Teknikleri, Tedarik Zinciri Uygulamaları gibi konular ile ilgileniyor iseniz  siteme ücretsiz üye olabilirsiniz …

cost-cutting-2

Firmanızın maliyetlendirme düzeninin yeterli olup olmadığını anlamak için  aşağıdaki kontrol listesini kullanılabilirsiniz.

1. Şirketin bilgisayar kayıtlarında görünen stok miktarları gerçek ortam ile uyumlu mu, şirket stoklarında kayıt doğruluğunu sağlıyor mu?

2. Farklı bölümlerin farklı maliyet anlayışları veya hesaplama biçimleri var mı ? Zaman zaman kimin hesabı daha doğru gibi toplantılar yapılıyor mu?

3. Şirket ürün ve müşteri karlılığını biliyor mu?

4. Şirket olması gereken ile olan arasındaki (fiyat, miktar) farkları inceliyor mu?

5. Şirket maliyetlerini karar vermek için yeterli bir süre içinde hesaplayabiliyor mu?

Maliyetlerini bilmeyen var mıdır ? Herhalde yoktur.

Peki bu bilgiyi etkin kullanan kaç firma vardır ?

Çok fazla olduğunu söyleyemeyiz, çünkü ?bilinen maliyet? yöneticilerin pek işine yaramaz. Bu açığı yöneticilerin sağduyusu kapatır.

maliyet_kullanimi_cengizpak

Maliyet bilgisinin etkin kullanımını engelleyen birden fazla sebep vardır :

1. Enflasyon oranının yüksek olduğu ülkelerde sadece lokal para birimi ile hesaplanan maliyet gerçeği söylemez.

2. Standart Maliyet ile Fiili Maliyet beraber kullanılmıyor ise sapmalar ölçülemez, nelerin iyileştirilmesi gerektiği bulunamaz.

3. Maliyetler geç elde edildiğinde tedbirler için de geç kalınmış olur.

4. Müşteri, ürün veya herhangi bir satışın karlılığı ölçülemiyor ise (global maliyet hesaplayan firmalar bu detaya inemez) problemin kaynağı da doğru tespit edilemez.

maliyet_bilmemek_cengizpak

Maliyetlerini gecikmeden, detaylı görmek isteyen bir işletme öncelikle stok sistemini buna uygun hale getirmeli, ürün ağaçlarını gözden geçirmeli, gerekiyor ise imalatın içinden bilgi toplayan bir düzen kurmalı ve bu işe uygun bilgisayar sistemini oluşturmalıdır.

Değişken Maliyet miktara orantılı olarak azalan veya artan maliyettir. Örneğin bir iş merkezinin harcadığı ?Enerji? üretime göre değişkendir. Değişken Maliyet ile Sabit Maliyet toplandığında Toplam Maliyet bulunur.

degisken_maliyet

Değişken Maliyet her zaman doğrusal bir ilişki içinde olmayabilir, miktarın artış veya azalışına göre sıçrama veya basamaklı olarak da değişiyor olabilir.

surprise_maliyetEski tezgahımız 1 saatte 100 parça, yeni satın aldığımız tezgah ise 1 saatte 300 parça işleyebiliyor olsun.

Yeni tezgahımızın üretime başladığında bakın ürün maliyetleri ne hale geliyor…

Az önceki yöntemlerimizle hesaplar isek yeni tezgahın süreleri ile düşünüldüğün de bu tezgahta işlem gören ürünlerin üzerine dağıtılan masraflar azalacaktır. Çünkü yeni tezgah aynı işi daha hızlı yapmaktadır (dağıtım anahtarı küçülmüştür), dolayısı ile daha kısa sürede yapmaktadır. Kısacası yeni tezgahtan geçen ürün ile eski tezgahtan geçen ürünün maliyetleri farklı olacaktır.

Peki işletmemizin toplam masrafı değişti mi?

Yeni tezgahtan sonra satılan aynı ürünlerin kar marjı artmış mı olacak?

Eğer işletme bu yeni tezgahtan dolayı daha fazla üretim yapmıyor ise (sadece üretim süresini düşürdü ise) bu operasyona dağıtılamayan masraflar başka ürünlere hem de bu tezgah ile hiç alakası olmayan dağıtılmayacak mı?

Masrafların hepsi bir şekilde dağıtıldığına göre bu ürüne şarj edilmeyen kısım diğerlerine gitmeyecek mi? (Tüm masraflar dağıtılmayarak veya iş merkezlerine göre dağıtılarak bu hata küçültülebilir)

Bu dağıtım diğer ürünlerin maliyetini arttırmayacak mı?

Şimdi onlar daha mı az karlı ?

Satış bölümümüz maliyeti kendi kendine artmış olan bu ürünlere artık daha mı az önem vermeli ?

Bu tür ürünleri satanlar daha mı az prim almalı?

Gördüğünüz gibi küçük bir kaos şimdiden başladı. Halbuki ne yaptık, işletmemize daha hızlı ve modern bir tezgah kazandıralım dedik, bununla ilgisi olmayan ürünler bile etkilendi.

Şimdi yukarıdaki lokal iyileştirmeye başka bakış açıları ile bakalım.

Bazı aylar çok bazı aylar az üretiyor olabiliriz, direkt ve endirekt masraflar bir anda yok olmadıklarına göre ürünlerin aydan aya maliyetleri dalgalanmaya başlamaz mı? İlk giren ilk çıkar yöntemi izleyen bir firma bu durumda satış bölümüne elde edilen brüt kar üzerinden prim vermeye kalkar ise neler olur?

Bu soruların hepsi son derece masum ve mantıklı gibi görünen maliyet dağıtım prosedürlerimizin sonuçları, başlangıç noktamız ise bir operasyonu daha hızlı yapmaya çalışmaktan ibaretti. Ancak yıllardır güvenerek kullandığımız maliyet yöntemleri bizi içinden çıkılmaz bir başka dünyaya ittiler.

Sormak istemiyorum ama acaba maliyet sisteminizin varsayımları yanlış mıydı?

(Bu tür problemleri öngörerek dağıtım anahtarlarını ve dağıtılan tutarı yeniden yorumlayan firmalar bu problemi tabii ki yaşamazlar …)

Sabit Maliyet, Toplam Maliyetin miktardan bağımsız gerçekleşen kısmıdır. Örneğin ?Kira? ve  belirli aralıklarda ?Personel Ücreti? gibi masraflar sabit kabul edilebilir.

sabit_maliyet

Ancak “Kira” ve “Personel” masrafları belirli noktalarda basamaklı olarak artarlar, bu nedenle her türlü şart altında “Sabit” kalacak bir masrafı bulabilmek nadiren mümkündür.

?flyingmoneyKüçük maliyet avantajları ile kar marjı hedefimizdeki küçük farklar  ürün fiyatlarımızı dramatik olarak etkiler. Bu avantajı kullanarak rakiplerinizin uzun süre akıl erdiremeyecekleri fiyat politikaları izleyebilirsiniz.

?Yaratılabilecek Fiyat Farkı? (YFF),  farklı yollardan hesaplanabilir. Bunlardan birini, örneğimiz üzerinde açıklayalım.

İki üretici firmamız olsun bunları ?A? ve ?B? olarak isimlendirelim ve bu iki firmanın birbirine
rakip, aynı pazarda çarpışan ürünleri olduğunu düşünelim.

A  firmasının 1 TL maliyet ile ürettiği bir ürünü B firması 0,85 TL maliyet ile üretebiliyor olsun (%15 daha az maliyet ile üretiyor). Diğer yandan A firması %45, B firması ise %35 kar marjı ile çalışmayı hedeflemiş olsunlar. Şimdi formülümüzü oluşturalım.

Maliyet A     = 1

Maliyet B     = 0,85

Hedeflenen Satılan Mal Maliyeti

Hedef SMM A = 0,55 (A firması her 1 liralık satışta % 45 kazanmak istiyor, 1 -0,45 = 0,55)

Hedef SMM B = 0,65 (B firması her 1 liralık satışta % 35 kazanmak istiyor, 1 -0,35 = 0,65)

(*) SMM…Satılan Mal Maliyeti

Maliyet A Hedef SMM B

YFF = { ( Maliyet A / Maliyet B ) * ( Hedef SMM B / Hedef SMM A ) } – 1 * 100

YFF = { ( 1 / 0,85) * (0,65 / 0,55) – 1 * 100 = % 39

Bu formüle göre ?A? firmasının satış fiyatı ?B? firmasına göre %39 daha fazla olacak. Şimdi yukarıdaki formülü daha iyi anlayabilmek için bir başka yoldan ilerleyelim.

A firması her 100 TL?lik satış cirosunun %45?inin kar olmasını hedeflemişti. Buna göre 1 TL maliyeti olan bir ürünü 1,8181 TL fiyat ile satar ise bu sonuca ulaşabilir.

A firmasının hedef satış fiyatı = 1 / 0,55 = 1,8181 TL B firması ise %35 kar marjını hedeflemişti, maliyeti 0,85 olduğu için satış fiyatının 1,3076 TL olması gerekiyor.

B firmasının hedef satış fiyatı = 0,85 / 0,65 = 1,3076  TL  aradaki farkın B firmasının fiyatına oranı ise (1,8181 -1,3076) x 100 / 1,3076 = % 39

??Yüksek Maliyet / Yüksek Fiyat politikasını izleyen firmalar kendilerinin fiyatından çok düşük fiyat verebilen rakip firmaların para kazanmadıklarını, zararına iş yaptıklarını düşünürler. Bu inanıştan dolayı da uzun süre gereken hesapları yapmazlar ya da kendi maliyet kurgularına göre değerlendirirler.

Bir çok müşteri %5-%10 gibi bir farkı ödeyerek daha pahalı bir ürünü tercih edebilir, alıştığı firma ile çalışmayı sürdürür. Aradaki fark %30-%40?a çıktığında ise en sadık müşteri bile uzun süre sadık kalamaz. Maliyetini sistemli olarak düşüren bir firma bu gelişmeyi fiyatlarına yansıtmaya başladığında ise aradaki fark açılmaya başlar ve küçük farklar büyük fiyat avantajına dönüşebilir (örneğin ?B? firması maliyetini 5 puan daha düşürdüğünde fiyatların arasındaki fark 9 puan daha açılacak, %39?luk fark %48?i bulacaktı).

Yaratılabilecek Fiyat Farkı Tablosu

Fiyat_Farklari

?Sonuç :

Ticaret yapan, karlılık hesaplamak zorunda olanlar yukarıdakine benzeyen hesapları hemen her gün yapar. Burada dikkatinizi çekmek istediğimiz nokta, bir firmanın maliyetini düşürmeye çalışırken aynı anda pazar payını yükseltebilecek fiyat politikası içine girmesi halinde rakibi için büyük bir tehlike oluşturmasıdır.

Eğer düşürülen maliyet, yukarıdaki senaryo içinde fiyatlara yansıtılır ise aradaki fark geometrik olarak büyür. Yüksek Maliyet / Yüksek Fiyat politikasını izleyen A firması, rakibi ile fiyat rekabetine girdiğinde ise kesin olarak kaybedecektir; çünkü bunu yapabilmek için hedeflediği kar marjını nerede ise yarıya indirmelidir (%45?den % 23,5 seviyesine).  Artık eskisi kadar gelir elde edebilmek için 2 kat fazla satmak zorundadır.

Üretilen bir nesne için Standart Maliyet, içinde kullanılanların teorik miktarları ile teorik fiyatların  çarpımlarının toplamıdır. Ticari bir ürün için ise satın alınabileceği varsayılan fiyat olarak düşünülebilir.

Formüldeki Teorik Miktar … Ürün Ağacı içinde yer alan kullanım miktarlarıdır …

Formüldeki Teorik Fiyat … Hammadde ve Operasyonlar için düzenlenebilen Maliyet / Fiyat Endeksleridir.

Standartlar Nasıl Belirlenir ?

Şirketin bölümleri (muhasebe, mühendislik, personel, üretim, satınalma, üst yönetim) bir araya gelerek tecrübe ve tahminlerini birleştirirler. Standartların ulaşılabilir olması ancak çok da kolay gerçekleştirilebilecek türden olmamaları gerekir. Parasal ve para ile ifade edilemeyen faktörler vardır

Yapılan çalışmalar

Aktivite analizi
Tarihsel veri tabanı
Rekabet değerlendirmesi
Pazar tahminleri
Stratejik kararlar

Bu çalışmanın sonunda malzeme ve operasyonların miktar ve fiyatları aşağıdaki kaynaklardan elde edilecektir.

Malzemenin standartları

Fiyat ? Tedarikçi ilişkileri ile belirlenir
Miktar ? Ürün tasarımı ile belirlenir

Operasyonun Standartları

Saat Maliyeti ? Ücretler, sözleşmeler, diğer operasyon giderleri
Performans (Süre) ? Operasyon zaman analizleri