Ben 800′ün üzerinde firma ile yazılım, eğitim veya danışmanlık eksenlerinde karşılaşmış ve çalışmış birisiyim.

Bunların arasında “Otomotiv ve Beyaz Eşya Yan Sanayi” firmalarının yaşadığı tecrübeler diğerlerine göre farklı ve bence diğerlerinin bundan çıkartabileceği dersler var (yan sanayi firmalarının da diğerlerinden var ancak bunu başka bir yazıya bırakıyorum). İşte bu yazımda bunlardan bahsetmek istiyorum.

Tedarik Zinciri kelimesini duymuşsunuzdur, hani müşteriden ilk maddeye uzanan zincir, üzerinde çeşitli üretici, dağıtıcı ve hizmet gruplarının yer aldığı bir nevi organizma olan firma bulutu. İşte bu zincirin içinde olmanın ne demek olduğunu en iyi yaşayabileceğiniz yerlerden birisi bir yan sanayi firmasıdır.

Otomotiv ve Beyaz Eşya Yan Sanayi firmalarını diğerlerinden ayıran en önemli unsur “müşterileri” ve üretimine katkıda bulundukları ürün grubunun “herkesin gözü önünde” olmasıdır.

Müşteriler kimler, Ford, Tofaş, Renault, Toyota, Arçelik, Mercedes, Siemens,Vestel, Isuzu, Honda … Ortak özellikleri ne ?

1. Satınalma yaptıkları firmalardan onlarca, yüzlerce kat büyük olmaları

2. Tüketicinin oldukça hassas olduğu ürünleri üretiyor olmaları

3. Birbirleri ile yoğun rekabet içinde olmaları

Bu durum yan sanayilere en ekonomik yolu bulmak şeklinde geri dönüyor, ana sanayi denilen bu firmaların onlardan çok şey beklemelerine yol açıyor, zincir buna mecbur. Hem fiyatlar düşmeli hem kalite – güvenlik – albeni artmalı.

İşte bu yüzden bir çok tedarik zinciri uygulaması bu gruptan ortaya çıkıyor.

Örneğin yan sanayilerin bir kısmı (çalışılan ana sanayi firmasına göre değişir) sürekli değişen siparişler ile çalışır, biraz abartacak olursak durum şöyle … Sabah ekranınızda örneğin 3 gün sonrası için siparişi görüyorsunuz, öğleden sonra yok oluvermiş veya sayısı artmış veya eksilmiş … kısacası değişmiş (o sipariş aslında tamamen yok olmuyor ama tarihi ileriye doğru kayıyor, tamamen yok olması biraz daha farklı oluyor). Tek değişemeyecek şey ise yan sanayi firmasının bu değişime ayak uydurması gerektiği, zaten uydurmam diyorsa yerini başkası alıyor. Buna ayak uydurabilmek için yapılan yazılım yatırımlarıda dünyada ERP yazılımı işinin önemli bir kısmını oluşturuyor.

Müşteri çok büyük olunca istekleride zorlayıcı oluyor elbette. Firmalar buna ayak uydurabilmek için kendi sistemlerini geliştirerek çözüm buluyorlar, zaten bu yüzden en önemli “lean” çalışmaları bu sektörden doğmuş durumda.

Demek ki zorlanınca oluyormuş diyor insan.

(Bu konuya devam edeceğim)

Yan sanayi firmaları, çalıştıkları ana sanayiler tarafından iç işlemlerini “daha etkin, daha hızlı, daha az hata veya daha az kayıp ile” gerçekleştirmeye yönlendirilir, bu hedef için neler yaptıkları sürekli izlenir.

Bu çalışma biçiminin hedefi endüstrinin hız, kalite, maliyet beklentilerine uygun firmalar yaratmaktır.

İzlenen veya yönlendirilen metodlar yan sanayi firmalarını büyük ölçüde daha verimli ve daha dikkatli çalışmaya sevk eder. Bunun sonucunda maliyet azaltımı gerçekleşir ve azalan maliyet tedarik zinciri içinde paylaşılır.

İşin bu kısmı her iki taraf için de pozitif sonuç sağlar. Daha iyi olanların ilerlemesini, daha duyarsız olanların da zincirin dışına itilmesini sağlayan bu sürecin “yan sanayi firmaları için” bence önemli bir eksiği var, o da stratejik planlama …

Aynı yöntemleri, aynı danışmanları, aynı eğitim programlarını, aynı dökümanları paylaşan yan sanayi firmaları giderek birbirine benzeyen şirketler haline gelecektir. Bu farksızlaşma süreci, sonunda bir çok firmanın kendisine ait bir özelliğin kalmaması, içinde bulunulan kurgunun veya müşteri grubunun dışına bakamaz duruma getirmesi ile sonlanacaktır.

Müşterinin uzun süreler boyunca (zaman zaman krizler ile kesintiye uğrayabilir) düzenli sipariş veriyor olması ve düzenli ödemesi elbette iyi bir şey ancak aynı zamanda uyuşturucu bir etkisinin de olduğu inkar edilemez. İşte bu düzenin firmaları stratejik tembelliğe sürüklemesi pek muhtemel.

Peki böyle bir tembellik içine girmemek için ne yapmalı ?

Bence stratejik planlama çalışmalarına daha çok zaman ayrılmalı.

Örneğin şirket periyodik olarak PEST (Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik Faktör Analizi) ve SWOT (Güçlü – Zayıf – Fırsat – Tehdit) analizini tekrarlamalı.

Bir diğer zihin açıcı çalışmanın ise Mavi Okyanus Stratejik Planlama yöntemi içinde de yer alan “değer yaratma süreci” ve “müşteri evreninin tarifi” gibi egzersizler olduğunu düşünüyorum.

Kendi çalışma hayatımda şirketlerin bu tür aktivitelere zaman ayırdıklarını nadiren gördüm. Etrafımda daha çok “yeni bir şey yapmaya hiç vakti olmayan” şirketler bulunuyor. “Hiç Vakti Olmayan” sendromuna giren insan veya şirket (fark etmez), olayların arkasında kalmaya, kaçmaktan kovalamaya fırsat bulamayan bir tempoda ilerlemeye ne yazık ki mahkum olacaktır. Nasıl olsa herkes aynı durumda diye teselli bulmak mümkün, zaten arada bir sıyrılıp “yıldız” olanların hayat bulmaları için çoğunluğun “yenilenmeyen” tarafta yer almış olması gerekiyor.