CengizPak.com.tr

Aile şirketleri için anlatılan bir hikaye vardır. Birinci nesil (kurucular) tarlada çalışırken bir iş kurar, kendi değerlerinden vazgeçmeden, yaşam biçimlerini değiştirmeden işi büyütürler. İkinci nesil şehre iner, iyi giyinir, sergilere gider, şirketi büyütür ve yönetir. Üçüncü nesil  hiç bir tecrübesi olmadan yönetimi devralır, kazanılanı harcar. Dördüncü nesil tarlaya geri döner.

Çinliler “servet 3 nesil sürmez”, Meksikalılar “baba tüccar, oğul centilmen, torun dilenci”, İtalyanlar “ahırdan yıldızlara sonra tekrar ahıra” diyerek aynı söylemi kendi kültürlerinde ifade etmişler.

Yapılan araştırmalar bu söylemleri doğruluyor, şirketlerin % 4′ü 3′üncü nesli görüyor, herhalde çok daha azı 4 numaralı nesil ile karşılaşıyor. Sermaye gruplarına ait veya halka açık şirketlerde CEO ortalama 6 yıl görev yaparken aile şirketlerinde bu süre 20-25 yıla çıkıyor. Yönetimin tazelenmemesi şirketi değişen ortama adaptasyonunu güçleştirmiş olabiliyor (bazen olmaz).

Hızlı değişim ve globalleşme aile şirketlerini daha fazla zorlayacak

Aslında zorlanacak olmaları bir kader değil. Aile şirketlerinin yaptıkları incelendiğinde benzer hataların tekrarlandığı görülür, işte çoğunlukla yapılan 3 hata.

1. Senin için her zaman yerimiz var :

Bu yaklaşım biçimi şirketi başarısızlık halinde geriye dönülebilecek yer haline getirir. Uzun süre şirket ile ilgilenmemiş, başka işler denemiş aile üyelerinin istedikleri zaman gelip işe başlamaları ve hatta ilişkilerinden dolayı üst yönetime geçmeleri şirketin başarısını engelleyebilir.

Bu hatanın başınıza gelmemesi için yeni neslin eğitimine özel ilgi göstermelisiniz. Mümkün olan ilk fırsatta aile işi ile tanışmaları, uygun işlerde çalıştırılmaları ve tecrübe kazanmaları için bir kariyer planı içinde yetiştirilmeleri iyi olacaktır.

Bunun için önce bir üniversite bitirmeleri, aile işinin dışında (başka şirketlerde) çalışarak tecrübe kazanmaları son yıllarda izlenen bir yoldur.

Örneğin bir aile şirketi aile üyesi olan birisinin işe başvurabilmesi için :

- en az 26 yaşında olması,
- üniversite eğitiminde master yapmış olması,
- 3 dil bilmesi
- son 5 yıl içinde aile dışı bir işte 2 kez terfi edilmiş olması …

gibi şartları uygulamanın yanısıra sadece bir kez başvuru olmasını ve kabul edilmediği takdirde başka bir yere yönlenmesi gerektiği kuralını uygulamaktadır.

Gelecek nesil temsilcilerini aile üyesi olmayan şirket yöneticileri ve dışarıdan çağrılacak olan danışmanlar ile beraber oluşturulan icra komitesi (veya benzeri çalışma grupları) içine alarak yetiştirmek, üst yönetimde görev alacak olanları bağımsız danışmanlık şirketleri ile beraber değerlendirmek, herkesin şirket içinde çalışamayacağı mesajını aile bireylerinin meslek hayatlarına engel olmayacak kadar erken verebilmek aile şirketlerinin geleceği için yararlı olabilir.

2. Şirketiniz bütün aile üyelerini istihdam edecek kadar hızlı büyümeyebilir :

Çoğunlukla aileler şirketlerden daha hızlı büyür. Örneğin bir işiniz ve çocuklarınız olsun. İki nesil sonra ailenizde onlarca kişi olacaktır. Bunların hepsine şirketinizde iş bulamayabilirsiniz.

1 numaralı tehlikeye karşı tedbir aldı iseniz ailenizin hızlı büyümesi bir sorun olmayacaktır. Diğer türlü yeni üyelerin kendi işlerini kurabilmelerine profesyonel destek vererek kaynağınızı değerlendirmeyi düşünebilirsiniz.

Aile şirketleri kısa ömürlü olmak zorunda değildir, örneğin :

- Brezilya’da 20 kadar aile şirketi 100 yaşını geçmiş durumdadır (4 ve 5 numaralı nesiller)
- İtalya’da çok sayıda 200 yaşını geçmiş şirket bulunmaktadır
- Almanyada 50 büyük aile şirketi 2003-2008 yılları arasında ortalamının üzerinde büyümüşlerdir
- Japonya’da dünyanın en yaşlı kuruluşu olan “The Houshi Onsen” 46′ıncı nesil tarafından yönetilmektedir

3. Aile üyelerinin aynı konularda uzmanlaşması :

İkinci nesil birinci nesli takip ederek aynı konuda uzmanlaşmayı seçmiş veya yönlendirilmiş olabilir. İster finans ister operasyon ister pazarlama, seçilen konu önceki neslin uzman olduğu alan ise zorluklar yaşanacaktır.

Kurucu ile ikinci nesil farklıdır, aynı şeyler üzerinde uzman olmaları gelecek için yetersiz bir durumdur …

Kurucu iş hayatı boyunca ister istemez çok sayıda farklı problem ile uğraşırken aynı zamanda bir konuda çok ustalaşmış durumda iken ikinci nesil aynı yoldan geçmemiş durumda. Dolayısı ile sadece birinci neslin usta olduğu konuda ilerlediğinde iş hayatı için gereken çeşitliliği yaşamamış olacaktır. Bu durum bir şirketin üst yönetimini devam ettirebilmek için yeterli değildir. Sonuçta birinci nesil yönetimi devredemez hale gelir çünkü devir alacak nesli hazır görmez. Dolayısı ile yönetimde kalma süresi ister bilinçli (terk etmeme isteği) ister korkudan ister bilinçsizce uzar.

Çözüm olarak aile dışı “mentor”, “danışman” desteği alınarak ikinci neslin iş hayatı konusunda farklı insanlar ile beraber çalışması seçilebilir. Gün içinde tecrübeli birinci nesil üyelerinin tecrübesiz ikinci nesil üyelerini yönetiyor olmaları, aynı ortamı paylaşıyor olmaları engellenemez olsa da (özellikle küçük aile şirketlerinde) ikinci nesil üyelere (veya üçüncü …) objektif kriterlere dayalı değerlendirme yapabilme alışkanlığı aktarılabilir, birinci nesli daha iyi anlamaları sağlanabilir. Bunun için mentor veya danışman bir koruma şemsiyesi altında çalışabilmeli, aile büyükleri ile ters düştüğünde cezalandırılma durumunda olmamalıdır. Zaten böyle bir davranış şekli bir kez olduğunda mentor etkisini kaybedecektir.

Aile üyelerinin tamamen diğer kişiler gibi olabileceği bir şirketi yaratabilmek hayal olabilir. Hayal olmasa bile durumu tartışılamaz bir lider olmadığı ve o lider bu düzeni sağlamadığı sürece imkansızdır. Dolayısı ile iç düzeni sağlayan kuralların geliştirilmesi ve izlenmesi gerekir. Diğer yandan aile şirketi olmanın iyi bir yönü uzun vadeli düşünmeyi kolaylaştırmasıdır. Profesyonel yöneticilerin kendi dönemlerini düşünüyor olmaları ile uzak geleceği düşünen aile üyeleri iyi bir denge sağlayabilir.

Şirketlerin kurucuları yaşlanınca …

1. Yeni Nesile Devrederler

2. Stratejik Ortak Ararlar

3. Tamamını Satarlar

4. Kapatırlar veya Kapanır

Bunlardan ilk seçenek için araştırmaların söylediği birinci nesilden ikinciye % 45′i, ikinciden üçüncüye % 4′ü geçtiği şeklinde. Sayılar farklı araştırmalarda farklı olabilir ama işin ana fikri 100 şirketten 10 taneden azı üçüncü nesli görecek. Bunu hemen test edebilirsiniz, etrafınızda 60 yıllık kaç şirket var ?

4 numaralı seçenek bu yazımın kapsamında değil. Bir şirket kapanınca çalışanları yeni bir iş bulmaya çalışacaktır. Bu yazımızın konusu ise 2 veya 3 numaralı seçeneklerin çalışanlar üzerine etkisi hakkında.

Satınalınma veya stratejik ortaklık süreçleri dikkatli yönetilmezler ise şirketlerin kapanmalarına sebep olabilir, bunun temel nedeni çalışanların konsantrasyon kaybı ile beraber şirkete yön gösteren değerlerin artık geçersiz veya belirsiz hale gelmesindendir, bazen de satın alacak olan şirketin boyundan büyük işe kalkışmasından olabilir.

Satın alacak şirketin boyundan büyük işe kalkışma durumu yıllar önce bir dostumun şirketinin başına geldi, ben hikayeyi sonradan dinlediğim için duyduğumda iş işten geçmişti. Cirosu ve yetenekleri oldukça iyi olan bir şirket satın alacak olan şirketin yaptığı bir hatadan dolayı 1 hafta içinde yok oldu. Bu hikayenin kahramanları için çok acı, olayı öğrenen kişiler için ise büyük bir hayat dersi oldu.

Bir şirketin sahip değiştirme veya stratejik ortak edinme süreci  çalışanlar üzerinde büyük belirsizlik rüzgarı estirebilir. Şirket bu süreçte entellektüel sermayesinin bir kısmını istemeden kaybedebilir. Bütün çalışanların aklına şu sorular gelecektir …

1. Benim bir işim var mı ?

2. Kime bağlı olacağım ?

3. Maaşıma ne olacak ?

Bu üç soru cevap bulana kadar diğer tüm konuşmaların, stratejik nutukların, gelecek senaryolarının hiç bir önemi yoktur. Önce bu sorular cevabını bulmalıdır.

Benim bir işim var mı ?

Maslow (ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi) demişki belirli bir kategorideki gereksinimler tam olarak karşılanmadan kişi bir üst düzeydeki kategorinin gereksinimlerini algılamaz, böyle gereksinimleri yoktur. İşte onun sıralaması (Vikipedi, şema için tıklayın >>>)

1. Fizyolojik gereksinimler
2. Güvenlik gereksinimi
3. Ait olma, sevgi ve sevecenlik gereksinimi
4. Saygınlık gereksinimi
5. Kendini gerçekleştirme gereksinimi

Buna göre iş ve geçim endişesi olan insanın bundan öte düşünebileceği bir şey olamaz. Gördüğünüz gibi Maslow hepimizin ruhuna tercüman olmuş. Dolayısı ile birleşme veya el değiştirme durumunda önce bu soru cevabını bulmalı. Bu cevap alınmadan çalışanlar diğer söylenenleri duymayacaktır.

Bu endişeyi devamlı olarak işsiz kalabileceğini düşünen herkes hisseder herhalde. Daimi olarak negatif mesaj yayınlayan bir yöneticinin kendi bakış açısını birlikte olduğu insanlara aktarmakta niçin zorlandığını ve niçin anlaşılamamaktan şikayet ettiğini Maslow sayesinde keşfetmiş olabiliriz. Çünkü yöneticiyi dinleyenlerin aklında “benim bir işim var mı” endişesi canlı ise diğer söylenenleri duymayacaktır. Negatif motivasyonu uygulayan ve başarılı gibi gözüken yöneticilerin benzerlerine göre çok daha fazla çalışmaları, gergin olmaları aktaramadıkları fikirlerini kendilerinin uygulamak zorunda kalmasından olabilir.

Kime bağlı olacağım ?

Kime bağlı olacağım endişesi ortalıkta bir birleşme, satılma olmasa bile “kime bağlıyım ben” şeklinde yaşanabilir. Bazı şirketlerden iş süreçleri, yetki ve sorumluluk belirsizliği birden fazla yönetici yaratabilir. Birleşmelerde ise ortaya yepyeni bir durum çıkar, eskiden tıkır tıkır çalışan, az sorumlulukla yürütülen işler şimdi ne olacaktır !

Daha az bilgi ile hareket eden insanlarda “korku” miktarının arttığı uzmanlarca belirtilen bir şey. İnsanların bilinmeyenler yerine “korku” koyması onların aynı zamanda elini kolunu bağlar, ne onlar ne de şirket ilerleyemez.

Şimdi gelelim maaşıma ne olacak sorusuna

Bu durumda insanlar maaşım kaç lira olacak diye sormazlar, ilk soru gerçektende “maaşıma ne olacak” sorusudur.

Nasıl alacağım, ne kadarı elime nakit geçecek, kazandığım haklar ne olacak, performansımı nasıl dikkate alacaklar …

Bir çok insan için nakit olmayan değerler de çok anlamlıdır. Yönetime yakın olmak, bir şey yaratıyor olmak, kariyer imkanı, performansın değerlendirilmesi …

Siz onlarla yıllarca beraberdiniz, onlar sizin değer yargılarınızı, performansı nasıl değerlendireceğinizi öğrenmişlerdi. Şimdi ise başka bir dönem başlıyor, yöneticiler değişiyor, iş süreçleri değişecek … hedefler, vizyon, değer yargıları …

Bütün bunlar belki de tarafsız bir ekip tarafından yönetilmediğinde önemli entellektüel kayıplar ve peşinden beklenmedik iş ve pazar kayıpları yaşanabilir. Gelecek 10 yıl içinde çok sayıda şirketin bu tür bir sürecin parçası olacağını düşünüyorum ve bu konu hakkında şimdiden çalışmaları gerektiğine inanıyorum.