CengizPak.com.tr

Üretilen bir nesne için Standart Maliyet, içinde kullanılanların teorik miktarları ile teorik fiyatların  çarpımlarının toplamıdır. Ticari bir ürün için ise satın alınabileceği varsayılan fiyat olarak düşünülebilir.

Formüldeki Teorik Miktar … Ürün Ağacı içinde yer alan kullanım miktarlarıdır …

Formüldeki Teorik Fiyat … Hammadde ve Operasyonlar için düzenlenebilen Maliyet / Fiyat Endeksleridir.

Standartlar Nasıl Belirlenir ?

Şirketin bölümleri (muhasebe, mühendislik, personel, üretim, satınalma, üst yönetim) bir araya gelerek tecrübe ve tahminlerini birleştirirler. Standartların ulaşılabilir olması ancak çok da kolay gerçekleştirilebilecek türden olmamaları gerekir. Parasal ve para ile ifade edilemeyen faktörler vardır

Yapılan çalışmalar

Aktivite analizi
Tarihsel veri tabanı
Rekabet değerlendirmesi
Pazar tahminleri
Stratejik kararlar

Bu çalışmanın sonunda malzeme ve operasyonların miktar ve fiyatları aşağıdaki kaynaklardan elde edilecektir.

Malzemenin standartları

Fiyat ? Tedarikçi ilişkileri ile belirlenir
Miktar ? Ürün tasarımı ile belirlenir

Operasyonun Standartları

Saat Maliyeti ? Ücretler, sözleşmeler, diğer operasyon giderleri
Performans (Süre) ? Operasyon zaman analizleri

Enterprise Resources Planning (ERP) kelimesi dilimize Kurumsal Kaynak Planlaması olarak çevrilmiştir.

“Enterprise”, tanımlanmış bir misyonu olan girişim olarak tanımlanabilir. Doğal olarak bir şirket, yatırım veya herhangi bir işi yapmak üzere oluşturulmuş organizasyon bu tanıma girebilir.

ERP, “Enterprise” olarak tanımlanan şirket veya organizasyonun kendi tecrübe ve bilgisinin bir avantaja dönüştürülebilmesi için gereken tanımlama, standartlaşma ve organizasyonu sağlayan yazılım ve entegrasyon alt yapısıdır.

Not : ERP, bu tanımı itibarı ile bir yöntem değildir; dolayısı ile yöntem kategorisinde bulunan MRP ve MRP-II ile kıyaslanmamalıdır. ERP entegrasyonu içinde MRP, MRP-II gibi bir çok yöntem kullanılıyor veya kullanılmıyor olabilir.

Yapılması Gerekenler

İyi ilişki ve karşılıklı fayda esastır. Birbirinize güvenmediğiniz sürece işbirliği olamaz.

Sorumluluklar, beklentiler ve roller tanımlanmalıdır.

Performans kriterleriniz firmanızın hedefleri doğrultusunda olmalıdır.

Firmanızın farklı bölümlerinden çalışanlar ekibinize katılmış olmalıdır.

Tedarikçi sayısı azaltılmalıdır.

Performans gösteren ile göstermeyen birbirinden ayrılmalıdır.

Her iki tarafın üst yönetimi bu çalışmalara katılmalıdır.

Tedarikçinizin sizin kayıtlarınıza elektronik olarak ulaşmasını, ihtiyaçlarınızı görmesini ve sipariş beklemeden hazırlık yapmasını teşvik edin.

Yapılmaması Gerekenler

Bir avantaj elde etmiyorsanız (daha az envanter, daha iyi fiyat, daha kısa teslim süresi) işbirliği sürecini başlatmayın.

Tedarikçileriniz ile sürekli haberleşme içinde olmayı ihmal etmeyin. İyi performansın ödüllendirileceği, kötü performansın kabul edilmeyeceği iletilmelidir.

Mevcut tedarikçilerinizi geliştirmeyi denemeden yenilerini aramayın.

Bütün tedarikçilerinizin sizin beklediğiniz seviyeye ulaşabileceğini düşünmeyin.

Tedarikçiler ile beraber uygulayacağınız çalışma programları her iki firma içinde direnç ile karşılaşabilir, bunu unutmayın.

1960?da ortaya çıkan MRP olaya sadece malzeme ekseninden bakıyordu. Bunun yeterli olmadığı 1970?li yıllarda ortaya çıktı ve MRP ile başlayan firma çapındaki entegrasyonun içine firmanın diğer kaynakları da eklendi, sonuçta yeni bir isim bulmak gerektiği için MRP-II ortaya çıktı.

MRP-II kendi içinde hem planlama hem de uygulama yöntemleri içerir. Daha fazla unsuru dikkate alarak çalıştığı için doğal olarak MRP?den daha etkin sonuçlar yaratır.
MRP-II?nin en temel farkı ?Kapasite? parametresinin planlama ve uygulama kurgusuna eklenmiş olmasıdır.
MRP-II, firmanın malzeme ve tezgahlara elini süren bölümleri entegre etmeyi, kayıpları engellemeyi hedefler.

MRP-II çalışması firmanın hem bölümler arası entegrasyonuna hem de bilgi veri tabanının oluşumuna büyük katkı sağlar. Yöntemin hedeflerini özetlersek ;

* Şirket içi formal, kuralları belli olan düzen yaratmak
* Bölümler arası koordinasyon ve eşgüdüm yaratmak
* Şirket içi ortak lisan ve hızlı bilgi akış düzeni oluşturmak
* Hammadde ihtiyaçlarını zaman ekseninde izleyebilmek
* Kapasite ihtiyaçlarını zaman ekseninde izleyebilmek
* Satış – Ana İmalat Planı ? Üretim entegrasyonunu gerçekleştirmek
* Satınalma planlaması ile fazla veya eksik stok olaylarından kurtulmak
* Bölümlerin tekrar tekrar aynı bilgiyi işlemesine son vermek

E-Commerce / E-Ticaret, internet üzerinde ürün ve hizmetlerin alınıp satılmasıdır.

E-Business ile E-Commerce farklı anlamlara sahiptir ancak çoğu kez değişimli kullanıldığını görebilirsiniz.

E-Business kendi içinde E-Commerce faaliyetlerini de kapsar. Bunun yanında iki tarafın her türlü bilgi paylaşımı da içerir. Bu hali ile daha geniş bir entegrasyonu içermektedir.

Örneğin üretim yapan bir firmanın müşterisi olarak size ait siparişleri, bunların üretim hattı içindeki durumunu veya o ana kadar yapılmış kalite test sonuçlarını görmek isteyebilirsiniz. Aynı firmanın web üzerinden satış yapan bir bölümü var ise bu kısımdan da bazı malzemeleri satın alıyor olabilirsiniz.

E-Ticaret şekli olarak en çok rastlanan uygulamalar :

* B2B (Business To Business, şirketler arası alışveriş),
* B2C (Business To Consumer, şirketlerin son tüketiciye satış yapması) ve
* C2C (Consumer To Consumer, şahısların bir internet sitesi aracılığı ile başka şahıslara satış yapıyor olması)

Setup süresi, bir ürünün üzerindeki işlemi bitiren bir iş merkezinin diğer ürüne geçişi arasında geçen zamandır.Setup süresi bazen ayar bazen de hazırlık süresi olarak anılır.

Tam olarak “işlemi bitmekte olan son iyi ürün” ile “üzerinde işlem başlayacak olan yeni ürünün ilk iyi ürünü” arasında geçen süredir. Bunu şema ile açıklayacak olursak :

Setup / Ayar boyunca üretim durduğu ve ortaya satılabilir ürün çıkmadığı için israf / waste yaklaşımına göre kayıp zamandır ve azaltılmalıdır. Setup süresinin azaltılabilmesi için en temel yaklaşım SMED olarak bilinir.

SMED konusunu okumak istiyorsanız tıklayınız >>>

MTTR – Mean Time To Repair veya Retrieve : Plansız olarak gerçekleşmiş olan bir duruşun ortalama süresidir. Diğer bir deyimle bir iş merkezinin plansız olarak durduğu andan tekrar çalışır duruma gelişinin ortalama değeridir. Doğal olarak ne kadar küçük bir değer olur ise o kadar iyidir.

Formülü :

MTTR = Plansız Duruş Süresi / Plansız Duruş Sayısı

* Bir iş merkezinin aylık MTTR grafiği, zaman ilerledikçe azalıyor olması olumlu.

MTTR, Bakım Yönetimi için kullanılan anahtar performans kriterlerinden birisidir.

Bir cihazın veya tezgahın çalışmaya hazır bulunma orantısıdır. Doğal olarak bu değer ne kadar yüksek ise o kadar iyidir.

Formülü :

Availability = Çalışma Süresi * 100/ (Çalışılan Süre + Plansız Duruş Süresi)

Bu grafik Hazır Bulunma Oranı giderek yükselen bir cihaza aittir. Formüle baktığınızda bunun olabilmesi için “Plansız Duruş” süresinin azalması gerekmektedir, bu ise hem MTBF’in yükselmesi hem de MTTR’nin düşüyor olması demektir. Plansız Duruş sıfıra yaklaştıkça MTBF sonsuza, MTTR ise sıfıra inecek dolayısı ile Hazır Bulunma Oranı 100 olacaktır.

Availability, Bakım Yönetimi için kullanılan anahtar performans kriterlerinden birisidir.

MRP (Material Requirement Planning) dilimize Malzeme İhtiyaç Planlaması olarak geçmiş olan bir yöntem ismidir.

MRP yöntemi, ürün ağacı, stok mevcutları, satınalma sisteminde bulunan açık siparişler ve ana imalat planında üretim talimatlarını (tahminlerini de olabilir) hesaba katarak hangi malzemelere ne zaman ihtiyaç duyacağınızı hesaplar. Yapılan hesap zaman boyutuna sahiptir, bu özelliği ile ortaya satınalma ve tüm alt parçalar için bir üretim planı çıkartır.

MRP Yöntemi, imalat planınızda bulunan ürünleri ?ürün ağaç? bilgisini kullanarak aşağı doğru patlatır (exploding) ve zaman eksenine yerleştirir.Yöntemin en kıymetli tarafı ihtiyacı zaman ekseni üzerinde (tıpkı nakit akış tablosu gibi) inceleyebilmesidir.

MRP Yöntemi malzemeleri (stok kalemlerimizi) kendilerine duyulan talebin bağımsız mı yoksa hesaplanabilir mi şeklinde ikiye ayırır. Bu ayrım MRP Yönteminin temelini oluşturur.

Bağımsız talep : Satışını yapmakta olduğumuz ürünlerin (son ürünlerin) talebini tahmin edebiliriz, bunun için son derece karışık tahmin yöntemleri kullanıyor da olabiliriz ama diğer yandan talebi %100  kontrol edemeyeceğimizi ve bizim dışımızda bir çok faktörden etkilenebileceğini biliriz. Bu tür talep  ?bağımsız talep? olarak isimlendirilir.

Bağımlı Talep : Son ürünler cinsinden tarif edilmiş bir ana imalat planı var ise ona dayanarak hammadde ihtiyaçlarımızı %100 ? e  çok yakın bir şekilde hesaplayabiliriz (ürün reçetelerinin doğruluk oranı içinde), bu tür talepleri hesaplayabilmek için ana imalat planı ve ürün reçeteleri dışında hiç bir başka bilgiye teorik olarak ihtiyaç yoktur. Bu tür talep ?bağımlı talep? olarak isimlendirilir.