Format : Sunum ve Sohbet
İçerik :
- Stratejik Planlama Hakkında
- Üç savaştan alınması gereken dersler
- Operasyonel mükemmellik ve stratejik planlama
- Rekabet faktörlerinin seçilmesi
- Bir havayolu şirketi ve rekabet faktörlerinin analizi
Süre : 1 Saat
Mavi Okyanus Stratejik Planlama WorkShop çalışmasını bugüne kadar bir çalıştığım en genç katılımcı grubu ile gerçekleşti. Kendilerine bütün hayatları boyunca başarılar dilerim.
SWOT Analizi Hakkında
SWOT bu sürecin başlarında yer alması gereken bir çalışma, aksiyon planınızın doğru oluşması için ise şart. Stratejik planlama süreci işinizin anayasasını oluşturmalı. Eğer bu anayasa patron veya üst yönetimin bildiği ama başkalarının pek de bilmediği veya umursamadığı konular ise şirketi yöneticilerin görmek istediği çizgide tutabilmek mümkün olmaz.
Belirsizlik ortamı veya cevabı bulunamayan sorular ortaya çıktığında en iyisi en başa dönüp doğruları hızla yapmaya başlamaktır. Diğer türlü problemler artar ve başa dönebilecek cesaretiniz kalmaz.
Bildiğiniz gibi bu tür sunumlar site üyelerine açıktır, üye olmak ücretsizdir. Eğer üye değil iseniz hemen şimdi olabilirsiniz.
Gönderi Listesi Ne Demek ? : cengizpak.com.tr sitesinin bir gönderi listesi vardır, örneğin bu sunum listemizin 20′nci sırasındadır. Site üyelerine bunun gibi çalışmalar belli bir sıra ile gönderilmektedir. Üyelik ücretsizdir ve hemen sağ tarafta bulunan “Bu siteye üye olmak istermisiniz” başlığı altında bulunan form aracılığı ile gerçekleştirilmektedir, sizi de aramızda görmek isteriz. Gönderi listesinde daha neler olduğunu görmek için tıklayınız >>>
Yan sanayi firmaları, çalıştıkları ana sanayiler tarafından iç işlemlerini “daha etkin, daha hızlı, daha az hata veya daha az kayıp ile” gerçekleştirmeye yönlendirilir, bu hedef için neler yaptıkları sürekli izlenir.
Bu çalışma biçiminin hedefi endüstrinin hız, kalite, maliyet beklentilerine uygun firmalar yaratmaktır.
İzlenen veya yönlendirilen metodlar yan sanayi firmalarını büyük ölçüde daha verimli ve daha dikkatli çalışmaya sevk eder. Bunun sonucunda maliyet azaltımı gerçekleşir ve azalan maliyet tedarik zinciri içinde paylaşılır.
İşin bu kısmı her iki taraf için de pozitif sonuç sağlar. Daha iyi olanların ilerlemesini, daha duyarsız olanların da zincirin dışına itilmesini sağlayan bu sürecin “yan sanayi firmaları için” bence önemli bir eksiği var, o da stratejik planlama …
Aynı yöntemleri, aynı danışmanları, aynı eğitim programlarını, aynı dökümanları paylaşan yan sanayi firmaları giderek birbirine benzeyen şirketler haline gelecektir. Bu farksızlaşma süreci, sonunda bir çok firmanın kendisine ait bir özelliğin kalmaması, içinde bulunulan kurgunun veya müşteri grubunun dışına bakamaz duruma getirmesi ile sonlanacaktır.
Müşterinin uzun süreler boyunca (zaman zaman krizler ile kesintiye uğrayabilir) düzenli sipariş veriyor olması ve düzenli ödemesi elbette iyi bir şey ancak aynı zamanda uyuşturucu bir etkisinin de olduğu inkar edilemez. İşte bu düzenin firmaları stratejik tembelliğe sürüklemesi pek muhtemel.
Peki böyle bir tembellik içine girmemek için ne yapmalı ?
Bence stratejik planlama çalışmalarına daha çok zaman ayrılmalı.
Örneğin şirket periyodik olarak PEST (Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik Faktör Analizi) ve SWOT (Güçlü – Zayıf – Fırsat – Tehdit) analizini tekrarlamalı.
Bir diğer zihin açıcı çalışmanın ise Mavi Okyanus Stratejik Planlama yöntemi içinde de yer alan “değer yaratma süreci” ve “müşteri evreninin tarifi” gibi egzersizler olduğunu düşünüyorum.
Kendi çalışma hayatımda şirketlerin bu tür aktivitelere zaman ayırdıklarını nadiren gördüm. Etrafımda daha çok “yeni bir şey yapmaya hiç vakti olmayan” şirketler bulunuyor. “Hiç Vakti Olmayan” sendromuna giren insan veya şirket (fark etmez), olayların arkasında kalmaya, kaçmaktan kovalamaya fırsat bulamayan bir tempoda ilerlemeye ne yazık ki mahkum olacaktır. Nasıl olsa herkes aynı durumda diye teselli bulmak mümkün, zaten arada bir sıyrılıp “yıldız” olanların hayat bulmaları için çoğunluğun “yenilenmeyen” tarafta yer almış olması gerekiyor.
Şirketiniz hangi suda, hangi okyanusta yüzüyor ? Öğrenmek isterseniz aşağıda bulunan soruları samimi olarak cevaplayın, suyun rengini hemen öğrenin.
1. Karşılaştığınız rekabetin arttığını hissediyor musunuz ?
2. Satış ekibiniz satış yapabilmek için her geçen gün daha fazla iskonto yapmak zorunda kaldıklarını sık sık dile getiriyorlar mı ?
3. Kendinizi gösterebilmek için her geçen gün daha fazla reklam yapma zorunda kaldığınızı, yaptığınız reklamların yeterince geri dönüş sağlamadığını düşünüyor musunuz ?
4. Zamanınızı büyüme, innovasyon ve markanızı geliştirmek yerine maliyet düşürme tedbirleri, kalite kontrol ve markanızı yönetme üzerine harcadığınızı düşünüyor musunuz ?
5. Düşük büyüme hızınızın sorumlusu olarak içinde bulunduğunuz pazarı suçluyor musunuz ?
6. Tekrar rekabetçi gücünüzü kazanmak için üretiminizi sizden daha ucuz üretebilecek şirket veya ülkeler listenizin ilk sırasında mı ?
7. Büyümek için çare olarak satınalma veya birleşme yolunu mu görüyorsunuz ?
8. Bir rakibinizin hamlesine karşı yürüteceğiniz aktiviteler için gerekli kaynağı sizi rekabet alanından kurtaracak bir eylem planı için gereken kaynaktan daha mı kolay bulabilirsiniz ?
9. Ürünlerinizin herkes tarafından eşdeğerlerinin satılıyor veya satılabilecek olması sizin için bir endişe kaynağı mı?
10. Önce kendinizin rekabetçi özelliklerini yazın sonra da rakiplerinizin rekabetçi özelliklerini … Her iki liste büyük oranda bir birine benziyor mu?
Kaç tane “Evet” cevabı verdiniz ise suyun rengi kızaracaktır, rakipler ile sert mücadele, az kar, az getiri, büyümenin sınırlarının hissedildiği duruma o kadar yakınsınız, belki de tam ortasındasınız demektir.
Kırmızı ve Mavi Okyanus konusu yeni müşteri evreni denilen bölgenin keşfi ve ele geçirilmesi ile ilgili bir stratejik yaklaşımdan ortaya çıkıyor. Mavi Okyanus yaklaşımı şirketlere tesadüflerin dışında, sistematik, elde edilen sonucun analiz edilebilmesini sağlayan bir yöntemi öneriyor. Mavi Okyanus Stratejik Planlama yaklaşımı şirketlerin yeni bir pazarı bulabilmeleri için doğru soruları nasıl sorabileceklerini, ulaştıkları noktayı nasıl ölçebileceklerini gösterdiği için oldukça önemli bir araç setine sahiptir.
5S nedir ?. 5S çalışma ortamının toparlanması, düzenlenmesi ve tekrar bozulmaması için bir dizi alışkanlığın elde edilmesine dair bir çalışmadır. 5S bütün iyileştirme çalışmalarının nerede ise ilk adımı olarak kabul edilen bir çalışma ve metod olarak düşünülebilir.
Hazırladığım sunumu ister akademik ister şirket içi çalışmalarınızda ,kaynak belirterek ücretsiz olarak kullanabilirsiniz.
Bu sunum site üyelerinin gönderim listesindedir, bu ve bunun gibi sunum, araştırma, ERP, Stratejik Planlama, Yalın Üretim Teknikleri, Tedarik Zinciri Uygulamaları gibi konular ile ilgileniyor iseniz
“The soul never thinks without an image – Ruh bir resim, bir görüntü olmadan düşünemez”. Bu cümle Aristo’ya ait; farklı çeviriler olabilir, bu yüzden ingilizcesi ile birlikte kullanıyorum. Aristo’nun söylemek istediği şey belli, bu günün pazarlama kitaplarında “bir resim binlerce sözcüğe bedeldir” sözünün de kaynağını bu sayede bulduk galiba.
Şimdi gelelim niye bu konudan bahsettiğime …
Konu şirketlerin stratejik planlaması ile ilgili. Söz konusu “şirketin stratejik planlaması” olduğunda masanın üzerine yığınlarca döküman, dosya geliyor olabilir. Bu kadar karmaşanın içinden ise stratejik planlama elbette çıkmaz, bir miktar uzaktan, geniş açı ile bakabilmek gerekir stratejik planlama için.
Şirketiniz küçük veya büyük, şu anda sıkıcı günlük dertler ile uğraşıyor olun olmayın bu iş önemli, stratejik planlama sadece büyüklerin işi değil, büyümek isteyen herkesin ilgilenmesi gereken bir konu bence. Eğer şu anda bana ne bunlardan, az sonra ödemeyi nasıl yapacağım veya kapıdan bu siparişler bugün nasıl çıkacak diye düşünüyorum diye söyleniyor iseniz … Bu bir sonuç, daha önce yapmadığınız veya hatalı yaptığınız stratejinizin bir sonucu …
Temiz bir stratejik vizyon için “büyük resmi” görebilmelisiniz. Mesela alın şimdi karşınıza bir dünya haritası ve İstanbul – Venezuela arasında bir teknenin izleyeceği yolu çıkartın, bir miktar hata yapacaksınız (ticaret rüzgarlarının enlem aralığını bilmiyor iseniz) ama yolu mutlaka çizebileceksiniz, şimdi yolu biliyorsunuz. Bir de şu başınıza hiç geldi mi, özel işaretleri olmayan düz bir şehirdesiniz ve bir anda yön kaybına uğradığınız (özellikle metrodan çıkınca), aklınızda şehrin haritası yok, özel bir nirengi noktası yok … İşte bu yüzden “büyük resim” önemli.
Klasik veya geleneksel stratejik planlama süreci zaten problemin ne olduğunu da açıklıyor. Şirketin farklı bölümlerinin hazırladığı raporlar (bunlar çoğu kez anlaşamayan bölümlerdir), sektör ve rekabetin uzun anlatıldığı kısımlar (6 kör adamın fil tarifi gibi bir şey), sonra pazar payının nasıl arttırılacağı, maliyetlerin nasıl azaltılacağı, yeni pazarların nasıl zapt edileceği ve hedefler, iş listeleri, “yapmak gerekir” cümleleri … bütçeler, tablolar … Gerçekten yöneticilik, yönetim kurulu üyeliği zor bir iş, bu kalabalığın içinde boğulmamak için iyi yüzme bilmeli, nefesinizi tutarken beyinsel faaliyetlerinizi korumalısınız. Çünkü bu fırtınanın içinden sağ salim çıkmalı ve doğru kararları verebilecek enerjinizi korumuş olmalısınız.
Bilinen bir şey var : Çok az stratejik plan hayata geçiyor.
Yöneticiler bulanıklığın içinde yönlerini bulamıyor ve paralize oluyorlar, çünkü görüntü bu, birilerinin camları silmesi, onları çekip çıkarması gerekiyor. Tıpkı tekne Atlantik okyanusunda, haritası ve pusulası yok, Venezule yerine Florida rotasında mutlu mutlu ilerliyor … Siz ise tepeden bakabildiğiniz için bunu görüyorsunuz ve dümeni bir miktar iskele yap sonra düzelt diyorsunuz … tekne şimdi Venezuela rotasına girdi. İşte durum bu, sizin bulunduğunuz noktadan bakınca her şey net ama tekneden bakınca her taraf su ve boşluk …
Ama şirketinizde böyle olmak zorunda değil. Büyük resmi ortaya çıkartabileceğiniz teknikleri izlemeniz mümkün.
devam edeceğiz ..
Gelecekte nerede olmak istiyorsunuz ? Büyük ihtimalle “bugün olmadığınız bir yerde !”
İşte vizyon bunun ifadesi, siz, şirketiniz veya bir kurum gelecekte nerede olmak istiyor, ulaşmak istediği nokta, tanım, rol, pozisyon ne ? Bunu cümleye veya cümlelere döktüğünüzde (çok uzun olmaz ise iyi olur sonra unutup gidersiniz …) vizyonunuzu belirlemiş olursunuz. Artık sizin veya sizinle birlikte çalışan veya hareket edenlerin ufkunda bir resim var, oraya doğru yaklaştıran eylemler doğru olanlar yaklaştırmayanlar ise uzak durulması gerekenlerdir.
“Markamızı sektörün en üst seviyelerine getirmek”, “Örnek alınan lider firma olmak”, “Çözümlerimizle hayatı kolaylaştırmak ve zenginleştirmek” … işte size internet üzerinden rasgele bulduğum vizyon cümleleri …
Şimdi gelelim vizyonu güçlü olanın kaleme aldığı vizyon cümlesinin özelliklerine :
* Öncelikle içi dolu, yürekten gelen bir ifade olmalıdır, duyanı etkilese iyi olur, “örnek alınan lider firma olmak” deyince içiniz titriyor mu, veya “hayatı zenginleştirmek” size vay canına dedirtiyor mu !
* İkinci aranan özellik “Özgün Olması” , okuyunca bu ifade bu kurumun, bu şirketin galiba dedirtmeli … Yukarıda herkesin bildiği 3 firmanın vizyon cümlesi var, siz kimlerdir anladınız mı ?
* Üçüncü özellik ilgi çekici olması, şimdiye kadar okuduğum vizyon ifadeleri arasında hiç rastlamadım
* Kısa ve akılda kalıcı olması arzu edilir. Bizim şirketler ne diyeceklerini bilemedikleri için gerçekten de yukarıda okuduğunuz gibi son derece kısa cümleler kurarlar. Belki de bu cümleleri onlar değil web sitesini hazırlayanlar sayfa boş kalmasın diye de yazmış olabilirler mi acaba …
* Gözümüzü açan, bize yeni fikirler aktaran, iddialı olması istenir.
Gördüğünüz gibi oldukça zor bir şey vizyon cümlesi kurmak. Peki gerekli mi ?
Bence oldukça faydalı, insan zaman zaman haritaya bakıp, bulunduğu noktayı ölçüp rotasını revize etmeli. Örneğin okyanusta gidiyorsunuz ve hedef bir koordinatınız yok … şimdi ne olacak, her taraf su ve boşluk (aslında hiç fena değil). Belki kişisel olarak düşünüldüğünde vizyon sahibi olmamak ömrü uzatabilir ama şirket olarak düşününce aynı şey olmayacak gibi görünüyor, niye ? Çünkü bizim yerimize geçmek, bizim müşterileri ele geçirmek isteyenler var da ondan. Eğer herkes boş verse mesele yok ancak arada boş vermeyenler olduğu için şirketlere “vizyon” sahibi olmamayı öneremeyeceğim.
Vizyon ile Hırs kavramlarını da karıştırmamak gerek, çünkü vizyon hem bize hem de bizimle beraber olanlara huzur vermeli, güven vermeli, tutarlı ve gerçekçi olmalı … Şimdi ben Brezilya Cumhurbaşkanı olmak benim hedefim desem, gece gündüz bunun için çalışsam, hırslansam, olamayınca sinirlensem herhalde deli diye alıp götürürler. Hırs insanı ve şirketleri kör eder vizyon ise gözünü açmalıdır. Diğer Stratejik Planlama yazılarım >>>
Misyon, bir kurumun varlık sebebinin açıklamasıdır.
Kurum, şirket, organizasyon Neyi, Nasıl ve Kimin İçin yapacaktır ? İşte misyon cümlesi bunu ifade eder.
Misyon cümlesi stratejik planlamanın başlangıcında yer alır ve “niçin var olunduğunu” belgeler.
Kurumunuzun misyon ifadesi ortak bir görüşün ifadesidir. Bu noktadan başlayarak alt birimlerin kendi misyon cümlelerinin oluşumunu sağlar. Kurumun misyonu ile alt birimlerin misyonu elbette ki uyumlu olmalıdır ancak bu çoğu kez söylendiği kadar kolay değildir.
Misyon cümlenizde aşağıdaki noktaları dikkate alınız
* Açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.
* Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.
* Kurumun hizmet sunduğu müşteri kitlesi belirtilir.
* Kurumun hizmet ve ürünleri tanımlanır.
* Kurum hangi ihtiyacı karşılamak üzere var olmuştur ?
* Kurumun uyması gereken yasal zorunluluklar nelerdir ?
Stratejik Planlama Nedir ? Stratejik Planlama ortalıkta başı boş gezmemenizi sağlayacak olan yol haritanızdır. Herkesin bir tane var mıdır … bence yoktur. Olması gerektiğine herkesin bir inancı var mıdır … bence bu da yoktur. Çoğu işletme günü kurtarmak için bir o yana bir bu yana, eski çamaşır makinalarının karıştırıcısı gibi çalışıp durur, bir kısmı ise bu tür çalışmaları gereksiz bulur. Tarih bu tip şirketler, kurumlar ve devletler ile doludur. Hepimiz biliriz “nereye gitmek istediğinizi bilmiyorsanız hiç bir yol sizi oraya götürmez”. İşte bu nedenle şirketlerimizin ve kurumlarımızın bu konuda daha özenli ve çalışkan olmaları hem kendileri hem de ülkemiz için önemlidir.
Stratejik Planlama aşağıdaki 4 temel soruya cevap arar :
* Neredeyiz ? : Bastığımız toprak neresi, etrafımızda ne görüyoruz, su kenarında mıyız yoksa bir ovada mı ? Bunun için kurumunuzun iç ve dış ortamını değerlendirmeli – durum analizi yapmalısınız.
* Gitmek İstediğiniz, Bulunmak İstediğiniz Yer Neresi ? : Gitmek istediğimiz yer neresi, orada meyva bahçeleri mi olsun istiyoruz yoksa penguenler mi ?
Şirketiniz niçin var, misyonunuz ne ?
Ulaşmak istediğiniz yer neresi, geleceğinizi nasıl ve nerede görüyorsunuz, vizyonunuz ne ?
Yolda giderken uymayı hedeflediğiniz kurallar neler, ilkeleriniz ne ?
Amaçlarınız ve bu amaçlara ulaşıp ulaşmadığınızı anlayacağınız, ölçülebilir sonuçlarınız neler, hedefiniz ne ?
*Gitmek İstediğimiz Yere Giden Yol Ne ?: Buradan oraya giden yol nereden geçiyor, yol var mı, yoksa buradan oraya yol yok mu, sağa mı döneceğiz yoksa düz mü gideceğiz ?
* Başarımızı Nasıl Takip Edip, Değerlendireceğiz : İzlediğimiz yol gitmek istediğimiz yolun koordinatları ile uyumlu mu, İstanbuldan Antalya için yola çıktı isek Sivas dolaylarında ne işimiz var, niçin şu sıralarda Kütahya tarafında değiliz, doğru yolda olduğumuzu anlamak için nereye bakmalıyız.
Bu sorulara vereceğiniz cevaplar ile kurumunuzun stratejik planlama sürecini oluşturursunuz.
Ekonomik Sipariş Miktarı stoğu saklama / bulundurma maliyeti ile sipariş verme maliyetinin kesiştiği stok seviyesinin (miktarının) ismidir. Bu model aynı zamanda Wilson EOQ Modeli olarak da bilinir. Model 1913 yılında F. W. Harris tarafından geliştirilmiş ancak R. H. Wilson’un model üzerinde yaptığı çalışmalardan dolayı Wilson EOQ Modeli olarak bilinmektedir.
EOQ Hangi Problemi Çözmeyi Hedefliyor ?
Bir malzemeden sipariş vereceğiniz zaman ne kadar sipariş vereceksiniz ?
“Ne Kadar” sorusunun cevabını bulabilmek için bugüne kadar çok sayıda insan “sihirli bir dokunuş ve onun formülünü” aramıştır; bunların arasında en çok rağbet göreni EOQ olmuştur.
İstediğimiz kadar satın alabilsek, sınırsız depolayabilsek bu soru sorulmazdı. Bu gerçek, “ne kadar” sorusunun arkasında bulunan asıl amacın “olabilecek en az stok” bulundurma olduğunu gösterir. Formülün adımları incelenirken asıl hedefin bu olduğunu unutulmamalısınız (23 safya / PDF)
Bu sunum site üyelerinin gönderim listesindedir, bu ve bunun gibi sunum, araştırma, ERP, Stratejik Planlama, Yalın Üretim Teknikleri, Tedarik Zinciri Uygulamaları gibi konular ile ilgileniyor iseniz siteme ücretsiz üye olabilirsiniz …
Stok Maliyeti hesaplamak için temel olarak 3 yöntem vardır;
- FIFO (İlk Giren İlk Çıkar)
- LIFO (Son Giren İlk Çıkar)
- Ortalama veya Ağırlıklı Ortalama
Bu çalışma FIFO Stok Maliyeti hesaplamanın adımlarını basitçe göstermek için yapılmıştır, umarım izleyenlere faydalı olur.
FIFO – First In First Out / İlk Giren İlk Çıkar işletmeler açısında aslen bir stok kullanma yöntemidir. Bu yönteme göre firma her zaman “en eski tarihte satınalınmış veya üretilmiş olanı” satar veya kullanır.
Stok Maliyetlendirme açısından ise – bu sistemi fiziksel olarak uygulamasanız bile – “en eski tarihte satınalınmış veya üretilmiş olanın” maliyet değerinin (giriş fiyatı) kullanılarak sistemin çalıştırılması anlamına gelir.
Bu sunumda FIFO stok maliyetlendirmenin ve kalan stoğun nasıl hesaplandığını izleyeceksiniz (11 Sayfa /PDF)
Bu sunum site üyelerinin gönderim listesindedir, bu ve bunun gibi sunum, araştırma, ERP, Stratejik Planlama, Yalın Üretim Teknikleri, Tedarik Zinciri Uygulamaları gibi konular ile ilgileniyor iseniz siteme ücretsiz üye olabilirsiniz …
Fazla Stok, yumuşak, darbeleri emen bir yastık gibidir, hızla gelen problem ona çarpınca yumuşar, can acıtmaz.
Fazla Stok bir kader değil bedeldir, niçin ödendiği bilinirse daha az ödemenin yolu da bulunabilir.
Bu sunum site üyelerinin gönderim listesindedir, bu ve bunun gibi sunum, araştırma, ERP, Stratejik Planlama, Yalın Üretim Teknikleri, Tedarik Zinciri Uygulamaları gibi konular ile ilgileniyor iseniz siteme ücretsiz üye olabilirsiniz …
