CengizPak.com.tr

Üretim veya Ürün Maliyetinin hesaplanması ile üretim süreçleri ilişkilidir. Şimdi bunları 4 ana üretim tarzı için kısaca inceleyelim.

1. Çok veya tek hammadde / malzeme kullanarak  “Tek Ürün” üretilmesi

Bu en klasik süreç, örneğin yemek yapmak, makine yapmak, sucuk yapmak, masa yapmak böyle bir şey. Tek veya çok sayıda malzeme, hammadde, yarı mamul kullanıyorsunuz ve ortaya tek bir şey çıkıyor. Mesela “Makine” yapabilmek için çok sayıda elektronik, mekanik, işlenmiş metal parçalar, boya, civata, motor, kablo gibi binlerce çeşit malzemeyi bir araya getiriyorsunuz ve ortaya “Makine” çıkıyor.

Bu sürecin maliyetlendirilmesi ise kullanılan bütün malzemelerin, yarı mamullerin oluşmuş maliyetlerinin toplanması, harcanan saatlere ait masrafların makinemiz üzerine yüklenmesi ile tamamlanıyor.

2. Yan Ürünün oluştuğu durumda ürün maliyeti nasıl hesaplanmalı ?

Yan Ürün, bir üretim süreci içinde ortaya çıkmak zorunda olan ve bariz bir ekonomik değeri olan nesnelere maliyetlendirme dünyasında verdiğimiz isim.

Örneğin “ayçiçek yağı” elde etmek istediğinizde ayçiçek çekirdeklerini ezer ve “ham yağ” denilen bir sıvı elde edersiniz. Ancak bu süreç içinde bir başka şey daha ortaya çıkar : Küspe. Küspe satılabilen bir nesnedir.

Şimdi soru şu : Ham Yağ dediğimiz sıvının şu anda maliyeti ne ? Küspe’den elde edeceğimiz gelir ayçiçekleri satın aldığımız bedelden düşüldükten sonra mı ham yağ maliyeti hesaplanmalıdır ?

Eğer cevabınız evet ise bu süreç bir öncekinden biraz farklılaşmış oluyor. Çünkü elde ettiğiniz yan ürünün geliri kadar son ürünün maliyeti azalmış oluyor.

3. Tek malzeme veya hammadden çok sayıda ürün üretildiğinde ortaya çıkanların maliyeti nasıl hesaplanır ?

Cümle yukarıda okuduğunuz gibi kurulduğunda oldukça karışık bir şey gibi görünüyor ama değil, kısaca bu üretim sürecine “demontaj” diyebilirsiniz.

Örneğin bir cihazı parçalarına ayırsanız ortaya çıkan parçaların maliyeti nasıl hesaplanacak, hangi değer ile stoklarınıza girecek ? Şimdi bir bilgisayarı dağıtarak – demonte ederek ilerleyelim …

Bilgisayarımızı 500 TL’ye aldık ve parçalarına ayırdık, ortaya  1 Ana Kart, 1 Disk, 1 Metal Kasa, 1 Klavye çıktı. Şimdi bunları stoklarımıza kaydederken yanlarına “kaç TL” yazacağız. ?

Diyelim ki parçaların piyasa fiyatları şöyle olsun :

Ana Kart 250 TL, Disk 200 TL, Metal Kasa 150 TL , Klavye 50 TL … topladığınızda 650 TL oluyor.Bu fiyatları stok değeri olarak kullanamayacağınız ortada çünkü muhasebe kuralları içinde 500 TL verdiğiniz bir şeyi 650 TL olarak stoklarınıza yazamazsınız, biliyorsunuz yoktan var etmek bize mahsus bir şey değil.

Ama 500 TL’yi piayasa fiyatlarını bir dağıtım anahtarı gibi kullanarak dağıtabiliriz, bilgisayarı nasıl demonte etti isek şimdi de maliyetini demonte edeceğiz. Bu durumda >>> Ana Kart = (500) * (250/650) ilişkisini kurmak hatalı olmayacaktır, ayrıca harcanan 500 TL yine 500 TL olarak stoklarımıza girmiş olacaktır.

4. Tek veya çok sayıda malzeme / hammadde kullanarak çok sayıda ürün (yarımamül, malzeme) elde ediliyor ise maliyet nasıl hesaplanır ?

Şimdi inceleyeceğimiz süreç “demontaj” senaryosuna benziyor ancak birden fazla malzeme kullanılabilmesi, binlerce firmada uygulanması ve fiyatın dışında dağıtım anahtarı kullanılmak durumunda kalındığı için ayrı olarak incelemek daha anlaşılır olacak.

Örneğimiz, “kalıp kullanılarak” üretilen farklı parçalar için olacak. Şimdi bir plastik enjeksiyon kalıbı düşünelim ve bu kalıp üzerinde A – B – C isimli üç parçamız olsun (genellikle sağ – sol, üst – alt durumuna rastlanır ancak ben daha açıklayıcı olsun diye 3 farklı ürünün tek kalıp ile basıldığını varsayacağım). Bunlardan A parçası 100 gram, B 50 gram, C ise 40 gram olsun … ve kalıbımızda 1 adet A, 2 adet B, 8 adet C gözü bulunsun. Malzeme olarak da 3 farklı hammadde kullanıyor olalım.

Toplam hammadde maliyeti parçalar üzerine yine demontaj örneğinde olduğu gibi tamamen ve eksiksiz dağıtılmalı ancak bu sefer dağıtım anahtarı biraz daha karışık gibi duruyor.

Sonuçta 1 adet A parçası 100 gram, 2 adet B parçası 100 gram (2*50), 8 adet C parçası ise 320 (8*40) malzeme kullanmış olacak. Parçalarımızın net toplamı 520 gram ancak biz 550 gram malzeme kullanıyoruz ve maliyeti 10 TL olsun. Maliyet dağılımını aşağıdaki gibi yapabilirdik :

A’nın birim maliyeti = (10)*100/520

B’nin birim maliyeti = ((10)*100/520)/2)

C’nin birim maliyeti = ((10)*320/520)/8)

Harcanan işçilik ve dağıtılacak diğer masrafları da bu anahtarlama şekli ile dağıtmak sanırım çok hatalı olmayacaktır.

Üretim yapan bir tesiste “kullanılabilirlik” nedir ?

Kullanılabilirlik konusunun politik ve neresinden baktığınıza göre değişen cevapları olabilir. Örneğin bazıları ayar – setup için duruşu kader kabul edip bu hesaba almayabilir bazıları “planlı bakım” için harcanan  zamanı hesaplama dışı kabul edebilir. Ancak en basit anlamı ile Kullanılabilirlik = Üretim İçin Kullanılan Süre / Toplam Çalışma Süresi olarak tarif edebiliriz (yukarıda dahil edilen edilmeyenler bu denklemin bölen kısmını etkiler).

Bakım yönetimi bir iş merkezi veya ekipmanın “üretime ayrılan süresini” doğrudan etkiler ve bunu birden fazla yoldan yapar.

1. Planlı bakım çalışması için fazla zaman harcayarak

2. İş merkezlerinin plansız olarak duruşlarına engel olamayarak

3. Sadece ortaya çıkan problemlere eğilip gelecek için bir şey yapmayarak

Bakım yönetimine ciddi eğilen az sayıda firmayı bir yana bırakırsak çoğu firmanın bu konuda belirgin bir planının ve performans kriterinin olduğunu göremediğimi söyleyebilirim. Bunun bir çok mantıklı nedeni var ancak sonuç bana biraz mantıksız geliyor.

Belki patronlar ve yöneticiler tesis içi performansın veya ekipman kullanımının düşük olmasına başka bir gözle bakarlar ise bu konuya daha fazla ilgi gösterirler diye düşünüyorum. Diyelim ki bir iş merkeziniz var ve ortalama olarak bir vardiya içinde 1 saat çeşitli (planlı – plansız) sebepler ile duruş yaşanıyor olsun. Bunun sonucu 8 vardiya sonunda 1 vardiya kayıp demektir, bu süre içinde üretilebilecek olan ürünün getireceği değerden vazgeçmek, hem de sonsuza kadar vaz geçmek anlamına gelir (üretimde kaybedilen 1 saat geri kazanılamaz, zaman ileri doğru hareket eder). Kaybedilen her saat satılacak olan ürünün katma değeri kadar kayıptır. Her vardiya da 1 saat günde 2 vardiya çalışan bir şirket için 1 ay içinde yaklaşık 6 vardiyalık kayıp demektir … 6 vardiya boyunca satılabilir bir şey üretilmediği gibi bu süre için enerji, işçilik ve diğer masraflar gerçekleşmekte, o ekipmanın kapladığı alan değersiz bir iş için işgal edilmiş olmaktadır.

Şimdi düşünün, en son ve hangi sıklıkta hangi iş merkezinizin ne kadar durduğunu, niçin durduğunu, arıza sıklıklığı, onarım süresi için harcanan zamanı konuştunuz, bu konuda bilgi paylaştınız.

Yeni yatırım, yeni makina alımı söz konusu olduğunda herkesin fikri varken kayıplar söz konusu olduğunda daha az fikir ve katılım olması konunun sıkıcı olmasındadır diye düşünüyorum.

Biri demiş ki “üretim yönetimi sayıları okumaktan ibarettir” diğeri de sormuş “evet, ama hangi sayıları ?”

OEE konusu hakkında okumak isterseniz tıklayınız  >>>

Bir firmanın değişime ihtiyaç duyup duymadığı aldığı sinyalleri inceleyerek anlaşılabilir. Bu sinyalleri 3 gruba ayırabiliriz :

* Erken hayati sinyaller
* Ciddi hayati sinyaller
* Kritik hayati sinyaller ve kayıplar

Erken hayati sinyaller

- Müşterileri tatmin etmek zorlaşmıştır, daha yüksek kaliteli ürünleri daha kısa zamanda istemektedirler.

- Yönetimin önemli bir zamanı işleri sıraya dizmek, kriz çözmek ve müşterilerin teslim tarihlerine uyumlu hale gelebilmek için harcanmaktadır.

- Kalite seviyesi istenilen düzeyde değildir, müşteriler rakiplerimizin daha iyi ürünler verdiğini iddia etmektedir.

- Müşteriler o sırada kimsenin sağlayamadığını düşündüğümüz özellikler istemektedir.

- Müşterinin istediği kaliteyi sağlayabilmek için eskisinden daha fazla kalite kontrol işlemine ihtiyaç duyulmaktadır.

- Fiyatlar rekabet dolayısı ile sürekli düşmektedir.

- Rakiplerimizin hiç de dürüst olmayan taktikler ile müşterilerimize yaklaştığı düşünülmektedir.

- Müşteriler ve rakipler devamlı olarak sürprizler yaratmaktadır.

- İşletme içi suçlama ve bölümler arası çelişki artmaktadır.

- Yönetim kendi sisteminin üstün olduğuna inanmakta ve ?kötü haber veya eleştiriler? iyi karşılanmamaktadır.

Firma yönetimi yukarıdaki gibi erken sinyallere aldırmaz ise daha ciddi ve 2. Seviye sinyalleri almaya başlar, aradaki süre aylar veya yıllar olabilir …

Ciddi hayati sinyaller

- Müşteri tatmin seviyesi düşmüştür.

- Satışlar ve pazar payımız bir miktar azalmış, karlılığımız ise düşmeye devam etmektedir.

- Uzun vade içinde nakit akış tablosu sık sık eksi göstermekte,  zorunlu satışlar gerçekleşmektedir.

- Yükümlülüklerimizin varlıklarımıza oranı artmaktadır.

- Müşterilerimizi tutabilmek için ek iskontolar veya benzeri teşvik mekanizmaları gerekmektedir.

Artık, pazardaki eski payımıza yükselebilmek için kaybı göze alma dönemi başlamıştır. Bu arada hem yatırım maliyeti hem de işi bırakma maliyeti çok yükselmiştir.İşte bu noktada dramatik değişimleri gerçekleştiremez isek , bizi son aşamadaki kritik ve hayati sinyaller beklemektedir …

Kritik hayati sinyaller ve kayıplar

- Kar kayıpları

- Envanter değerimizin düşmesi

- Nakit akış problemleri

- Kredibilitenin düşmesi

- Devam edebilmek için farklı borçlanma yöntemleri

Firma bu aşamaya geldiğinde en büyük değerlerini kaybetmek üzeredir, bunlar :

* Mevcut müşterilerini kaybetmek
* Pazar, kar ve satış kaybetmek
* İlerideki pazar potansiyelini kaybetmek
* Çalışanlarını ve teknolojisini kaybetmek

Firmalar bu süreci yaşamak zorunda değildir, yapılması gereken sinyalleri küçümsememek, AV yerine AVCI olabilmek için gereken silahları kuşanmalıdır.

Rakibiniz mi var ? Aranızda bulunan farkı nasıl açacak veya kapatacaksınız ?

Önce bugün ufak da olsa bir üstünlük sağlamalısınız, eğer müşterinizin değer verdiği bir konuyu işledi iseniz bu ufacık fark giderek büyüyecek ve ya farkı açacak veya kapatmış olacaksınız (müşterinin değer vermediği konularda ne yapsanız fark etmez). Elbette üzerinde çalışacağınız konu başlıklarını arttırırsanız şansınız da o kadar fazlalaşacak.

Örneğin kısa teslim süresi, samimi bir kalite anlayışı, temizlik, ürünün “tam ürün” olması (mesela bir lokantada çevrilmiş tavuk istediniz ve bir kaç patates ile önünüze geldi, başka bir yerde ise biraz patates, biraz iç pilav, biraz domates, bir bardak ayran ile geldi … hangisi tam ürün ?), iyi fiyat (en ucuz olmayabilir), samimi bir servis (efendim bize söylenen bu ne yapalım … veya bu bizim bankamızın kuralı gibi saçmalıkların duyulmayacağı konuşma ve yazışmalar) … Siz de kendi işinizi düşünürken “kendinizi sizin şirketin müşterisi” gibi hayal edin ve gerekeni yapın. Faydasını göreceksiniz.

Pazarlamanın gerçekleşmesi için 5 şart var. İlk okuduğunuzda ne var bunda diyeceksiniz, buna aldanmayın ve bir daha okuyun.

Bu tür listeleri okuyanların ilk tepkisi genellikle :

“Ne var bunda, ben de bunları biliyorum” şeklinde olur. Halbuki bütün bunları biliyor ve uyguluyor olsaydınız belki de dünyanın en çok aranan insanı olurdunuz.

Müşterinin istemediği, değer vermediği bir şeyi satmaya çalışıyor iseniz 1 ve 2 numaralı maddeleri ihlal edersiniz, çoğu iş bu yüzden kapanır. Diğer yandan ürününüzü alabilmek için parası veya niyeti olmayanlar ile de çok vakit geçirmemeniz gerektiğini unutmayın. Elinizde olanı anlatamıyor veya vaadinizi yerine getiremiyor iseniz 3 numaralı maddeyi unutun gitsin. Kendinizi veya ürününüzü vazgeçilmez zannedecek kadar egonuz patlamış ise 4 ve eğer karşınızdakilere “negatif” enerji veriyor iseniz 5 numara yerine gelmemiş olacaktır.

Pazarlama zor iştir.

Forbes dergisinin araştırmasına göre yöneticilerin % 85′i katıldıkları toplantılardan tatmin olmadıklarını, etkinliklerinden şikayetçi olduklarını söylemişler.

Verimsiz ama zamanınızın yarısı muhtemelen bu tür toplantılarda geçiyor, Amerikalılardan çok farklı olmadığımızı düşünmek büyük bir hata olmaz. İşte Amerika’dan bazı istatiskler :

- Amerikada 1 gün içinde 11 milyon toplantı yapılıyor

- Bir çok yönetici bir ay içinde 62 toplantıya katılıyor

- Bir yönetici 1 hafta içinde ortalama 5.6 saatini toplantıda geçiriyor

- Her toplantının % 50′si verimsiz geçiyor, bunun sonucunda çalışan başına haftada 1 gün kayboluyor (5 yerine 4 gün çalışmış oluyorlar)

Peki şirketler bu sorunu nasıl çözebilir … veya nasıl çözecekler.

Gereksiz Toplantıları Yapmayın 

Toplantılarınız için şu soruları soruyor olabilirsiniz.

- Bir alışkanlık sonucumu. Düzenli yapılan çoğu toplantının genellikle bir amacı yoktur.

- Özel bir sebebi var mı ? Yok ise yapılmayabilir

- İçeriği ve ifade edilmiş hedefi var mı ? İçeriği belli olmayan, hedefi olmayan toplantılar tamamen kayıptır, genellikle en yüksek rütbelinin nutuk atmasına yarar.

- Toplantıda elde edilebilecek sonuçlar ölçülebilir mi ?

- Tek bir karar mı yoksa çok sayıda karar mı alınacak ? Karar alınmayacak ise ne yapılacak. Toplantının süresi bu kararlar için yeterli olacak mı veya uzun mu ?

- Karar vericiler salonda olacak mı ? Olmayacak ise dağılabilirsiniz.

Bunun gibi bir listeyi toplantı odanıza asarak başlayabilirsiniz.

İşim gereği uzun bir süredir çok sayıda toplantıya katılıyorum. Toplantıların performansından ben de memnun olmadığım için bir kitap yazdım, incelemek isterseniz tıklayın >>>

İster ticaret hayatında ister sahilde koşarken bir rakibiniz var veya siz kendinizi motive etmek için bir rakip yaratıyor iseniz geriye “siz nasıl kazanacaksınız” sorusunun cevabını bulmanız kalır.

Eğer etrafınızda olanlar ile ilgilenmiyor iseniz size göre rakibiniz olmamış olacaktır. Ancak diğerleri aynı şekilde düşünmüyor, sizi rakip görüyor ve mücadelelerini buna göre şekillendiriyorlar ise zarar görebilir, daha kötüsü av olabilirsiniz.

Şimdi gelelim ihtimallere :

1. Siz kazanırsanız kazanmış olursunuz, muhtemelen bunu istiyordunuz. Eğer bunu arka arkaya tekrarlayabilir iseniz diğerlerinden kopmayı gerçekleştirebilirsiniz.

2. Rakip kazanır ise siz kaybetmiş olacaksınız. Artık önünde bulunan müsabakalara bakacak olan sizsiniz.

Ancak ihtimaller bunlar ile sınırlı değil, ilk bakışta öyle görünsede …

3. İkinizde kazanmadınız, hesapta olmayan başka biri kazandı. Ummadık taş baş yarar sözüne uygun bir durum.

4. Siz veya rakiniz kazandı ama kaybeden taraf kazanan tarafa çok uğraşacağı ve para kazanamayacağı bir işi bıraktığı için. Buna “rakibine kötü iş yaptırmak iyi bir şeydir” denir, tabii gerçekten kötü bir iş yaptırıyor iseniz.

5. İkinizde kazandınız. Ortak falan değilseniz herhalde biriniz işin para tutan kısmını diğeriniz ise “çok iyi oldu kaybettik, işi alsak rezil olurduk” manevi tatminini elde etti.

Aklınıza başka seçenekler geliyor ise lütfen paylaşın …

7 İsraf (7 Waste – Fazla Üretim, Fazla Stok, Taşıma, Kusurlu Üretim, Gereksiz İşlem, Gereksiz İnsan Hareketi, Bekleme),  üretim alanında değer katmayan işlemleri sınıflandırma ve inceleme yöntemidir. Aynı yöntemi ofis içinde de uygulayabilirsiniz.

İsrafın eliminasyonu en temel iyileştirme yöntemidir. Yoğun ve baskı altında çalışanlar bu tip yöntemleri çoğu kez ve hatalı olarak “fazla teorik” görürler; yöntemlerin faydasını onaylamakla birlikte “onların kendileri için değil, başkaları için olduğu” inancı içinde olurlar.

İsrafın eliminasyonu bir çok yöntemin uygulanması ile mümkün olabilecek bir sonuçtur. Gerçekleştirebilmek için hem yöntemler hakkında bilgi edinmeli hem de bıkıp usanmadan uygulamaya çalışmalısınız.

İsraf 1 : Fazla Üretim

- Gereğinden fazla bilgi ve döküman üretimi, gereğinden fazla detay.
- Müşterinin tam olarak ne istediğini bilmeden veri üretmeye çalışmak

İsraf 2 : Gereksiz Stok

- Gereğinden fazla dökümana sahip olmak, ekstra kopyalar, ekstra dosyalar (örneğin farklı yöneticiler için farklı dosyalar).
- Gereksiz ofis malzemesi, yıllarca kullanılmayacak ekipman veya dökümanların depolanması

İsraf 3 : Taşıma

- Bir yerden bir yere bilgi ve malzemeleri aktarma sonra geri aktarma
- Birden fazla inceleme ve onaylama için dolaşmak
- Kötü ofis tasarımı ve merkezi arşivuygulamaları ile dosya ve belgelerin sık ve uzun mesafelerde taşınması

İsraf 4 : Kusurlu Üretim

E-Posta ile pazarlamayı yapmayı düşünen bir girişimci daha önce böyle bir şey yapmadı ise zorlukları hakkında çok az şey bilir. Göndermeyi hayal ettiği e-posta yola çıktıktan biraz sonra telefonlarının çalacağını, internet üzerinden siparişlerin akacağını düşünür veya en azından düşünmek ister.

Bu olabilir ancak önce sizin kim olduğunuzu bilen ve sizinle ilgilenen bir e-posta listesine sahip olmalısınız.

Kaynağının ne olduğu belli olmayan bir listeye e-posta gönderdiğinizde 2 şey olacaktır :

1. Gönderimi yaptığınız e-posta adresi bir spam göndericisi olarak işaretlenecek ve bu adresten daha sonra göndereceğiniz e-posta mesajları spam olarak algılanacak.

2. Muhtemelen gönderdiğiniz listenin en azından yarısı hiç gitmeyecek, gidenlerin açılma oranı ise %1′i geçmeyecek (%1 iyimser bir rakkamdır).

Örneğin 20 000 adreslik bir listeyi ele geçirmiş olun. Güncel değil ise (son 60 gün içinde test edilmemiş ise) yaklaşık % 30 hedefe ulaşmamayı bekleyebilirsiniz, süre biraz uzayınca bu oran hızla yükselecektir.

Geriye hedefe ulaşan 14 000 mesaj var ama açılma oranı % 1 bile olsa sadece 140 kişi mesajınızı açacak. Peki bunların kaç tanesi sizin ürününüz ile ilgileniyor veya sizi tanıyor … Belki 1 belki 2 tanesi, alacaklar mı … bilmiyoruz.

Peki ne yapmalısınız ?

Üye listenizi geliştirmelisiniz, uzun ve zor bir yol ama e-posta ile pazarlama yapmak istiyor iseniz başka bir yolunuz yok.

Üye listenizi nasıl oluşturacak ve geliştireceksiniz ?

Bunun için önce altyapınızı tamamlamalısınız.

- Sizinle ilgilenen birisini nasıl üye yapacaksınız ?

- Kaydını yapan kişiye hoşgeldin mesajı gönderecek misiniz ? Bunu kim yapacak ? Örneğin gece 12:30′da birisi listenize katıldı mesajı sabah olunca mı göndereceksiniz … maalesef çok geç.

- Üyelerinize spam’a düşmeden nasıl e-posta göndereceksiniz ?

- Kim açtı, kim mesajın içinde nereyi tıkladı, hangi mesajınız daha fazla tıklandı ? Bunları bilmeden bir sonraki mesajınızı nasıl geliştireceksiniz ?

Bu mekanizmayı kurabilmeniz için autoresponder olarak isimlendirilen bir yazılım kullanıyor olmanız gerekiyor. Bu yazılımlar hem üye listeninizi oluşturuyor hem de düzenli e-posta gönderebilmenizi sağlıyor.

Ben bu siteyi ilk defa 2009 yılının Ekim ayında yayınladım, o günden bugüne 3300′ün üzerinde üye kazandım (ben bir şey satmıyorum), tamamını dünyanın bu alanda benim bildiğim kadarı ile en iyi yazılımlarından biri olan Aweber ile yönetiyorum. Az önce 20 000 kişilik bir listenin ancak 140 adet açılan mesaj ile bitebileceğini söylemiştim, benim gibi çalışır iseniz açılma oranınız % 40 – 50 civarında olabilir. Kısacası 3300 üye bulunan bir listede mesajınızı 1200 – 1500 kişi açabilir, diğer bir deyimle aynı sonuca ulaşabilmeniz için 20 000 kişilik listenizin 200 000 kişiye çıkması gerekir ve pek mümkün değildir.

Alyapınızı tamamladığınızı düşünelim, şimdi sırada listenizi nasıl büyüteceğiniz konusu var …

1. İnsanların listenize kayıt olmaları için onları teşvik etmelisiniz

Örneğin kaydını tamamlayan kişiye “hoşgeldin” mektubu ile beraber sadece üye olanların seyredebileceği bir video, herkesin ulaşamadığı bir rapor veya bazı hediye kuponları gönderiyor olabilirsiniz.

2. İnsanlar sizin sitenize üye oluyor iken ne vaat etti iseniz onu vermelisiniz

Bunu yapacağınızı kanıtlamak için memnun üyelerinizin mesajlarına, daha önceden göndermiş olduğunu e-postalara yer verebilirsiniz.

3. İlişkinizi geliştirmeli, üyelerinizi şaşırtmamalısınız

İlk üyenizi kazandıktan hemen sonra sanki yüzlerce üyeniz varmış gibi davranmalı, mesajlarınızı oluştururken samimi bir lisan kullanmalı ve en önemlisi gerçekten öyle olmalısınız.

6 Rekabet Parametresi Nedir  ?
1. Kalite
2. Ürün Mühendisliği
3. Düşük Maliyet – Yüksek Marj
4. Birim Başına Düşen Yatırım
5. Kısa Teslim Süresi
6. Teslim Tarihine Uyabilmek – Zamanında Teslimat

İlerlemeden önce kendimize şu soruyu sormakta yarar var :

Rakibimizin bu özellikleri bizden daha iyi ve nakit akışında da kısa vadede büyük bir problem yok ise bize zaman içinde üstünlük sağlar mı sağlamaz mı?

> Örneğin rakibimizin ürünü bizimkinden daha yüksek kalite standartlarına sahip ve bizim fiyatımıza yakın bir fiyat ile satıyor ise her geçen gün bizim pazarımızdan müşteri çalmayacak mı?

> Veya, daha yüksek marj ile çalışabiliyor ise (maliyeti daha düşük ise) daha esnek bir fiyatlandırma yapabilecek ve zamanla bizi pazarın dışında bırakmayacak mı?

> Bizden daha çabuk teslimat yapabiliyor ise, bu avantajını kullandığında bize verilen siparişler azalmayacak mı?

Şirketler pazarlama konusuna hak ettiği önemi vermez ise başları beladan kurtulmaz. Bugünün iş dünyasında üretebilmek artık çok zor değil, zor olan kendinizi müşteriye ve pazara anlatabilmeniz.

1.   Bir müşteriden alınan en önemli sipariş “ikincisidir”.

2.   Bir reklam veya tanıtım kampanyası yapmadan önce bütçenizin bir kısmını “test” etmek için harcamalısınız.

3.   Müşterinin motivasyon ve davranışlarını anlamak bir opsiyon değil mutlak bir gerekliliktir.

4.   İyi tasarlanmış bir broşürü iyi seçilmiş bir gruba gönderdiğinizde %1 oranında tepki alabilirsiniz.

5.   Bir siparişin alınmasından gönderilmesine kadar harcanan enerji her zaman “nasıl daha az olabilir” diye sorgulanmalıdır

6.   Tekrar etmenin gücüne inanmalısınız ve pazarlama mesajınız tutarlı olmalı.

7.   Pazarlama aktiviteleri sadece satış değil aynı zamanda para kazandırmalıdır

8.   Yeni bir müşteriye satış yapabilmek için mevcut olan müşterinize göre 5 kat daha fazla kaynak harcarsınız.

9.   Müşterinize “istediği şey” yerine “ihtiyacı olanı” satmaya çalışmak sizi kapanmaya götürebilir.

10.  Üstün ürün, teknoloji, inovasyonun veya şirket büyüklüğünüzün satış için yeterli olduğunu düşünmeyin.

11.  Yeni müşteriler peşinde koşarken mevcutları sakın unutmayın.

12.  İnsanlar ürünleri değil onların sağladığı (sağlayacaklarına inandıkları) fayda veya sonucu satın alırlar.

13.  Normal bir işletme tatmin olmamış müşterilerinin sadece % 4′ünü işitir, % 96′sını bilmez.

14.  Şikayetçi müşterilerin yarısı eğer şikayetleri dikkate alınır ise alışveriş etmeye devam eder.

15.  Müşterilerinizin sizinle yaşadığı kötü tecrübeyi paylaşma ihtimali iyi tecrübenin iki katıdır.

16.  Pazarlama bir şirketin içinde herkesin işidir.

17.  Abartılmış iddialar tatmin olmamış müşteriler yaratır.

18. İşinizin %80′inini yaratan müşterileriniz toplamın %20′sidir, onları yakından tanıyabilirsiniz.

19.  Liderlik, ikincilik gibi hiç bir pozisyonu siz elde edemezsiniz, bunu sadece müşteri ve pazar belirler.

20. Bütün yeni adımlar bir pazar bölümlendirme ile başlar.

21. Müşteri odaklı olmak onun her söylediğini yapmak değildir.

Kriz Yönetimi

Kriz nedir ?

Organizasyonumuzu, şirketimizi tehdit eden ani bir olay gelişmesidir. Dolayısı ile bir olayın “kriz” olarak isimlendirilebilmesi için 3 şeyin bir araya gelmiş olması gerekir:

- Tehdit, şirketimizi, ortaklarımızı, genel çevreyi …
- Ani olması, şaşırtması, beklenmiyor olması
- Kısa süre içinde karar verilecek olması

Kriz ortamı doğduğunda klasik yönetim metodları veya alışılagelmiş çalışma kurgusu da sürdürülemez duruma düşebilir. Genellikle krizlerin iki yüzü vardır, ilki gerçek ikincisi ise algılanan şekli, krizi yönetecek olanlar her ikisi ile de mücadele etmesi gerekecektir.

Olayları kendisine, başkalarına ve çevreye en az hasar verecek şekilde yönetebilmek ve herkesin güvende olabileceği ortamı sağlayabilmek kriz yönetiminin veya yöneticisinin performans kriteridir.

Ne tür krizler olabilir

- Çevrede veya organizasyon içinde meydana gelen patlama, çökme, yangın gibi ani olaylar.

- Tabiat Ana tarafından yaratılan deprem, fırtına, sel, toprak kayması, kuraklık, volkan patlaması gibi olaylar ve yarattığı krizler. Örneğin Yalova Depremi. Elbette bazı doğal olayları sadece Tabiat Ana’ya bağlamak olmaz, örneğin “dere yatağına” veya “normalde bataklık, göl olması gereken bir yere” konut yapıp sonra da “su bastı, kim bize yardım edecek” durumunun Tabiat Ana ile tek ilişkisi onun hafızasıdır, Tabiat Ana’ya göre orada “dere” olması gerektiği için sadece bunu hatırlıyor … İşte işin bu kısmı “Risk Yönetimi” oluyor

- Teknolojinin sebep olduğu krizler, örneğin Meksika Körfezine Petrol Sızması (BP-2010). Bence “teknolojinin yarattığı” bir kriz olamaz, burada yer vermemin sebebi genelde böyle sınıflandırıldığı içindir. Gerçekte ise bunlar birer ” insan hatası ” ve genelde de insanların ” daha fazla tüketme ” arzusundan kaynaklanan olaylar.

- Saldırı veya terör olaylarının yaratabileceği krizler. Bu durumda kriz yöneticisinin koordinasyon ve halka ilişki yeteneği ortaya çıkacaktır.

- İşyerinde meydana gelebilecek toplu hareketler.

- Dedikodular, firmanın yaptığı iş veya ürünleri hakkında karalama kampanyaları veya müşterileri tarafından açılan davalar, anlaşmazlıklar. Bu tür olaylar geniş bir insan topluluğunu etkileyebileceği için medya ilişkileri, devlet kurumları ile olan ilişkiler ön plana çıkabilir.

Bir insanda bu yeteneğin olup olmadığını nasıl anlayacağız :

Değişik türde krizler için sahip olunması gereken nitelikler bir miktar farklılık gösterebilir ancak hızlı karar verebilme, insiyatif alma, güvenliği ön planda tutma, koordinasyon sağlayabilme, iyi haberleşme sağlayabilme gibi noktalar en temel olanlarıdır.

* Bu kişi bir acil durumda kiminle nasıl çalışacağını biliyor olmalı, güvenlik ve karşı tedbir alma konularında yeterince hızlı davranacağına inanıyor olmalıyız. Örneğin güvenlik prosedürlerini çok iyi bilen ancak hızlı karar veremeyen birisi asla yeterli değildir.

* Güvenlik ve çevrenin korunması hakkında bilgi sahibi olmalıdır

* Insiyatif alabilmelidir. Her acil durumda birisinin insiyatif alması gerekir, doğru insanın doğru aksiyonu üretebilmesi krizin çözümü için esastır. Örneğin trafik kazalarında sıkışan yolcuları o anda karga tulumba çıkartmaya çalışmak hatalı bir insiyatif durumudur.

* Yapılmakta olan işlerin, operasyonların, çalışma koşullarının içinde kriz sebebi olabilecek konulara karşı hassas ve uyarıcı olmalıdır. Krizleri önlemeye çalışmak “risk yönetimi” kapsamına girer ancak krizlerin nasıl oluşabileceğini hakkında fikirlerini paylaşmasına bir engel yoktur.

* Koordinasyon sağlayabilmelidir, bunu yaparken hem kendisinin hem de başkalarının güvenliğini sağlayabilmelidir. Bir yangın çıktığında ön saflara koşan bir kriz yönetici adayı yeterli bilgiye sahip değilse kendisine zarar verebilir, iyi bir yönetici adayını kaybetmemize sebep olabilir …

Re-Structuring veya Yeniden Yapılanma !

Sizin başınıza hiç geldi mi ?

Şirketiniz için hiç düşündünüz mü ?

Birisi niye “yeniden yapılanma” düşünür ?

-  Başı belaya girmekte olduğu veya girdiği için.

-  Mevcut durum ile problemleri çözemediği için.

-  Garip personel problemleri ile uğraşmakta olduğu için.

-  Piyasa gerçekleri ile şirketin gerçekleri ayrışmakta olduğu için.

-  Hepsi birden …

Hangisini işaretlerseniz işaretleyin veya burada olmayan bir sebebi ekleyin sonuçta olacak olanı değiştirmeyecektir.

Yeniden yapılanma “av” haline gelmiş veya “avlanmış” bir firmayı “avcı” haline getirmez.

Yeniden yapılanma lineer gelişme sağlar, bu tür projeleri yönetecek olan kişiler dengeli kişilikler olacağı için zıplama oluşmayacak, rakibin önüne geçilemeyecektir. Sadece aşınma süreci yavaşlayacak ama acı yok olmayacaktır.

Bakınız … Arkadaysan sıçramalısın ….

Diğer sonuçlarını belki başka bir yazımda ele alırım …

Başarılı sonuç almaya çalışmak, bunun için yolu bulmak, yöntemleri uygulayabilmek bir insanın hem iş hem de özel hayatında onu ileriye taşıyabilecek bir kuvvettir. Kariyerinde ilerlemek isteyen herkesin bu konuda kendisini geliştirmesi gerekir.

Tutkulu ve enerjik, bir iş için iç veya dış standartları aşmayı öngören bir anlayış ile sonuç almaya çalışmak, sonuca ulaşmadan durmamak, çıkan engellerden yılmadan ileri devam etmek, sürekli gelişmeye inanarak başkalarını da bu doğrultuda motive etmek sonuca ve başarıya odaklı olmanın tarifi olabilir.

Şimdi daha iyi anlaşılsın diye bir de tersini tanımlayalım. Bu profili hemen tanıyacaksınız çünkü hepimizde biraz var:

Enerjisini bir çok işe yaymaya çalışan, hatalı öncelikler ile uğraşan, bu günün işini yarına erteleyen, geçmişten ders almayıp hep günü kurtarmaya çalışan, acil işi bir türlü bitmeyen, gelecek için bir şey yapmayan …

Sonuca odaklı olmanın dozu kaçarsa

Her şeye rağmen sonuç almaya çalışmak insanlar arası kuralları ve davranış etiklerini zorlayabilir. Eskiler ne demiş “azı karar çoğu zarar”.

Eğer bir yönetici iseniz her şeye rağmen yaklaşımı takım oyununu bozabilir, elemanlarınızı bir arada veya şirketinizde tutamayabilirsiniz. Eskiler bunun için de demişler ki ” hırs soğuk yenmesi gereken bir yemektir “.

Bir süre sonra “ben merkezci” olma ihtimaliniz yükselebilir, ne yapılması gerektiği ile ne yapmanız gerektiği bir birine karışır. Mantığı zorlayan biçimde baskı veya eleştirilere kapanma ihtimali gerçekleşebilir. Bütün bunlar sizi geriye dönüşü zor bir yola sürükler, yolun sonu işinizin de sonu olabilir. Eskiler bunun için de bir şey söylemiştir herhalde …

Bu durumu engellemek için kendinize şunları sorabilirsiniz :

Acaba ben insanları kaybetmek pahasına sonuçların elde edilmesine çok mu fazla önem veriyorum ?

Hedefe başka bir yoldan gidebilmenin imkansız olduğunu niçin düşünüyorum, başka bir yol için isteksizmiyim mi acaba ?

Ben niçin başarıyı başkaları ile paylaşmak istemiyorum, dünyanın merkezi ben miyim ?

Kendinizi geliştirmek için ise şunları yapabilirsiniz :

- Ekibiniz ile hedefi, zaman ve aksiyon planını paylaşmalısınız

- İnsanların kritik konularda aradığı, başvurduğu insan olmaya çalışmalısınız

- Karşınıza çıkabilecek engelleri önceden tahmin etmeye ve olunca ne yapabileceğinizi düşünmeye çalışın (Bence en zoru budur, insan evladı her şeyi aşabileceğini varsaydığı için çoğu kez ön hazırlık yapmaz … bakın etrafınıza herkes “en iyi otomobil sürücüsü” değil mi … inanmıyorsanız sorun ondan iyisi var mı diye … o zaman niçin araba sürmeyi öğrenmeye çalışsın ki …)

- İş konusunda kendinize yöneltilen okları “iş” olarak algılayın, hatalarınızdan öğrenin. Size yapılan eleştiri veya ufak çaplı saldırı operasyonlarından dersinizi alın ve devam edin. Eğer yapılan saldırı kişisel temelli bir şey ise de boşverin, siz devam edin … bir süre sonra dikiz aynanızda sadece boş bir yol göreceksiniz

- Neleri daha iyi yapmalısınız, nasıl daha iyi organize olabilirsiniz, performans kriterlerini ve hatta söylenmemiş olabilecek performans kriterlerini anlamaya çalışın. Çözülecek problemi sadece çözmekle kalmayın, onu nasıl bir başkasının uzun süre aşamayacağı bir noktaya taşıyabileceğinizi de düşünün.

Peki biz nasıl anlayacağız birisinin böyle olup olmadığını :

* Fırsatları görüyor ve onlar için harekete geçiyor mu ? Yoksa sadece dudak tiryakiliği yaparak “olsa”, “yapılsa” gibi zeki yorumlar mı yapıyor.

* Kendisi ve ekibi için performans standartlarını yüksek tutuyor ve onlara ulaşmanın kendisinin ve ekibinin sorumluluğu olduğunu ifade ediyor mu ?

* Zor hedefler için yeni yol ve yöntemler bulmaya çalışıyor, bu konuda ısrarcı davranıyor mu ? Bunun tersi fazla bir şey yapmadan beklemek ve etraftakilerin hedefi unutmalarını ummaktır.,

* Yaptığı işte pozitif, başarı için samimi olarak yardımcı olmak isteyen ve aynı zamanda başkalarının da ulaşmak durumunda olduğu hedef için onlara istekli bir biçimde yardımcı olmak istiyor mu ? Bunun tersi benim çok işim var arkadaşlar, elimizi sizin işe süremem zaten beni de ilgilendirmez …

* Başkalarını fikir ve önerilerini açıklamaları için motive ediyor mu ?

* Başkalarınında performansını yükseltmek için çalışıyor mu yoksa sadece kendisini öne çıkartmaya mı çalışıyor ?

Bir çok U-Hücre saat istikametinin tersine doğru tasarlanır: Niçin ?

İnsanların büyük çoğunluğu sağ elini kullanır, bundan dolayı U hücrenin akışı da “sağ elin tutması ve içeri alması”, “sol elin bırakması ve bir sonraya aktarması” şekline uyum sağlar. Buna “sol elin içeride” olması da diyebiliriz.

At yarışlarının büyük çoğunluğu ve NASCAR otomobil yarışları niçin saatin ters yönündedir ? Niçin pist yarışlarında atletler soldan sağa doğru (saatin tersine) koşarlar ?

Bu işin beynimizle ilgisi var. Bir çok insanın sağ elini kullanması ile aynı esasa dayanıyor (sol el içeride kuralı). İnsanın “sağ beyni” 3 boyutlu algıyı kontrol eder ve yine insanın sağ beyni sol tarafını daha etkin yönetebildiği için insan sol tarafını daha iyi kontrol eder ve görür (Matsumoto).

Şimdi isterseniz bu prensibi okumamış bir arkadaşınıza bir oyun oynayabilirsiniz. İkinizin de eşit sayılan koşucular olduğunu varsayarsak eğer arkadaşınız ile kim daha hızlı koşar iddiasına girerseniz şöyle yapın … Daire şeklinde bir parkuru siz saatin tersine koşun ona da saat yönünde koşmasını söyleyin (eğer sağ elini kullanıyor ise). Eğer düz yolda yenişemiyor iseniz bu kez siz kazanacaksınız.

Üretim alanında bazı U-Cell tasarımları saat yönünde de tasarlanmış olabilir. Netice de operatörleriniz nasıl rahat ediyor ise öyle yapmalısınız. Ancak sağ elini kullanan insanların sol – el – içte pozisyonunda en rahat ettiklerini siz de gözlemliyorsanız bu özelliği kullanabilirsiniz.