Üretim içinde geçen süre uzadıkça stok artıyor, stok arttıkça süre uzuyor … Dalgalar sahile vurup kırılana kadar yollarına devam eder, stok ise ya finansman sınırına ya da depo sınırına kadar artar …

Bir ürünü rakiplerimizden daha ucuza üretip daha fazla kazanmak bize büyük avantajlar sağlayabilir. Bunun için yaptığımız planların hayata geçirilebilmesi ise bir çok faktöre bağlıdır.

Örneğin teslim süremiz rakiplerimizden daha uzun ise maliyet avantajımızı kolaylıkla kaybediyor olabiliriz. Çünkü bu durumda satış bölümümüz rekabet edebilmek için kısa teslim süreleri vermek zorunda kalır ve biz de bu sorunu fazla mesailer ile çözmeye çalışırız (büyük ihtimalle). Bunun sonucunda planlanan maliyet ile gerçekleşen farklı olacaktır.

Teslim tarihi ile ilgili her problemde ekstra para harcarız (fazla mesai, hızlı ama pahalı sevkiyatlar….), sonuçta
yetişiriz yetişemeyiz ama bu işler bize planlanmayan masraflar açar ve marjımız azalır.

Üretim alanında fazla stok olması (işlem görmekte olan hammadde ve yarı mamuller)  ile üretimde geçen süre doğrudan orantılıdır, tıpkı yoğun trafikte gideceğiniz yere daha geç ulaşmanız gibi bir olaydır bu.  Bu basit cümle bize fazla stoğun fazla mesailerin nedenlerinden biri olduğunu göstermektedir. Tam bu nokta da bir başka fasit daire var, süre uzadıkça stok artıyor, stok arttıkça süre uzuyor. Müşterilerimizi ilgilendirmeyen bu durumun bedelini ise biz ödüyoruz, tabii sadece bir yere kadar.

Sonra iş kendiliğinden çözülüyor, sipariş iptalleri yaşamaya başlıyoruz. Bir Murphy kuralına göre ?ne kadar iyi planlarsak planlayalım, ne kadar güvence süresi koyarsak koyalım bir siparişi zamanında bitirmek için fazla mesai gereklidir?. Ancak gerçek hayat bu kadar da kontrol dışı değil; eğer gecikmelerimizin gerçek nedenlerini yok etmeye uğraşırsak, Murphy kuralları başkaları için çalışacaktır.

Stok ve rekabet parametreleri arasında ilişki üzerine devam ediyoruz …

erp_wayMRP veya ERP çalışmaları konusunda başarıya giden yol için en önemli iki nokta hedefler ve performans kriterleridir. Bu tip çalışmalar içinde olan firmaların sıkça yaptıkları hatalar onların uygulama süreçlerinin karmaşık ve gereksiz yere uzun olmasına yol açmakta, sürecin uzaması ise hedeflerin aşınmasına ve giderek unutulmasına neden olmaktadır.
Halbuki firma, bilmediği bir çalışmanın içinde değildir. Aksine çok iyi bildiği, kendi günlük hayatını ve iş yapma süreçlerini değiştirmeye çalışmaktadır. Elbetteki asıl zorluk alışkanlıkların değiştirilmesi, bir arada çalışmanın getirdiği güçlükler ve sınırlardır.

Bütün yaşayan sistemler kendi hallerine bırakıldığı zaman minimum enerji harcayacakları pozisyonu elde etmeye çalışır, şirketlerde böyledir.

Yapılması gereken, pozitif enerji harcayarak şirketinizin entegrasyonunu ve dik durabilmesini sağlamaktır. İşte bunun için hedef olmalıdır ve bu hedefe doğru gidip gitmediğinizi gösteren performans kriterleriniz.

Net Hedefleriniz Var mı ?

Çalışma başlamadan önce firma hedeflerini net olarak ifade etmelidir, örneğin :

Teslim tarihlerinde % 50 – 75 azalma
Kalite maliyetlerinde % 45 – 55 azalma
Envanterde % 40 – 60 azalma
Kullanılan alanda % 40 – 60 azalma
Yeni ürün geliştirme zamanında % 30 – 50 azalma
Üretim maliyetlerinde % 20 – 40 azalma
Malzeme maliyetlerinde % 5 – 20 azalma

Yukarıdakiler birer hedeftir, bu aşamada firmanın yazılım ihtiyaçları henüz gündemde
değildir.

Kavram ve Metodları iyice sindirmelisiniz

MRP / ERP projelerinde birçok kavram ve metod kısaltmalar ile anılır ve bir süre sonra anlamları unutulur ama kendileri kullanılır. Firmaların hedefi bunlardan birini (MRP, MRP-II, JIT, KANBAN, MES, ERP, TQ, SM vs?) uygulamak değildir, bu kavram ve yöntemler Dünya Klasında Üretici olabilmek için sadece birer araçtır.
Kavram ile metod?un farkını anlamak ve çalışmaları bu bilgi zemini üzerinde yürütmek son derece yararlıdır, aksi takdirde JIT?mi MRP?mi gibi cevabı olmayan sorular arasında kaybolursunuz.

Entegrasyon kolay iş değildir

Bu tür bir uygulama bir başkasının sizin adınıza yapabileceği türden değildir. Bu nedenle, şirket dışından veya günlük operasyonunuzdan haberdar olmayan ekiplere teslim edilemez.

Nedense bazı şirketler MRP/ERP çalışmalarını mühendislik veya bilgisayar çalışması gibi görürler, halbuki böyle değildir. Çalışmanın hedefi, şirketinizin iş yapma biçimini çağın gereklerine uyarlamaktır. Bunu da en iyi siz yapabilirsiniz. Dikkat edilmesi gereken, operasyonu iyi bilen insanların çalışmalara dahil edilmesidir, boş vakti olanların değil.

Bazı şirketlerde ise konu açık tartışma ortamında değerlendirilmeye çalışılır, halbuki değişim kararı tartışmaya açık olmamalıdır. Karar verilir ve harekete geçilir; ancak bütün gerekçeler ve hedef herkese anlatılmalı ve anlaşılması sağlanmalıdır.

Siz bir komutanın bütün ordusu ile tartışıp, sonra da kararı oya sunduğunu hiç gördünüz mü ?

Gerçek ile yüzleşin, ne kadar çok boşuna iş yaptığınızı öğrenmek sizi üzmesin

İşletmelerin bugünkü performans ölçeklerine göre ortada hiç bir problem
görünmeyebilir, ancak görünmemesi olmadığı anlamına gelmez. Bu nedenle yeni
performans ölçekleri kullanılmalıdır, örneğin herhangi bir operasyon veya prosedür için
şu tip sorular sorulmalıdır :

Bu işlem envanteri azaltıyor mu ?
Satış gelirini arttırıyor mu ?
Masrafları düşürüyor mu ?

Yukarıdaki üç soruya?da Hayır cevabı alıyorsanız o yapılan iş veya prosedürün sebebi iyice araştırılmalıdır. Belki bu aşamada şu düşünülebilir, ?yapıyoruz çünkü müşteri memnuniyeti için gerekiyor?; ancak bu durumda da satış gelirimizi etkilemesi gerekmiyor mu?

Sorgulayacağınız işlem herhangi bir şey olabilir. Örneğin imalatı süren bir iş emrinin parçalarını fork-lift ile başka bir yere taşıyıp arkadan gelen ?acil? işe yer açmak işlemi için bu soruları sormak gibi.

Kanunlar tarafından emredilenler dışında herşeyin değiştirilebileceğini ve şirketinizin amacının para kazanmak olduğunu lütfen unutmayın. Şirketinizi sebebi unutulmuş, hedefi olmayan işlem ve prosedürlerden kurtarmak sizin göreviniz.

Klasik ölçekler size yetmeyebilir

Şimdi Klasik performans ölçeklerimizi (hepimizin çok kullandığı) bir gözden
geçirelim, bunlar :
Net Karlılık
Yatırım karlılığı
Nakit Akış
Lokal iyileştirme ve maliyet muhasebesi

Bunlar çok global ölçeklerdir ve bir çoğu bizi hatalı yerlere götürebilir. Örneğin bunlara
bakıp teslim tarihlerinizin kısalıp kısalmadığını, darboğazınızın fiyatını, hatta malzeme
maliyetlerinin azalıp azalmadığını bile göremezsiniz.

İşte bu yüzden yeni, farklı ölçeklere ve sorgulama biçimine ihtiyacımız vardır, bunlar:

Süre
Süre varyansı
Katma değer sağlama
Bottleneck – Non Bottleneck
WIP ve Mamul envanteri (hammadde değil)

gibi kavramları içerirler. Her firma ölçeklerini kendi oluşturabilir, ölçeklerimiz yukarıdaki
hedeflere hizmet etmelidir.

Sessiz çoğunluk sizi iktidara getirebilir veya götürebilir, anahtar onların elindedir

Yapılan araştırmalara göre çalışanların %5?i değişime çok açık ve çok isteklidir, bir diğer % 5 ise değişime açık olarak direnir. (Bu oranlar yaklaşık sayılardır).
Geriye kalan %90 ise sessiz çoğunluğu oluşturur, bu grup ne karşı ne de taraftardır, bir köşede kimin galip geleceğini seyretmekte, konuyala pek de ilgilenmemektedir.

İşte çalışmanın başarısı bu büyük grubu harekete geçirmekte yatar. Ancak çoğu firma bu grubu ihmal eder ve istekli gruptan bir kaç kişiyi eğitimlere gönderir ve çalışmanın iskeletini oluşturmak ister.

Neyin, niçin yapıldığının anlaşılmadığı ortamlarda süre uzar, uzayan süre çalışmayı hedefinden uzaklaştırır ve muhtemelen sonu gelmeyen bir proje olarak kayıtlara geçer ve bir gün herkes unutur. Halbuki kaybedilecek zaman yoktur, süratle sessiz çoğunluğu harekete geçirmeli, sistemin parçası haline getirmelisiniz.

Aman, kısır döngülere dikkat

Üst yönetim desteklemiyor & çalışanlar katılmıyor kısır döngüsü kırılmalıdır.
Her iki taraf için de, ne yapınca desteklemiş olacakları ve ne yapmayınca engellemiş olacakları açıkça ifade edilmelidir.

Bu tip çalışmalarda üst yönetim yönlendirici ve destekleyici olmalı, bu tavrını çalışanların yetki ve sorumluluklarını arttırarak göstermelidir.

Üst yönetime düşen bir başka görev de örnek olmaktır. Eğer çalışanlar eğitim toplantılarına katılıyor ise üst yönetim herkesten önce orada olmalı, başı çekmelidir.

Ancak yapılan genellikle bunun tersidir, üst yönetim çok meşgul olduğu için toplantılara gelmez; onlar bu çalışma ile düzene sokulması düşünülen işler ile ilgilenmektedir.

Şirketin gelecek 10 yıl?da nasıl çalışacağına karar verilirken içeride olsalar daha iyi olmaz mı ?

Bazen bir katalizör (danışman) gerekebilir

Uzun sürebilecek tartışmalara engel olabilmek ve herşeyi tarafsız bir bakış açısı ile gözden geçirebilmek için uygun ortam yaratılmalıdır. Bunun için prensip olarak iki yol vardır.
* Endüstriyel danışman kullanımı
* Firma içinde çapraz takım oluşturma

Bu sayede, bilindiği varsayılan süreçlerin, kuralların ve prosedürlerin herkes
tarafından gerçekten anlaşılması sağlanmış olur. Aksi takdirde bugünkü düzeninizi
bilgisayar ortamına geçirmekten başka bir şey yapamazsınız, üstelik yıllardır kök
salmış informal düzeninizi (kurtulmak istediğiniz) bilgisayar ortamında
canlandırmak için enerji harcamış olursunuz.

Hiç bir danışman sizin işinizi sizden iyi bilemez, işte bu yüzden önyargısız olarak
sorgulayabilir. Bu sorgulamaya cevaplar üretirken doğruyu gene siz bulacaksınız
ama bazen bir ateşleyici gerekli olabilir.

MRP/ERP çalışmalarının bazı işletmelerde çok kısa bazılarında ise çok uzun sürmesinin ardında genellikle yönetim becerileri veya hataları yatar. İşletme kendi içinde informal sistemi besliyor, yöneticiler de buna göz yumuyor ise
o işletmede sistematik bir yöntemi hayata geçirmek güçtür.

Dünya Klasında Üretici olmak ve sonuçlarından yararlanmak isteyenler bizce mutlaka sistematik yöntemleri izlemeli, kendi içlerindeki entegrasyona çok önem vermelidir, sadece çalıştıkları iş kolunda ?0? rekabet olanlar bir süre daha bu konularla hiç ilgilenmeme lüksüne sahiptir.