Archive for Kasım, 2009

Seminer_OKBakım Yönetimi hem teknik hem de teorik bilginin çok yoğun kullanıldığı bir alandır. Bu konuda çalışmak isteyenler hem Sürekli İyileştirme kapsamına giren konular hem de mekanik, elektronik, hidrolik gibi teknik alanlarda beceri sahibi olmalıdırlar. 14 Kasım Cumartesi günü gerçekleştirilen seminere katılan 17 katılımcıya gösterdikleri performanstan dolayı teşekkür ederim. Birbirinden oldukça farklı sektörlerden gelen arkadaşlarıma başarılar diler, danışmak istediklerinde benimle istedikleri zaman temasa geçebileceklerini belirtmek isterim.

Seminer hakkında daha fazla bilgi için >>>

Yapılan araştırmalara göre çalışanların %5?i değişime çok açık ve çok isteklidir, bir diğer % 5 ise değişime açık olarak direnir (tıpkı siyasal görüş dağılımı gibi uçlar çoğunluğa sahip değildir). Geriye kalan %90 ise sessiz çoğunluğu oluşturur, bu grup ne karşı ne de taraftardır, bir köşede kimin galip geleceğini seyreder, konu ile ilgilenmeye başlamaları için mücadeleyi kimin kazanacağı belli olmalıdır.

İşte ERP çalışmasının başarısı bu büyük grubu harekete geçirmekte yatar. Ancak çoğu firma bu grubu ihmal eder, en istekli gruptan bir kaç kişiyi eğitimlere gönderir ve çalışmanın iskeletini oluşturmak ister. Neyin, niçin yapıldığının anlaşılmadığı ortamlarda süre uzar, uzayan süre çalışmayı hedefinden uzaklaştırır ve muhtemelen sonu gelmeyen bir proje olarak kayıtlara geçmesine sebep olur ve bir gün herkes unutur. Halbuki kaybedilecek zaman yoktur, süratle sessiz çoğunluk harekete geçirilmeli ve sistemi desteklemesi sağlanmalıdır. Bunun sağlanabilmesi için “sessiz çoğunluğun” bazen işitilen ama çoğu kez konuşulmayan endişeleri giderilmelidir.

Kısır döngülere dikkat

- Üst yönetim desteklemiyor & çalışanlar katılmıyor,
- patron istiyor çalışanlar direniyor,
- çalışanlar istiyor patron erteliyor,
- herkes olsun istiyor ama kimse istemiyor …

kısır döngüsüleri var ise kırılmalıdır. Tarafların ne yapınca desteklemiş olacakları ve ne yapmayınca engellemiş olacakları açıkça ifade edilmelidir.

Bu tip çalışmalarda üst yönetim yönlendirici ve destekleyici olmalı, bu tavrını çalışanların yetki ve sorumluluklarını arttırarak göstermelidir. Üst yönetime düşen bir başka görev de örnek olmaktır. Eğer çalışanlar eğitim toplantılarına katılıyor ise üst yönetim herkesten önce orada olmalı, başı çekmelidir.

Ancak yapılan genellikle bunun tersidir, üst yönetim çok meşgul olduğu için toplantılara gelmez; çünkü bu sırada  düzene sokulması düşünülen işler ile uğraştıklarını söylerler. Şirketin gelecek yıllarda nasıl çalışacağına karar verilirken odada olsalar daha iyi olmaz mı ?

Bazen bir katalizör gerekir

Uzun sürebilecek tartışmalara engel olabilmek ve herşeyi tarafsız bir bakış açısı ile gözden geçirebilmek için uygun ortam yaratılmalıdır. Bunun için temel olarak iki yol vardır.

- Endüstriyel danışman kullanımı
- Firma içinde çapraz takım oluşturma

Katalizör, işi bilmeyen (biliyor olsa bile bilmeyen birisi gibi inceleyebilen) ama sistematik sorgulamayı bilen biri olmalıdır. Bu sayede, bilindiği varsayılan süreçlerin, kuralların ve prosedürlerin herkes tarafından gerçekten anlaşılması sağlanmış olur. Aksi takdirde bugünkü düzeninizi bilgisayar ortamına geçirmekten başka bir şey yapamazsınız, üstelik yıllardır kök salmış informal düzeninizi (kurtulmak istediğiniz) bilgisayar ortamında canlandırmak için enerji harcamış olursunuz.


?flyingmoneyKüçük maliyet avantajları ile kar marjı hedefimizdeki küçük farklar  ürün fiyatlarımızı dramatik olarak etkiler. Bu avantajı kullanarak rakiplerinizin uzun süre akıl erdiremeyecekleri fiyat politikaları izleyebilirsiniz.

?Yaratılabilecek Fiyat Farkı? (YFF),  farklı yollardan hesaplanabilir. Bunlardan birini, örneğimiz üzerinde açıklayalım.

İki üretici firmamız olsun bunları ?A? ve ?B? olarak isimlendirelim ve bu iki firmanın birbirine
rakip, aynı pazarda çarpışan ürünleri olduğunu düşünelim.

A  firmasının 1 TL maliyet ile ürettiği bir ürünü B firması 0,85 TL maliyet ile üretebiliyor olsun (%15 daha az maliyet ile üretiyor). Diğer yandan A firması %45, B firması ise %35 kar marjı ile çalışmayı hedeflemiş olsunlar. Şimdi formülümüzü oluşturalım.

Maliyet A     = 1

Maliyet B     = 0,85

Hedeflenen Satılan Mal Maliyeti

Hedef SMM A = 0,55 (A firması her 1 liralık satışta % 45 kazanmak istiyor, 1 -0,45 = 0,55)

Hedef SMM B = 0,65 (B firması her 1 liralık satışta % 35 kazanmak istiyor, 1 -0,35 = 0,65)

(*) SMM…Satılan Mal Maliyeti

Maliyet A Hedef SMM B

YFF = { ( Maliyet A / Maliyet B ) * ( Hedef SMM B / Hedef SMM A ) } – 1 * 100

YFF = { ( 1 / 0,85) * (0,65 / 0,55) – 1 * 100 = % 39

Bu formüle göre ?A? firmasının satış fiyatı ?B? firmasına göre %39 daha fazla olacak. Şimdi yukarıdaki formülü daha iyi anlayabilmek için bir başka yoldan ilerleyelim.

A firması her 100 TL?lik satış cirosunun %45?inin kar olmasını hedeflemişti. Buna göre 1 TL maliyeti olan bir ürünü 1,8181 TL fiyat ile satar ise bu sonuca ulaşabilir.

A firmasının hedef satış fiyatı = 1 / 0,55 = 1,8181 TL B firması ise %35 kar marjını hedeflemişti, maliyeti 0,85 olduğu için satış fiyatının 1,3076 TL olması gerekiyor.

B firmasının hedef satış fiyatı = 0,85 / 0,65 = 1,3076  TL  aradaki farkın B firmasının fiyatına oranı ise (1,8181 -1,3076) x 100 / 1,3076 = % 39

??Yüksek Maliyet / Yüksek Fiyat politikasını izleyen firmalar kendilerinin fiyatından çok düşük fiyat verebilen rakip firmaların para kazanmadıklarını, zararına iş yaptıklarını düşünürler. Bu inanıştan dolayı da uzun süre gereken hesapları yapmazlar ya da kendi maliyet kurgularına göre değerlendirirler.

Bir çok müşteri %5-%10 gibi bir farkı ödeyerek daha pahalı bir ürünü tercih edebilir, alıştığı firma ile çalışmayı sürdürür. Aradaki fark %30-%40?a çıktığında ise en sadık müşteri bile uzun süre sadık kalamaz. Maliyetini sistemli olarak düşüren bir firma bu gelişmeyi fiyatlarına yansıtmaya başladığında ise aradaki fark açılmaya başlar ve küçük farklar büyük fiyat avantajına dönüşebilir (örneğin ?B? firması maliyetini 5 puan daha düşürdüğünde fiyatların arasındaki fark 9 puan daha açılacak, %39?luk fark %48?i bulacaktı).

Yaratılabilecek Fiyat Farkı Tablosu

Fiyat_Farklari

?Sonuç :

Ticaret yapan, karlılık hesaplamak zorunda olanlar yukarıdakine benzeyen hesapları hemen her gün yapar. Burada dikkatinizi çekmek istediğimiz nokta, bir firmanın maliyetini düşürmeye çalışırken aynı anda pazar payını yükseltebilecek fiyat politikası içine girmesi halinde rakibi için büyük bir tehlike oluşturmasıdır.

Eğer düşürülen maliyet, yukarıdaki senaryo içinde fiyatlara yansıtılır ise aradaki fark geometrik olarak büyür. Yüksek Maliyet / Yüksek Fiyat politikasını izleyen A firması, rakibi ile fiyat rekabetine girdiğinde ise kesin olarak kaybedecektir; çünkü bunu yapabilmek için hedeflediği kar marjını nerede ise yarıya indirmelidir (%45?den % 23,5 seviyesine).  Artık eskisi kadar gelir elde edebilmek için 2 kat fazla satmak zorundadır.

* Aynı bilgi farklı yerlerde farklı programlara veya defterlere işlenir mi? Örneğin bir satınalma girişi muhasebenize ve deponuza farklı kişiler tarafından iki ayrı yerde mi işlenir ?
* Üretim bölümünüz bitirmek üzere olduğu bir siparişin bazı detaylarını son anda öğrenip planlanmamış bazı işlemler yapıyor mu ? Örneğin ürünün rengini değiştirmek, ambalajını değiştirmek gibi …
* Satış bölümünüz bir siparişin geciktiğini müşteriden mi öğreniyor yoksa önceden haberi oluyor mu?
* Toplantılarınızda bölümlerinizin elinde bulunan bilgiler birbiri ile çelişir, bunun için birbirlerinden şikayetçi olurlar mı? Haberim Yoktu şirketinizde çok kullanılır mı ?
Aslında bütün bunların çözümü çok zor değil, ancak bu problemler insanlık tarihi kadar da eski. Peki sizce niçin çözülemiyor ? Niçin siz çözemiyorsunuz ?
7problem_surec
Yukarıdaki gibi olayların sebeplerini sıralayalım, sebepleri yok edebilirseniz sonuçlarını da yaşamak zorunda kalmazsınız …
* Şirketlerde bilgiyi merkezileştiren ERP veya benzeri sistemler ya yok ya da işlevini yitirmiş durumda; her bölüm veya her çalışan kendini kurtaracak tedbirler ile meşgul. Kendi bilgisayarlarında kendi özel dosyalarında bulunan bilgi ile hareket ediyor olmak bunun en belirgin göstergesi.
* Bilgi kaynağında işleneceğine birden fazla yerde farklı zamanlarda işleniyor. Bu durumda doğruluğu ve güncelliği tartışmalı hale geliyor. Kimsenin güvenmediği bilgisayar çıktıları giderek merkezi sistemin itibarını yok ediyor.
<!–[if ppt]–>*Bölümler birbirlerinin tam olarak nasıl çalıştığını bilmiyor, sorulduğunda ise son derece karmaşık ve gizemli tanımlar ile karşılaşılabiliyor. Bu kadar olur mu diyorsanız farklı bölümleriniz ile bir toplantıya girin ve şirketinizin bir sürecini incelemeye başlayın ancak kimse kendi bölümünü anlatmasın, kendisinden önce veya sonra gelen işleyişi anlatsın bakın neler olacak.
.
Kısacası bgünün şirketlerinde herkes kendi alanını sıkı sıkı koruyor. Bu dışa kapalı, içe dönük çalışma biçimi karar süreçlerinin yavaşlamasına, zaman ve kaynak israfına yol açar, tabii bir de sinir bozucu toplantılara …
Halbuki ne olabilirdi :
Eğer bütün bölümler merkezi bir bilgi sistemini kullansa, raporlarını sadece bu sistemi kullanarak alsa idi kimsenin kimseden gizleyebileceği bir şey kalmazdı.
Eğer kişiler kendilerine ait dosyaları düzeltmeye çalışacaklarına merkezi sistemin hatalarını gidermeye çalışsalar idi herkesin kullandığı bilgi biraz daha doğru olacaktı.
Eğer bölümler birbirlerinin doğruluklarını test etmek için geliştirdikleri çapraz kontrollara harcayacakları zamanı sistemi geliştirmek için harcasalardı zaten bu çapraz kontrollara da gerek olmayacaktı.
İster kendi özel hayatımızda ister şirketimizin süreçlerinde “geleceğe dönük” zaman ayırmak ve çalışmak zorundayız, sadece bugünü düşünerek zamanı geçirdiğimizde kaçmaktan kovalamaya zaman bulamayacağımız ve bu fasit dairenin içinde şikayet ederek yaşayacağımız açıktır. İzlememiz gereken yol sadeleşmek ve her fırsatta, her noktada olması gerekeni hayata geçirmektir. Bunun için şirketimizin süreçleri içinde bulunan uygunsuzluk ve israfı kurumsallaştırıp el kitabı haline getirmek yerine yeniden ve yeniden bakarak fazlalıklardan kurtulmalıyız.