CengizPak.com.tr

Bilirsiniz, şirketlerin raporlama dönemleri genellikle aylıktır. Diğer yandan incelendiğinde görülür ki (veya zaten biliyorsunuz) üretim yapan şirketlerde ayın ilk yarısında yapılan sevkiyat miktarı ile ikinci yarısında sevk edilen miktar oldukça farklıdır, dönem sonu yaklaştıkça sevkiyat hızı da giderek artar.

Buna Ay Sonu Sendromu (hokey sopası sendromu da denir) diyoruz, raporlama döneminin boyu ne olursa olsun genellikle dönem içinde davranış aynı kalır. Raporlama döneminin ilk yarısında işletme içinde verilen kararlar tezgah zamanlarının daha iyi ! kullanımına dönük olarak iş birleştirme yapılmasına, boş kalınmamasına ve birim zamanda en çok üretimin yapılmasına göre verilir… Dönem sonu yaklaştıkça ise bu düşünce biçiminin yerini “sevkiyat hedefini tutturmak” alır.

Bu andan itibaren hedef içeriyi boşaltmak ve ürünleri kapının önüne koymaktır … takip eden dönemin başından bir kaç gün alarak dönem kapatılır ve bir sonraki dönemin sonuna doğru tekrarlanmak üzere herşey normale döner.

Kıssadan Hisse : Raporlama döneminin boyunu ne kadar çok kısaltırsanız sendrom o kadar azalır, üretim içi akışınız normalleşir ve daha düzenli olur.

Gelecekte nerede olmak istiyorsunuz ? Büyük ihtimalle  “bugün olmadığınız bir yerde !”

İşte vizyon bunun ifadesi, siz, şirketiniz veya bir kurum gelecekte nerede olmak istiyor, ulaşmak istediği nokta, tanım, rol, pozisyon ne ? Bunu cümleye veya cümlelere döktüğünüzde (çok uzun olmaz ise iyi olur sonra unutup gidersiniz …) vizyonunuzu belirlemiş olursunuz. Artık sizin veya sizinle birlikte çalışan veya hareket edenlerin ufkunda bir resim var, oraya doğru yaklaştıran eylemler doğru olanlar yaklaştırmayanlar ise uzak durulması gerekenlerdir.

“Markamızı sektörün en üst seviyelerine getirmek”, “Örnek alınan lider firma olmak”, “Çözümlerimizle hayatı kolaylaştırmak ve zenginleştirmek” … işte size internet üzerinden rasgele bulduğum vizyon cümleleri …

Şimdi gelelim vizyonu güçlü olanın kaleme aldığı vizyon cümlesinin özelliklerine :

* Öncelikle içi dolu, yürekten gelen bir ifade olmalıdır, duyanı etkilese iyi olur, “örnek alınan lider firma olmak” deyince içiniz titriyor mu, veya “hayatı zenginleştirmek” size vay canına dedirtiyor mu !

* İkinci aranan özellik “Özgün Olması” , okuyunca bu ifade bu kurumun, bu şirketin galiba dedirtmeli … Yukarıda herkesin bildiği 3 firmanın vizyon cümlesi var, siz kimlerdir anladınız mı ?

* Üçüncü özellik ilgi çekici olması, şimdiye kadar okuduğum vizyon ifadeleri arasında hiç rastlamadım

*  Kısa ve akılda kalıcı olması arzu edilir. Bizim şirketler ne diyeceklerini bilemedikleri için gerçekten de yukarıda okuduğunuz gibi son derece kısa cümleler kurarlar. Belki de bu cümleleri onlar değil web sitesini hazırlayanlar sayfa boş kalmasın diye de yazmış olabilirler mi acaba …

* Gözümüzü açan, bize yeni fikirler aktaran, iddialı olması istenir.

Gördüğünüz gibi oldukça zor bir şey vizyon cümlesi kurmak. Peki gerekli mi ?

Bence oldukça faydalı, insan zaman zaman haritaya bakıp, bulunduğu noktayı ölçüp rotasını revize etmeli. Örneğin okyanusta gidiyorsunuz ve hedef bir koordinatınız yok … şimdi ne olacak, her taraf su ve boşluk (aslında hiç fena değil). Belki kişisel olarak düşünüldüğünde vizyon sahibi olmamak ömrü uzatabilir ama şirket olarak düşününce aynı şey olmayacak gibi görünüyor, niye ? Çünkü bizim yerimize geçmek, bizim müşterileri ele geçirmek isteyenler var da ondan. Eğer herkes boş verse mesele yok ancak arada boş vermeyenler olduğu için şirketlere “vizyon” sahibi olmamayı öneremeyeceğim.

Vizyon ile Hırs kavramlarını da karıştırmamak gerek, çünkü vizyon hem bize hem de bizimle beraber olanlara huzur vermeli, güven vermeli, tutarlı ve gerçekçi olmalı … Şimdi ben Brezilya Başbakanı olmak benim hedefim desem, gece gündüz bunun için çalışsam, hırslansam, olamayınca sinirlensem herhalde deli diye alıp götürürler. Hırs insanı ve şirketleri kör eder vizyon ise gözünü açmalıdır. Diğer Stratejik Planlama yazılarım >>>

Yapmakta olduğunuz işten sıkıldınız ve kurtulmak mı istiyorsunuz ? İki yolunuz var.

1. İşi daha kötü yapmak. Bu yöntemi izlerseniz sizin işten kurtulacağınız kesin ancak bir riski var, o da sizden kurtulmaları. Örneğin yukarıdaki hanım torbayı zaman zaman sağa sola çekse işini iyi yapmamış olacak, yapmadığı da hemen belli olacak.

2. İşi daha iyi yapmak. Bu yöntemin sonucunda umarım takdir görür ve ilerlersiniz, aksi takdirde aynı zaman biriminde daha fazla iş yapmış olursunuz, zaten yeni filler de yoldaymış.

1. Sektörün Yoğunluğu: Sektördeki rakip firma sayısı ve bunların pazar payları aynı hedef kitleye yönelik ve benzer kaynakların kullanımından dolayı rekabeti kolaylaştıracak veya zorlaştıracaktır. Rekabetin daha da yoğun olduğu sektörlerde benzer pazar payına sahip olan firmalar pazar liderliği için ekstra çaba göstermesi gerekir. Belirgin bir liderin olması ile olmaması iki farklı rekabet ortamı yaratır.

2. Sektörün Büyümesi: Sektörün mevcut büyüklüğü kadar büyüme hızı ve büyüme ivmesi sektördeki rekabetin şiddetini öngörme adına önemlidir. Büyümenin hızlı olduğu sektörlerde genel pazar hacminin büyümesinden dolayı firmaların kazançları da kendiliğinden büyüdüğü için kendi aralarında rekabet azalır. Pazarın büyüme hızı düşük ise rekabetin şiddeti artar.

3. Yüksek Sabit Maliyet: Bir sektöre giriş için ne kadar yüksek sabit maliyet var ise rekabet o kadar kızışır. Toplam maliyetin büyük bir bölümünü sabit maliyet oluşturduğu takdirde, firma kapasitesini tam kullanmak isteyecek ve üretim artacaktır. Artan üretim satış baskısı yaratacağı için rekabet artar.

4. Depolama Maliyetleri ve Ürünün Dayanıklılığı: Ürünün depolanma süresi firmalar için önemli bir gider kalemidir, özellikle bu ürünler bozulabilir ise risk artar. Bu durum gerilimi ve rekabeti arttırır. Teknolojik ürünleri de bu sınıfa alabiliriz. Teknolojik değişim hızı fiyatın sürekli azalmasını gerektirir, ürünler hızla satılmalı ve hammaddeler anında tüketilmelidir.

5. Değişim Maliyeti: Ürünleriniz kolaylıkla başka bir ürüne tercih edilebiliyor ise veya rakip firma pazarlama stratejileriyle rahatlıkla ürünlerini tercih ettirebiliyorsa değişim maliyetinin düşük olduğu anlamına gelir.  Müşterinin değiştirme maliyeti düşük ise rekabet artmış demektir.

6. Marka Kimliği ve Farklılaşmama : Ana veya beklenen ürün seviyesinde farklılaşma mümkün değildir, ancak bir çok firma bunun mümkün olduğunu düşünerek plan yapar. Örneğin “ben bir makarna yaparım parmaklarınızı yersiniz” yaklaşımına dayanan, üreteceği ürünün zaten farklı olduğunu düşünen firmaların çoğu pazar tarafından bu şekilde algılanmaz. Bu durumda rakiplerden üstün olabilmek için Genişletilmiş veya Şaşırtan ürün tanımı seviyelerinde açılımlar bulmak gereklidir.

7. Çıkış Bariyerleri: Genelde pek fazla dikkate alınmayan kriterlerden biridir çıkış bariyerleri,  bir sektöre giriyorsanız ondan niye çıkmayı düşünesiniz ki. Bu kanı yanlış bir kanıdır, ürettiğiniz ürünün tutulmaması veya rekabetin ağırlaştığı zamanlarda sektörü terk etmeye çalıştığınız zamanlarda hem hukuksal açıdan hem de ekonomik açıdan zorluklarla karşılaşabilirsiniz.  Makine ve arazilerinizin çok düşük bedele gitmesi ya da ikinci ellerinin tercih edilmemesi gibi hadiseler çıkış bariyerlerini yükseltmektedir. Özellikle riski yüksek, rekabet yoğun olan sektörlerde dikkate alınması gerekir.

8. Rakiplerin Ayrılığı: Rakiplerin ayrılığı; firmaların tarihsel, kültürel ve kurumsal felsefesi açısından farklı olması sektöre zaman zaman zarar da verebilir, bu da sektörde başıboşluğa, güvensizliğe neden olabilir. O sektörü temsil eden firmaların ortalama kültür ve vizyonu hem avantaj hem de dezavantaj olabilir, bu sizin nerede durduğunuz ile ilgili olacaktır.

9. Çalkantılı Sektörler: Belli dönemlerde hızlı bir şekilde büyüyen ve birçok firmanın iştahını kabartarak girdiği sektörlerin tercihi ortalığı kalabalıklaştırır.  Sektörün büyüme hızı düştüğünde kapasite fazlalılığı yoğun rekabet, fiyat savaşları ve şirket iflaslarına neden olabilir.

6 Rekabet Parametresi Nedir  ?
1. Kalite
2. Ürün Mühendisliği
3. Düşük Maliyet – Yüksek Marj
4. Birim Başına Düşen Yatırım
5. Kısa Teslim Süresi
6. Teslim Tarihine Uyabilmek – Zamanında Teslimat

İlerlemeden önce kendimize şu soruyu sormakta yarar var :

Rakibimizin bu özellikleri bizden daha iyi ve nakit akışında da kısa vadede büyük bir problem yok ise bize zaman içinde üstünlük sağlar mı sağlamaz mı?

> Örneğin rakibimizin ürünü bizimkinden daha yüksek kalite standartlarına sahip ve bizim fiyatımıza yakın bir fiyat ile satıyor ise her geçen gün bizim pazarımızdan müşteri çalmayacak mı?

> Veya, daha yüksek marj ile çalışabiliyor ise (maliyeti daha düşük ise) daha esnek bir fiyatlandırma yapabilecek ve zamanla bizi pazarın dışında bırakmayacak mı?

> Bizden daha çabuk teslimat yapabiliyor ise, bu avantajını kullandığında bize verilen siparişler azalmayacak mı?

Gençler arasında danışmanlık yapmak isteyenlerin sayısının arttığını izliyorum. Nerede ise herkes danışman olmak istiyor, o zaman şöyle bir pazarın ortaya çıkması an meselesi : danışmanlar için danışmanlık hizmeti …

Neyse gelelim konumuza …

Eğer sürekli iyileştirme veya operasyon iyileştirmesi, yalınlaştırma, süreç iyileştirme, yeniden yapılanma gibi bir konuda danışmanlık yapmak istiyor iseniz diğer bilmeniz gerekenlerin yanında izlemeniz gereken oldukça basit bir yolu hatırlatmak isterim.

Şirket hayatında iş süreçleri vardır. Her yapılan eylem bir sonra tarif edilmiş veya edilmemiş ama uygulanan bir adımı tetikler, süreçler mutlaka bir noktada sona erer ve yeni bir süreci başlatır. Böyle anlatılınca gizemli olan ifade depoya yanaşan kamyonun üzerinde bulunan malzemelerin indirilip raflara taşınmasının adımları ortaya çıkartıldığında bütün sırrını kaybeder. Yerine süre, metre, iş gücü, ekipman kullanımı, kontrol gibi ifadelerin havada uçtuğu cümleler gelir.

Şirketlerin içinde yaşanan kavga ve gerilim, patron veya yöneticinin çileden çıkmasına çoğu kez bu adımların hatalı, eksik veya yeniden yorumlanarak yapılması sebep olur. İşte bu yüzden ne kadar az adım, ne kadar basit anlaşılan komut olur ise o kadar iyidir.

Diğer yandan “anlamsız süreç yoktur”. Birisi süreci güzel ve akıcı anlatıp şemayı çizdiğinde çoğu kez “ben bütün bunları düşünemezdim” dediğim çok olmuştur, işte o an sürecin mantıklı göründüğü andır. Bir süre sonra basit sorular ve metrikler konuşulduğunda ise az önce sanat eseri gibi duran akış bir anda “kim yapmış bunu” şekline dönüşebilir.

Çok basit 5 adet sorumuz var, bu soruların hepsini sürecinizin her adımı için sormalısınız, elbette süreciniz gereken detayda olmalıdır (detay konusuna başka bir zaman bakacağız) :

1. Yasal olarak yapılması mı gerekiyor ?
2. Bu işlem sonucu stok azalacak mı ?
3. Bu işlem sonucu masraf azalacak mı ?
4. Bu işlem sonucu satış artacak mı ?
5. Kesin bir müşteri isteği veya beklentisi mi ?

Eğer 5 sorudan hiç ?Evet? cevabı çıkmıyor ise sorguladığınız adım niçin var diye uzun uzun düşünmelisiniz ? 5 numaralı satırda yer alan “müşteri” son müşteri anlamındadır, bir sonraki istasyon veya bölüm değil.

Şimdi hemen şirketinizin herhangi bir sürecini masanın üzerine koyun ve başlayın bakalım ne olacak ?

Süreç, bir müşteri, pazar veya takip edecek olan işlem için gerekli olanı, bir veya daha fazla girdi kullanarak, belirlenmiş performans kriterleri altında gerçekleştirmek için yapılan, önceden belirlenmiş bir dizi aktivitedir.

Bu aktivite seti bir şirket veya organizasyonun bir işi nasıl yaptığını veya yapacağını belirler.

Aktivite setinin ortaya çıkartılması veya incelenmesine süreç analizi diyebiliriz, mutlaka bundan daha teknik tanımlar bulabilirsiniz ancak bence önemli olan bu değil, hedefiniz …

Ben bugüne kadar mantıksız görünen bir tane bile süreç görmedim ama bir çoğu fazlalıklar ile dolu, hedefi anlaşılamayan çizim veya tanımlardı. Dolayısı ile bu adımı niye yapıyoruz diye sorduğunuzda muhtemelen iyi bir açıklama duyacaksınız ancak bu sizi tatmin etmemeli. Çünkü asıl konu “o adımın şirkete faydası ne, yapmasam veya başka türlü yapsam ne olur” gibi süreci kısaltıcı yönde düşünmektir. Diğer türlü içinde israfın dolu olduğu iş yapma biçiminiz ortaya çıkar.

Liderlik özelliklerinize güvenmiyor musunuz ?

Lider olarak doğulduğuna, sonradan olamayacağınıza mı inanıyorsunuz ?

Liderlerin kişilik özelliklerinin aynı olduğunu mu düşünüyorsunuz ?

Öncelikle çok farklı karakterlere sahip insanların lider olabilecekleri sonucuna geçmişi hatırlayarak ulaşabiliriz. Cengiz Han, Gandi, Atatürk, Mao, Hitler … hepsi farklı karakterlere sahipti.

Lider mi doğmuşlardı ? Bence hayır ama lider olabilmek için bilerek – bilmeyerek doğru işleri yapmışlardı.

Bütün liderlerin ortak yanı “kendi hedeflerine göre doğru işleri doğru şekilde yapmaktır”.

Doğru işler seçebilmek önce gelir

Doğru iş ile işi doğru yapmak farklıdır. Birincisi stratejik kurgunun sonucu diğeri ise operasyonel mükemmellik alanına giren bir konudur. Lider önce neyi yapmanın doğru olduğuna karar vermeli sonra da onu en doğru (en hızlı, en verimli, en az kaynak kullanarak, rakiplerine en çok zarar vererek gibi ölçütler düşünülmeli) metod ile hayata geçirmelidir.

Bir şeyin doğruluğu hedef ile uyumluluğu üzerinden değerlendirilir. Örneğin Hitler çoğumuza göre yanlış işler yapmış birisidir ancak onu değerlendirirken kendisinin hedefine göre düşünmeliyiz, hedefine ulaşabildi ise “doğru işler” yapmıştır demek gerekir. Unutmayın bütün filmler kendi mantığı veya kendi paradigması içinde seyredilmelidir, biz evrensel doğrunun peşinde değiliz.

Etkin olma algoritması

Etkin yönetici veya liderlik için 7 adımlık bir algoritma düşünebiliriz. Bunları yapabilir iseniz sizde etkin bir yönetici veya lider olabilirsiniz. Ancak az sonra göreceğiniz gibi her adımı zorluklar ile dolu, zaten kolay olsaydı herkes lider olur ve biz o zaman “süper lider” tarifi yapıyor olurduk

1. Ne yapılması gerekiyor, hedefim ne olmalı, ülkem veya şirketim için doğrusu nedir sorusunu sormak

2. Bulunulan noktadan hedefe ulaşabilmek için aksiyon planı oluşturmak.

3. Kararların sorumluluğunu üstlenmek

4. Planın iletişim sorumluluğunu üstlenmek

5. Problemlerin üzerine değil fırsatların üzerine odaklanmak

6. Etkin toplantılar düzenlemek

7. “Ben” diye değil “Biz” diye düşünmek ve konuşmak

Önce bilgi sahibi olmalı ve ne yapılması gerekiyor sorusunu cevaplamalısınız

Ne yapılması gerekiyor sorusu ile “Ne yapmak istiyorum” sorusu farklıdır. Eğer ilk soruyu sorup, incelemenizi ona göre yapmıyor iseniz bundan sonra yapacaklarınız sizi kurtarmayabilir..

Örneğin Truman 1945′de seçilirken ekonomik ve sosyal reform sürecini tamamlamak istiyordu. Fakat ne yapılması gerekiyor diye düşündüğünde dış ilişkilerin önemli olduğuna karar verdi ve Marshall Planı ile dünya çapında bir ekonomik büyümeyi tetikledi.

Henry Ford’un T-Model kararı ile dayanıklı, at arabasının geçebildiği yerden geçmek üzere tasarlanmış ve orta sınıfın kolayca satın alabileceği bir otomobil hedefi kendisini tarihin en çok satan tek modeli üretebilmesine yol açtı.

Ne yapılması gerekiyor sorusuna bir dizi cevap üretiyor olabilirsiniz ama başarılı olmak için bunların arasından bir en fazla iki tanesini seçmelisiniz. Bu her seviyede bulunan yönetici için aynıdır. Eğer bunu yapmaz ve çok sayıda hedef için koşmaya başlarsınız muhtemelen hiç biri olmayacaktır. Unutmayın “iki tavşanı kovalayan hiç birini yakalayamaz“.

Hedeflediğiniz işi tamamladığınız zaman öncelik listenizi tekrar incelemeli ve yeni önceliğinize karar vermelisiniz. Şu anda ilk yaptığınız liste değişmiş olabilir.

Kendinize seçtiğiniz işlerin dışında kalanların hemen yapılması gerektiğine inanıyor iseniz onları delege etmelisiniz, bunun maalesef başka bir yolu yok. Diğer türlü enerjinizi hiç bir zaman bitmeyecek olan çok sayıda işe bölmüş olursunuz.

Ne yapılması gerekiyor sorunun ardından “bu benim şirketim için doğru olan mı ?” diye sormalısınız. Ortaklar, çalışanlar, yöneticiler için doğru olan mı diye sormayın, şirket için doğru mu diye sorun. Eğer şirket için doğru ise onlar için de doğru olacaktır. Diğer türlü aynı sonuca ulaşamazsınız.

Şirketim için doğru mu ? Bu soru ve cevabı aile şirketleri için daha da kritiktir, özellikle insanlar hakkında karar veriyorlar ise. Örneğin DuPont (bir aile şirketidir) bir aile üyesinin ilerleme kararını aile üyesi olmayan insanlara bırakır, bu sayede aile bağları ile şirket için iyi olanı ayırt ederler.

Şimdi kararınızı aksiyon planına dönüştürme zamanı

Aksiyon planı kısıtları, şimdi değil ileride yapılacak iyileştirmeleri, kontrol noktalarını, zamanın neler ile harcanacağını belirler. Yönetici hangi hedefin peşinde koştuğunu ve nasıl koşacağını bu plan ile belirler.

Yapılan plan şirketin misyonu ile uyumlu mu, iş etiğine aykırı yönleri var mı, hukuksal sorunlar yaratabilir mi … Bu sorulara uygun cevap vermeniz işin sonucunu garanti etmez ama veremiyor olmanız potansiyel problem demektir.

Aksiyon planı değişemez bir plan değildir. Elde edilecek başarı veya başarısızlıklar, koşulların değişmesi planınızı değiştirebilir. Dolayısı ile bu esnekliğe sahip olmalıdır. Planınız beklentiler ile gerçekleşenlerin kıysalanabilmesini sağlamalıdır, dolayısı ile ara nokta hedefleri içermelidir.

Hareket başladığı zaman 3, 4, 5 ve 6 numaralı maddeler devreye girecektir.

Bunlara bir sonraki yazımızda bakacağız, tıklayınız >>>

1. Yeniden yapılanma çalışmasından en çok faydayı büyük firmalar görür ancak yeniden yapılanmayı başarması en güç olanlar da bu tip firmalardır.

2. Yeniden yapılanma çalışması farklı departmanları ve bölümleri aynı anda içine aldığında en iyi sonucu verir ancak en büyük direnç bu durumda, statüsünü tehlikede gören yöneticiler tarafından gösterilir.

3. Yeniden yapılanma, süreç, görev, organizasyon yapısı, kurumsal değerler gibi bir çok alanda değişiklikler yapmak içindir ancak eş zamanlı değişimler karışıklık ve krizlere yol açabilir.

4. Çalışanların yeniden yapılanma sürecine katılması gerekli ve yararlıdır  ancak değişim süreci çalışanların iş güvencesini ve çıkarlarını tehdit ederek direnç ve yeniden yapılanma sürecine yabancılaşma yaratır.

5. Değişim yönetimini sürdüren ekip içinde sorumlu yöneticiler de bulunur. Değişim yönetiminin hedeflerinden biri olan yalınlaştırma – azaltma veya doğru büyüklüğe ulaşma bu yöneticilerin etki alanını, yönettiği insan sayısını ve bütçelerini azaltacaktır.

6. Değişim ne kadar büyük çaplı ise muhtemelen faydaları da daha büyük olacaktır ancak bütün projelerde olduğu gibi değişim projeleri de kısa vadeli görünür sonuç elde edebilmek için tamamlanamayabilir.

7. Yeniden tasarlanan süreçlerin işletilmesi için otomasyon önemli bir araçtır ancak otomasyon aynı zamanda yeni süreci sunulduğu şekli ile modeller ve katılaştırır; daha sonraki değişimi çok zor hale getirebilir.

SWOT Analizi Hakkında

SWOT bu sürecin başlarında yer alması gereken bir çalışma, aksiyon planınızın doğru oluşması için ise şart. Stratejik planlama süreci işinizin anayasasını oluşturmalı. Eğer bu anayasa patron veya üst yönetimin bildiği ama başkalarının pek de bilmediği veya umursamadığı konular ise şirketi yöneticilerin görmek istediği çizgide tutabilmek mümkün olmaz.

Belirsizlik ortamı veya cevabı bulunamayan sorular ortaya çıktığında en iyisi en başa dönüp doğruları hızla yapmaya başlamaktır. Diğer türlü problemler artar ve başa dönebilecek cesaretiniz kalmaz.

Bildiğiniz gibi bu tür sunumlar site üyelerine açıktır, üye olmak ücretsizdir. Eğer üye değil iseniz hemen şimdi olabilirsiniz.

Gönderi Listesi Ne Demek  ? : cengizpak.com.tr sitesinin bir gönderi listesi vardır, örneğin bu sunum listemizin 20′nci  sırasındadır. Site üyelerine bunun  gibi çalışmalar belli bir sıra ile gönderilmektedir. Üyelik ücretsizdir ve hemen sağ tarafta bulunan ?Bu siteye üye olmak istermisiniz? başlığı altında bulunan form aracılığı ile gerçekleştirilmektedir, sizi de aramızda görmek isteriz. Gönderi listesinde daha neler olduğunu görmek için tıklayınız >>>

5S nedir ?. 5S çalışma ortamının toparlanması, düzenlenmesi ve tekrar bozulmaması için bir dizi alışkanlığın elde edilmesine dair bir çalışmadır. 5S bütün iyileştirme çalışmalarının nerede ise ilk adımı olarak kabul edilen bir çalışma ve metod olarak düşünülebilir.

Hazırladığım sunumu ister akademik ister şirket içi çalışmalarınızda ,kaynak belirterek ücretsiz olarak kullanabilirsiniz.

Bu sunum site üyelerinin gönderim listesindedir, bu ve bunun gibi sunum, araştırma, ERP, Stratejik Planlama, Yalın Üretim Teknikleri, Tedarik Zinciri Uygulamaları gibi konular ile ilgileniyor iseniz

Temel tanımları hatırlamakta yarar olduğuna inanlardanım. Örneğin bir ERP veya MRP projesi yaparken stok ve stok yönetimi en çok vakit harcanılacak konuların başında gelir. Temel tanımlardan uzaklaşılmaz ise hiç bir şey unutulmamış olacaktır.

Stok;
üretimi desteklemek (hammadde ve yarımamuller),
tamir ve servis hizmetlerini yerine getirmek,
müşteri isteklerini karşılamak (mamul, servis parçaları) amacı ile bulundurduğumuz malzemelerin (stokların) tümüdür.

Stok Yönetimi ;
Stok seviyesini istenilen düzeyde tutabilmek için gerekli kontrol sisteminin oluşturulması, farklı bölümlerin kendi başına veya bir arada verdiği yenileme (satınalma, üretim vs…) kararlarının bu hedefi desteklemesini garantilemektir.

Stok nerede bulunur;
Stok satış noktalarımızda, fabrika depolarımızda, imalatın içinde, fason çalıştığımız yerlerde, gümrüklerde, yolda, açık satın alma siparişlerimizin içinde … Farklı farklı şekillerde (malzeme, ürün, yarı mamül, yedek parça) karşımıza çıkar.

MTBF – Mean Time Between Failure :  Bir iş merkezinin iki plansız duruşu arasındaki ortalama süresidir.

Formülü :

MTBF = Çalışma Süresi / Plansız Duruş Sayısı

MTBF değerinin zaman içinde artıyor olması sürprizlerin azaldığını, giderek daha az arızanın olduğu ve problemsiz çalışma dilimlerinin giderek uzadığı anlamına gelir.

* Bir iş merkezinin aylar itibarı ile MTBF grafiği

MTBF değerinin azalıyor olması ise ölçüme söz konusu olan çalışma diliminde aksiliklerin artıyor olması demektir, kısacası MTBF değeri ne kadar yüksek ise o kadar iyidir.

Formülde yer alan çalışma süresinin gerçek süre olması önemlidir.
Örneğin bir iş merkezimizin kapasitesi aylık 250 saat iken sadece 50 saat çalıştı ise 50 saat kabul edilmelidir, çünkü arızaların oluşu ile çalışmanın ilişkili olması gerekir.

MTBF, Bakım Yönetimi için kullanılan anahtar performans kriterlerinden birisidir.

Üretimin Bir Numaralı Kanunu : Üretim sürecinden elde edilecek bütün fayda, malzeme ve bilgi akış hızına doğrudan orantılıdır.

Bu cümle size biraz anlaşılmaz geldi ise şöyle de düşünebilirsiniz. Eğer aldığınız siparişi ışık hızı ile üretime aktarıp yine ışık hızı ile bitmiş ürünü masanın üzerine koyabiliyor olsaydınız ne mamul ne de yarımamul stoğunuz olmaz, rakipleriniz sizin faaliyet gösterdiğiniz pazarlardan çıkmak zorunda kalırlardı.

Malzeme ve Bilginin akış hızı arttıkça üretimin kontrolu kolaylaşır ve planlamanın etkinliği artar. Bu durumda Malzeme ve Bilgi akışını yavaşlatan herhangi bir problemin yok edilmesi kaynaklarımızın daha iyi kullanımını sağlayacaktır.

Akış hızının yüksek olması iki olay arası geçen zamanın daha kısa olması anlamına geldiği için ZAMAN üretim sürecinde kullanılan en kıymetli kaynak olmaktadır.

Başlangıçta herkes eşit zamana sahiptir… Onu ziyan etmek geriye dönüşü olmayan kayıplar yaratır; çünkü diğer tüm kaynakların aksine stoklanamaz, tekrar kullanılamaz ve para ile alınamaz…

Akışı yavaşlatan unsurlar kullanılan zamanı arttıran unsurlar ile aynıdır.

Dolayısı ile bu unsurları ortadan kaldırmak için çalıştığımızda aynı anda ?zamanı? daha iyi kullanıyor olacağız.