Aile şirketleri için anlatılan bir hikaye vardır. Birinci nesil (kurucular) tarlada çalışırken bir iş kurar, kendi değerlerinden vazgeçmeden, yaşam biçimlerini değiştirmeden işi büyütürler. İkinci nesil şehre iner, iyi giyinir, sergilere gider, şirketi büyütür ve yönetir. Üçüncü nesil  hiç bir tecrübesi olmadan yönetimi devralır, kazanılanı harcar. Dördüncü nesil tarlaya geri döner.

Çinliler “servet 3 nesil sürmez”, Meksikalılar “baba tüccar, oğul centilmen, torun dilenci”, İtalyanlar “ahırdan yıldızlara sonra tekrar ahıra” diyerek aynı söylemi kendi kültürlerinde ifade etmişler.

Yapılan araştırmalar bu söylemleri doğruluyor, şirketlerin % 4′ü 3′üncü nesli görüyor, herhalde çok daha azı 4 numaralı nesil ile karşılaşıyor. Sermaye gruplarına ait veya halka açık şirketlerde CEO ortalama 6 yıl görev yaparken aile şirketlerinde bu süre 20-25 yıla çıkıyor. Yönetimin tazelenmemesi şirketi değişen ortama adaptasyonunu güçleştirmiş olabiliyor (bazen olmaz).

Hızlı değişim ve globalleşme aile şirketlerini daha fazla zorlayacak

Aslında zorlanacak olmaları bir kader değil. Aile şirketlerinin yaptıkları incelendiğinde benzer hataların tekrarlandığı görülür, işte çoğunlukla yapılan 3 hata.

1. Senin için her zaman yerimiz var :

Bu yaklaşım biçimi şirketi başarısızlık halinde geriye dönülebilecek yer haline getirir. Uzun süre şirket ile ilgilenmemiş, başka işler denemiş aile üyelerinin istedikleri zaman gelip işe başlamaları ve hatta ilişkilerinden dolayı üst yönetime geçmeleri şirketin başarısını engelleyebilir.

Bu hatanın başınıza gelmemesi için yeni neslin eğitimine özel ilgi göstermelisiniz. Mümkün olan ilk fırsatta aile işi ile tanışmaları, uygun işlerde çalıştırılmaları ve tecrübe kazanmaları için bir kariyer planı içinde yetiştirilmeleri iyi olacaktır.

Bunun için önce bir üniversite bitirmeleri, aile işinin dışında (başka şirketlerde) çalışarak tecrübe kazanmaları son yıllarda izlenen bir yoldur.

Örneğin bir aile şirketi aile üyesi olan birisinin işe başvurabilmesi için :

- en az 26 yaşında olması,
- üniversite eğitiminde master yapmış olması,
- 3 dil bilmesi
- son 5 yıl içinde aile dışı bir işte 2 kez terfi edilmiş olması …

gibi şartları uygulamanın yanısıra sadece bir kez başvuru olmasını ve kabul edilmediği takdirde başka bir yere yönlenmesi gerektiği kuralını uygulamaktadır.

Gelecek nesil temsilcilerini aile üyesi olmayan şirket yöneticileri ve dışarıdan çağrılacak olan danışmanlar ile beraber oluşturulan icra komitesi (veya benzeri çalışma grupları) içine alarak yetiştirmek, üst yönetimde görev alacak olanları bağımsız danışmanlık şirketleri ile beraber değerlendirmek, herkesin şirket içinde çalışamayacağı mesajını aile bireylerinin meslek hayatlarına engel olmayacak kadar erken verebilmek aile şirketlerinin geleceği için yararlı olabilir.

2. Şirketiniz bütün aile üyelerini istihdam edecek kadar hızlı büyümeyebilir :

Çoğunlukla aileler şirketlerden daha hızlı büyür. Örneğin bir işiniz ve çocuklarınız olsun. İki nesil sonra ailenizde onlarca kişi olacaktır. Bunların hepsine şirketinizde iş bulamayabilirsiniz.

1 numaralı tehlikeye karşı tedbir aldı iseniz ailenizin hızlı büyümesi bir sorun olmayacaktır. Diğer türlü yeni üyelerin kendi işlerini kurabilmelerine profesyonel destek vererek kaynağınızı değerlendirmeyi düşünebilirsiniz.

Aile şirketleri kısa ömürlü olmak zorunda değildir, örneğin :

- Brezilya’da 20 kadar aile şirketi 100 yaşını geçmiş durumdadır (4 ve 5 numaralı nesiller)
- İtalya’da çok sayıda 200 yaşını geçmiş şirket bulunmaktadır
- Almanyada 50 büyük aile şirketi 2003-2008 yılları arasında ortalamının üzerinde büyümüşlerdir
- Japonya’da dünyanın en yaşlı kuruluşu olan “The Houshi Onsen” 46′ıncı nesil tarafından yönetilmektedir

3. Aile üyelerinin aynı konularda uzmanlaşması :

İkinci nesil birinci nesli takip ederek aynı konuda uzmanlaşmayı seçmiş veya yönlendirilmiş olabilir. İster finans ister operasyon ister pazarlama, seçilen konu önceki neslin uzman olduğu alan ise zorluklar yaşanacaktır.

Kurucu ile ikinci nesil farklıdır, aynı şeyler üzerinde uzman olmaları gelecek için yetersiz bir durumdur …

Kurucu iş hayatı boyunca ister istemez çok sayıda farklı problem ile uğraşırken aynı zamanda bir konuda çok ustalaşmış durumda iken ikinci nesil aynı yoldan geçmemiş durumda. Dolayısı ile sadece birinci neslin usta olduğu konuda ilerlediğinde iş hayatı için gereken çeşitliliği yaşamamış olacaktır. Bu durum bir şirketin üst yönetimini devam ettirebilmek için yeterli değildir. Sonuçta birinci nesil yönetimi devredemez hale gelir çünkü devir alacak nesli hazır görmez. Dolayısı ile yönetimde kalma süresi ister bilinçli (terk etmeme isteği) ister korkudan ister bilinçsizce uzar.

Çözüm olarak aile dışı “mentor”, “danışman” desteği alınarak ikinci neslin iş hayatı konusunda farklı insanlar ile beraber çalışması seçilebilir. Gün içinde tecrübeli birinci nesil üyelerinin tecrübesiz ikinci nesil üyelerini yönetiyor olmaları, aynı ortamı paylaşıyor olmaları engellenemez olsa da (özellikle küçük aile şirketlerinde) ikinci nesil üyelere (veya üçüncü …) objektif kriterlere dayalı değerlendirme yapabilme alışkanlığı aktarılabilir, birinci nesli daha iyi anlamaları sağlanabilir. Bunun için mentor veya danışman bir koruma şemsiyesi altında çalışabilmeli, aile büyükleri ile ters düştüğünde cezalandırılma durumunda olmamalıdır. Zaten böyle bir davranış şekli bir kez olduğunda mentor etkisini kaybedecektir.

Aile üyelerinin tamamen diğer kişiler gibi olabileceği bir şirketi yaratabilmek hayal olabilir. Hayal olmasa bile durumu tartışılamaz bir lider olmadığı ve o lider bu düzeni sağlamadığı sürece imkansızdır. Dolayısı ile iç düzeni sağlayan kuralların geliştirilmesi ve izlenmesi gerekir. Diğer yandan aile şirketi olmanın iyi bir yönü uzun vadeli düşünmeyi kolaylaştırmasıdır. Profesyonel yöneticilerin kendi dönemlerini düşünüyor olmaları ile uzak geleceği düşünen aile üyeleri iyi bir denge sağlayabilir.

Geçenlerde aile şirketleri üzerine ne söyleniyor diye biraz internet araştırması yaptım. Çoğu yazının tavsiye niteliğinde hatta bazılarının öğüt seviyesinde olduğunu gördüm.

Bu kadar tavsiyenin niçin yapıldığına baktığınız zaman “kayırma” ihtimalinin olması ağır basıyor, yoksa şirketleri insanlar kurar ve genellikle aileleri vardır.

Kısacası içinde aynı aileden birden fazla insan var ve bunlar kayrılıyor ise onlara “aile şirketi” etiketi vuruluyor. Örneğin hiç kimse büyük holdinglerimiz için “aile şirketi” demiyor ama onlarda aslında aile şirketi. Zaten kurucusu insan olan nerede ise bütün şirketler öyle ya da öyle olacak.

Mesela kurucu hiç bir aile üyesini kapıdan içeri sokmamış olsun ama bu dünyayı terk edince ve tedbir alınmadı ise bir düzine aile üyesi ortaya çıkabilir değil mi ?

Kısacası pek kaçış yok. Bu durumdan kaçınmak isteyenler sağ ve işler yolunda iken satıp sürecin yeniden başlamasını sağlayabilirler.

Niçin aile şirketlerinin kötü yönetildiği veya yönetilebileceği konuşuluyor ?

Niçin aile şirketlerinin kurumsallaşması konuşuluyor, şirketin içinde aile üyeleri bulunmuyor ise otomatikman kurumsal mı oluyor veya aile şirketi olmayan şirketler kurumsallık örneği mi ?

Aile şirketi olmayanlar mükemmel, olanların mı problemi var ?

Ben yıllardır şirketler ile çalışan birisiyim.

Bence aile şirketi diye bir şey yok, iyi veya kötü yönetici var, iyi veya kötü kurallar listesi ve uygulayıcıları var, şirket sahibine aileni terk etmelisin mi diyeceğiz ? Terk ederse artık şirketi aile şirketi olmayıp başka bir şey mi olacak ? Bir şirketi dışarıdan gelenlerin aile üyelerinden daha iyi yönetebileceği kesin mi ?

Bu sorular bizi iş ile kişisel ilişkiyi ayırabilen, kendisini iyi yetiştirmiş, yönetim konusuna yeteneği olan kişiler ile şansa o koltukta oturanlar arasında bulunan farka götürüyor. İster kurucu ile aynı aileden olsun ister olmasın … Elbette babanızın veya amcanızın (veya kısmını çoğaltabilirsiniz) şirketinde ünvanı olan bir koltuğu kaplamanız benim şirketimde aynı koltuğu elde etmenizden çok daha kolay. Ancak bu sizin beceriniz değil amcanızın hatası, demek ki hata yapmayacak …

Şirketin kurucusu niçin diğer aile bireylerini işe almak ister ?

1. Ucuz emek kaynağı, onlara biraz daha az para verilebilir, zaten harçlık vermek zorundasınız.

2. Param çalınmasın, malıma sahip çıkarlar (garantisi yok).

3. Ben zaten onlar için bütün bunları yapıyorum (sanki biraz onlar da benim çektiğimi çeksinler havası mı var !).

4. Bir gün bütün bunlar onların olacak şimdiden tanısınlar (belki başka bir şey yapmak istiyorlar).

5. Eşim öyle istedi, oğlum karısını yanında istedi falan filan … (buna yorum yok, belki de bütün gürültü bundan dolayı)

6. Bir baltaya sap olamadılar (5 numaralı sebep ile aynı).

Bu listeye eklemek istediklerinizi iletirseniz sevinirim …

Sizce şöyle söylenebilir mi ?

Maaş alarak çalıştığınız şirket babanızın değil ise ayrılacağınız zaman “babam bensiz ne yapar, aile varlığımız ne hale gelir diye düşünmediğiniz”gibi patronunuz sizi kovarken eğer oğlu değilseniz “oğlumu kovuyorum akşam yemek masasında ne olacak, eşim buna çok kızacak” diye bir düşünme süreci de olmayacaktır. Kısacası işler biraz daha kolay, kararlar biraz daha özgürce verilmiş olur.

Bu tür endişelerin dışında aile şirketi ile olmayan arasında başka, negatif yönde  fark var mıdır ?

Eğer bir aile şirketi işe alacağı veya işten çıkartacağı kişileri, terfi ettirilecek insanları “bağımsız birisine” seçtirse ve seçilen kişilere kanbağından dolayı ayrıcalıklı davranılmasa bütün bunları konuşacak mıydık ?

Büyük ihtimalle hayır ?

Bunun için mutlaka bağımsız birisi olmalı mı ? Çoğu kez, sadece adalet duygusu çok güçlü, sapla samanı karıştırmayan bir lider var ise gerek olmayabilir.

Yöneticinin koltukta kalma süresi onu yıpratır mı ?

Ben buna hem evet hem de hayır demek istiyorum ama asıl cevap “çoğu kez” …

Kendisini yenileyen, yargılayabilen birisinin yöneticilik süresi yapmayana göre daha uzundur. Ama bir de fiziksel koşullar var. Benim önerim şu anda bir veya ikinci nesil yöneticiler fiziksel güçlerini kaybetmeden bir sonraki nesle teslimatı yapmalarıdır. Kendilerini danışman konumuna sokmalı ve olabilecek hatalara karşı derin nefes almayı öğrenmeli veya içlerine sindirmeliler (danışmanlar uygulayıcı olmazlar, bunu unutmayın). Eğer yapılan herşeye karışacak veya sorgulayacak iseniz devretmeyin daha iyi.

İşinizin sizin iş yapma pratiklerinizi geçtiğini test etmeniz için kendinize şu soruyu sorabilirsiniz :

Bu işi Kuzey Kutbundan yönetebilir miyim yoksa siz yoksanız iş bitiyor mu ?

Stratejik bir planı olan şirketlerin daha az yönetim ve yönetici problemi olur

Şirketinizin stratejik planına göre 5 yıl içinde satışınızı 3 kez büyütecek, bayi teşkilatı oluşturacak ve stok devir hızınızı 9′dan 18′e çıkartacaksınız … Bunun adımlarını ve gereksinimlerini düşündünüz, yazdınız ve konuştunuz. Daha sonra bu konuda hiç bir şey bilmeyen oğlunuzu (mesela çok iyi bir fotoğrafçı …) bu işin başına getirmeyi düşündünüz. İnanın planınız bu hatayı yapmanızı engelleyecektir, yaparsanız iş arkadaşlarınız sizi engelleyecektir … Sebebi ise bir plan yapmış ve paylaşmış olmanızdır. Zaten bu durumda bunu yapar iseniz yüksek yetenekli çalışanlarınızdan başlamak üzere önemli bir insan kaybına uğrama riskiniz var ve bunu muhtemelen göze alamayacak, akşam karınıza bizim çocuk bu planı yapamaz en iyisi o kendisini fotoğrafçı olarak geliştirsin diyecek ve bu fikri kuvvetle savunabileceksiniz.

Çünkü artık bir planınız ve yapılması gerekenler listeniz var.

Farkını şöyle düşünün. Çok işi olan bir fabrikanız var, oğlunuzu, yeğeninizi işe sokuyor ve bazı görevler veriyorsunuz. Çevrenizde bulunanlar bunu normal karşılayacaktır ve siz bundan cesaret alacaksınız. Ancak pozisyon sahibinin 3 dil bilmesi gerektiğini belirledi iseniz ve yeğen dil bilmiyor ise muhtemelen yeğen başka iş aramak zorunda kalacak … İşin özü sizin koyacağınız kurallarda, kuralların kaynağı ise planınızın olmasında.

60′lı yıllarda bir vekil “bu memlekte plan değil pilav lazım” demişti … Şimdi pilavımız var ve artık plan yapma vakti.

Paradigma insanlar için ortak bir kural setidir ve 2 işe yarar :

1. Sınırları oluşturur ve belirler

2. Bize sınırların içinde nasıl davranacağımızı söyler

(Paradigma hakkında yazılarımı okumak için tıklayınız >>>)

Şirketi şu anda yönetmekte olan kişi iş kurallarının nasıl olması gerektiğine karar vermiş olan veya vermekte olan kişidir, kısacası sınırları belirler. İşini kendi düşündüğü gibi yapmayanları fırçalar veya nazikçe uyarır, bu sadece bir stil sorunudur, hedef değişmez … Kuralların dışına çıkmak isteyen kişileri içeri çeker, nasıl davranmamız gerektiğini söyler. Çünkü idareci odur, onun sözü geçecektir, paradigma ona aittir, düzenin koruyucusu odur.

Bir yöneticiye etrafına çok zarar vermeden işi ilerlettiği sürece katlanıyor olabiliriz, koyduğu kurallar çalışıyor ve içinde kalıyor olmaktan mutlu isek ona katlanabiliriz, hedefleri bizim hedeflerimiz ile örtüşüyor ise ona katlanabiliriz.

Paradigmalar için de aynı şeyi söyleyebiliriz, kurallar ile insanlar çatışmıyor ise değişmezler ama çatışma var ise değişmeleri sadece bir zaman konusudur.

Dolayısı ile yöneticinin kuralları geçerliliğini koruyor ise sorun yoktur, onun baba, amca, hala olması fark etmez. Kurallar yetersiz kalıyor ve bizi hedefimize götürmüyor ise değişmeleri gerekir (paradigma değişimi). Bunu mevcut yöneticimiz kendisini geliştirip durumu realize ederek yapabilirse yine sorun yok. Ama yapmayı red eder ise sorun başlar, çünkü kurallar ile çatışma başlayacak demektir ve bütün çatışmalar ısı yayar, yani ortalık ısınır.

Eğer engel kişi ise ya o kişi değiştirilecektir ya da o iş unutulacaktır.

Aile şirketi olmayan bir şirkette “o misyonunu tamamladı, zamana ayak uydurmakta güçlük çekiyordu, değiştirdiler” deriz aile şirketlerinde ise “baba yaşlanmıştı, artık devir gençlerin devri” diyor olabiliriz.

Yöneticilerin değişimi biten bir paradigmanın sahneyi terk etmesi gibidir, artık devir yenilerin devridir. İster şirket bir ailenin olsun ister olmasın (acaba bir aileye ait olmayan şirket var mıdır ?).