Sadece Patronlar İçin


Küçük – Orta – Büyüklükte – İşletme = KOBİ, işte herkesin peşinde olduğu şirketler … Mesela “Büyüklükte” olan 3′üncü kelimeyi “Büyük” ile değiştirsek bakın ne oluyor Küçük – Orta – Büyük – İşletme … Böylece geriye başka bir firma türü de kalmamış oluyor.

İşte Büyüklükte kelimesinden kırmızı bölümü atabilsek herkesin olmak istediği durum ortaya çıkacak ama olmuyor işte.

Niçin herkes KOBİ’lerin peşinde, para veriyorlar, kredi veriyorlar, akıl veriyorlar … Bunun sonucunda ortada hiç KOBİ kalmasın ve hepsi Büyük şirket olsun diye mi ? Hepsi büyük olunca, KOBİ bankacılığı yerine ne bankacılığı yapılacak, TV’de yayınlanan garip bir reklamda olduğu gibi HOBİ bankacılığı mı ?

Benim çocukluğumda bu tip kelime oyunları karşısında “gıdıkla da güleyim” derdik …

KOBİ’lerin işi zor. Sen olayın en dibinden başla, tırnaklarınla kazıyarak büyü, karşına her seferinde bir engel ve öğrenmen gereken bir konu çıksın … Uğraş, bıkma, bir daha öğren … Ve sonunda !

Bir gün yönetemeyeceğin büyüklüğe ulaş. Sana desinler ki artık profesyonelleşmenin zamanı geldi. Sen de evet evet şeklinde başını salla ama nedir ki bu profesyonelleşme !

Yıllarca uğraşıp yoktan var ettiğin bu şirketi şimdi başkaları mı yönetecek. Niçin ? Aile şirketi olmanın nesi kötü ? Başkaları senden daha mı iyi yönetecek, her taşın altını, her kablonun nereden geçtiğini senden daha mı iyi bilecek bu profesyoneller !

Attila (iki adet “t” hatalı olarak yazılmadı) demiş ki “ya bir yol bulacağız ya da bir yol açacağız”, bu seni bugüne kadar getiren bakış açısı değil miydi. İşte şimdi bir kez daha gerekiyor.

Şimdi bütün bildiklerinin bir basamak olduğunu düşün ve üstüne basıp yüksel. Şimdiye kadar zevk alarak uğraştığın konuları senden daha iyi yapamayacak bile olsalar başkalarına bırak ama “topun yere düşmemesi için tedbirlerini al”, ufkunu genişlet (önerim : Bir akşam üstü arkanızı şehre dönün ve denizi seyredin, oturduğunuz yerden binalar falan gözükmüyorsa daha iyi, bu şekilde bir süre durun, güneş batsın, yıldızlar çıksın ve şimdi hem gökyüzünü hem de denizi seyredin … ne kadar büyük değil mi ! ya senin şirketin !), etrafında bulunan insanların gelişmesine yardım et, onlara insiyatif ver, daha fazla “iyi adam” bul. Bırak onlar senin gözün ve kulağın olsun ama sakın ağzını hemen teslim etme.

Bu dönem senin için “alacakaranlık”, yani her şey olabilir. İnsanların en çok uykuya daldıkları saatler bunlar. Çeneni sık, duyacağın acı uyumana engel olacaktır. Uyursan sana bütçe, satış tahminleri, ar-ge destekleri ile büyüme senaryoları, finansal getiriler, bir yığın rakkam, bol hürmet, senin için yaratılan bir konfor zonu sunabilirler. Aslında bunları sunmaya çalışan insanlar kötü niyetle bunu yapmıyor ama sonu hiç iyi olmayabilir. Niçin yapıyorlar peki ? Çünkü bu onlar için de bir alacakaranlık, onlar da tam olarak ne yapılması gerektiğini bilmiyor.

Duygularına güven, ipleri bırakma ama insiyatif vermeye ve insan yetiştirmeye devam et, onların arkasında olduğunu, hata bile yapsalar ileriye bakmaları gerektiğini anlat onlara (ve uygula). Bir süre sonra bazılarının senden bile becerikli olduğunu göreceksin. Beceri yetermi ? Bence hayır, buna “adil olmak” eklenmeli. İşini teslim edeceğin kişiler “keskin önsezilere”, “adalet duygusuna” ve “hesap yapabilme” yeteneklerine sahip olmalıdır. Eğer bu tür insanlara ulaşamıyor isen sen de yanındakilerin yapabileceği kadar karışık iş yap, ötesine gitme.

KOBİ olarak kalmak kötü mü, bence değil. Büyümek kötü mü, o da değil ama büyüyünce yönetebilme sorunu ile karşılaşacaksınız. Bu yüzden şimdiden insanlarınızı ve iş düzeninizi kurmaya çalışın, doğrusal gelişme ve operasyonel mükemmellik metodlarının dışında doğrusal olmayan (zıplayarak konum değiştirme) bakış açısını kazanmak için etrafını dinle, aklını zorla.

İhtiyar köpeğe yeni numara öğretmek imkansız derler. Doğru ama “yıldız” olmak istiyorsan öğreneceksin, uzman olman gerekmiyor ama bilmen ve vizyonu senden sonrakilere taşıman gerekiyor.

Ben de bu “ihtiyar köpek” konumuna doğru hızla yaklaşan birisiyim, yılların arkadan itmesi ile olacak herhalde her gün daha hızlandığımı hissediyorum ama benim büyümek gibi bir hedefim yok.

Sizin var ise bunu anlayışla karşılarım.

Eğer bir gün şirketinizi satmak veya stratejik ortak edinmeyi düşünüyor iseniz bu yazıyı saklayın. Çünkü sizi satın almak veya ortaklık yapmak isteyenler size bakarken bu listede yer alan 10 maddenin karşılığını arayacaklar.

Yapacağınız alışverişte en fazlasını kazanabilmek için bu stratejik değerlendirme parametrelerine yatırım yapmış olmanız gerekecektir.

1. Müşteri Çeşitliliği : Eğer işinizin çoğu çok az sayıda müşteri tarafından gerçekleştiriliyor ise bu iyi bir puan olmayacak. Eğer hiç bir müşteriniz cironuzun % 5′ini geçmiyor ise bu çok iyi olarak değerlendirilecek. Bu durumda değilseniz şimdiden çeşitlendirme çalışmasına başlamalısınız.

2. Yönetim Derinliği : Sizi satın almak isteyen yönetim kadronuzun kalitesine ve ileriye dönük planlamanıza bakacak. Anahtar konumda olanlar arkadan gelenleri yetiştiriyor mu ? Değerli yöneticileriniz ile “rekabet yasağı” anlaşmanız var mı ? Onları şirket içinde tutacak kazanç sisteminiz mevcut mu ? Sizi satın alacak kişi işlem bittikten sonra istemediği istifalar ile karşılaşmayı istemeyecektir.

3. Kontrata Bağlı Sürekli Gelir : Yıllık bakım geliri, yıllık lisans gelirleri şirketinizin yeni ürün satış potansiyelinden daha değerlidir. Geleceğe dönük yeni ürün planlarınızın yanında sürekli / tekararlanan gelirlere sahip iseniz değeriniz artacaktır.

4. Özel Ürün ve Teknoloji Sahibi Olmak : Eğer sizi satın almak isteyen kişiye verebileceğiniz ve onun çok işine yarayacak bir teknoloji, know-how veya ürününüz var ise onu sizin hesapladığınız gibi değil kendi imkanları ile hesaplayacağı için kazancınız bir anda katlanabilir.

5. Giriş Kolaylığı Sağlayabiliyorsanız Değeriniz Artar : Elinizde bulunan lisanslar, yetki veya işletme belgeleri önemli bir değer ifade edebilir.

6. Profesyonellerin Etkin Kullanımı : İyi tanınan bir mali müşavir ve avukat ile çalışıyor olmanız, piyasada itibarı yüksek iş ortaklarınızın, danışmanlarınızın olması sizin değerinizi de arttırır.

7. Ürün Geliştirme Hızınız : Küçük şirketler bu konuda büyüklere göre daha hızlı olabiliyor. Ürünü pazara çıkartma hızı yüksek olan küçük şirketler geniş dağıtım kanalına sahip büyük firmalar ile bir araya geldiğinde ortaya önemli işbirlikleri çıkabilir.

8. Ürün Çeşitliliği : Değerli ve geniş ürün gamına sahip olan küçük bir şirket büyükler tarafından cazip bulunur. Büyk şirketlerin geniş dağıtım ağı bu tür bir ürün ailesinden büyük fayda sağlayabilir.

9. Endüstri Uzmanlığınızın Bilinir Olması : Çalışanlarınıza ait yazıların, raporların yayınlanmasınıve uzmanlıkları ile ilgili konuşma yapmaları için teşvik etmelisiniz. Bu sayede şirketinizin başkalarının gözünde değeri artacaktır.

10. Yazılı Büyüme Planı : Bu çok az şirketin sahip olduğu bir dökümandır. Şirketinizin önünde bulunan fırsatları, hedefleri, ileriye dönük çalışmalarınızı bir kaç sayfa içinde özetlemiş olmalısınız.  Ansoff matrisi ile bu işi yapısal bir şekilde raporlayabilirsiniz.

Bir şirketin değeri kolayca hesaplanamaz, karlılık elbette çok önemlidir ancak yukarıda listelenen faktörler de sonucu aşırı etkiler. Pazarlama, bir ürünü müşterinin ihtiyacı ile eşleyerek değerini bulmasını sağlar. Şirketiniz de bir üründür ve ne kadar ustaca pazarlanır ise o kadar değerli kabul edilecektir. Dolayısı ise pazarlamanın yöntemlerini bütünü ile kullanmalısınız.

Tags:

rekabetİster ticaret hayatında ister sahilde koşarken bir rakibiniz var veya siz kendinizi motive etmek için bir rakip yaratıyor iseniz geriye “siz nasıl kazanacaksınız” sorusunun cevabını bulmanız kalır.

Eğer etrafınızda olanlar ile ilgilenmiyor iseniz size göre rakibiniz olmamış olacaktır. Ancak diğerleri aynı şekilde düşünmüyor, sizi rakip görüyor ve mücadelelerini buna göre şekillendiriyorlar ise zarar görebilir, daha kötüsü av olabilirsiniz.

Şimdi gelelim ihtimallere :

1. Siz kazanırsanız kazanmış olursunuz, muhtemelen bunu istiyordunuz. Eğer bunu arka arkaya tekrarlayabilir iseniz diğerlerinden kopmayı gerçekleştirebilirsiniz.

2. Rakip kazanır ise siz kaybetmiş olacaksınız. Artık önünde bulunan müsabakalara bakacak olan sizsiniz.

Ancak ihtimaller bunlar ile sınırlı değil, ilk bakışta öyle görünsede …

3. İkinizde kazanmadınız, hesapta olmayan başka biri kazandı. Ummadık taş baş yarar sözüne uygun bir durum.

4. Siz veya rakiniz kazandı ama kaybeden taraf kazanan tarafa çok uğraşacağı ve para kazanamayacağı bir işi bıraktığı için. Buna “rakibine kötü iş yaptırmak iyi bir şeydir” denir, tabii gerçekten kötü bir iş yaptırıyor iseniz.

5. İkinizde kazandınız. Ortak falan değilseniz herhalde biriniz işin para tutan kısmını diğeriniz ise “çok iyi oldu kaybettik, işi alsak rezil olurduk” manevi tatminini elde etti.

Aklınıza başka seçenekler geliyor ise lütfen paylaşın …

 

Tags:

İş dünyasının özü müşteri yaratmaktır. Bütün işler onların neye göre karar verdiği üzerine kurulur, başarılı veya başarısız olur.

Peki müşteri ne ister ? Bu soru tıpkı Kadınlar Ne İster filminde olduğu cevaplanması gerekiyor iken şirketler gidip bunu müşteriye sorar.

Yüz yüze konuşup sorarlar ?

Internet üzerinde anket yaparlar ?

Araştırma şirketleri ile anlaşıp bu sorunun cevabını onlardan beklerler ?

Bu yazıyı okuyan hanımlardan birine bir erkek gelip ?benim ne yapmış olmamı istersin? diye sorduğunda (veya tam tersi) ona tam doğruyu söyleme ihtimali nedir acaba ?

Anlasana, niye bana soruyorsun ? ? diye düşünenlerin sayısı oldukça fazla olmalı.

Bunun basit bir sebebi de var, cevabın bilinmiyor olması.

Çünkü çoğu kez cevap bilinmiyor. Ama en tehlikeli kısım sorunun cevaplanması ile başlıyor, çoğu kez geçersiz ve karmaşık bir açıklama elde ediliyor. İçinde yanıltıcı tarifler ve sıfatlar dolu, bunu söylersem olmaz şu daha mantıklı, bunu söylersem salak diye düşünürler kuruntuları ile karışık bir durum ortaya çıkıyor.

Steve Jobs iPod?u tasarlarken kimseye sormadı, iPhone için bir anket yapmadı.

İletişim konuları arasında ?Information Overload ? Fazla Malumat? diye bir başlık vardır. Fazla Malumat (Bilgi) ile insanlar kendilerini anlayabilme noktasından uzaklaşır, biz bu duruma ?çok biliyorsun? deriz ? Bunun anlamı ise hiç bir şey anlamıyorsun değil midir.

Kısacası müşteriye şu anda hiç düşünmediği bir konu hakkında soru sorup durmanın pek anlamı yoktur (soru sorma biçimini bu duruma göre düzelten Kano Modeli ilgili kişilere ışık tutabilir).

İnsanlara basit sorular sorarak onların gerçek karar verme mekanizmasını ortaya çıkartılamayacağını göstermek için şöyle bir test yapılmış :

Kaliforniya da ev sahibi olan kişileri enerji tasarrufuna yönlendirmek için hangi mesajın daha güçlü olduğunu öğrenmek istemişler ve şu dört durum arasından seçim yapmalarını istemişler.

1. Enerji tasarrufu çevrenin korunmasına yardım eder

2. Enerji tasarrufu gelecek nesilleri korur

3. Enerji tasarrufu ile paramız cebimizde kalır

4. Bir çok komşunuz enerji tasarrufu için uğraşıyor

Cevapların arasında en az kullanılan 4 numaralı seçenek olmuş. Ancak saatler okunurken yapılan gözlemler bunun tam tersini göstermiş.

Bir başka araştırma ise vergi mükelleflerini zamanında ödeme yapmazlarsa ne olacağı ile tehdit etmek yerine çevresinde bulunan insanların çoktan vergilerini ödedikleri hakkında bilgilendirmenin daha etkili olduğunu gösteriyor.

Halbuki ?vergi ödemenizi ne hızlandırır? diye sorduğunuz da bu cevabı almanız nerede ise imkansız.

Müşterilerinizin ne istediğini anlamak için onlara sormak gördüğünüz gibi çok iyi fikir değil. Onlar size kendilerinin bilmediklerini söyleyemeyecekleri gibi bir de üstüne uyduracaklardır.

İşte bu yüzden onları izlemek daha iyi netice verecektir, nerede mi ? Olay yerinde elbette.

Örneğin otel müşterilerini havlularını tekrar tekrar kullanmaya en çok ne teşvik etmiş, biliyor musunuz ?

Kendilerinden önce kalanların böyle yaptığı ?

Bu sonucu hangi soruyu sorarak bulabilirdiniz ?

Kadınlar Ne İster filmini hatırlıyor musunuz, Mel Gibson kadınların aklından geçeni okuyabiliyordu ve onların yaptıklarını yapmaya çalışarak ne istediklerini öğreniyordu.

Erkekler kadınları anlamamaya devam edecek gibi görünüyor, hiç değil ise müşterileri kaçırmayalım.

Tags:

Buna inanan şirketlerin hikayelerine rastlıyorum …

Tavsiyem gece gözlerine ayırmadan gökyüzüne bakmaları (5 dakika yeterli), görecekleri büyüklük ile başları dönmeye başladığında görebildikleri yerden kendilerinin görünmediklerini akıllarına getirmeleridir.

Bu karışık cümleyi anlamadılar ise zaten benim teorim doğrulanmış olacak, anlarlar ise belki bu tür saçmalıklardan vaz geçerler … diye düşünüyorum ben …

Haksız olsam ne fark eder !

Diğer yandan yaptıkları ile hafızalarımıza kazınan kişiler ve onların firmaları vardır. Biz daha çok kişileri hatırlarız.

Onlar biz olmasaydık, yapmasaydık diye başlayan cümle kurmaz, siz hiç Ajda Pekkan’ı ben Süperstar’ım derken gördünüz mü ?

Görmediniz, çünkü o bir süperstar … Dolayısı ile bu ünvan benim demeyi başkalarına bırakabiliyor, kafasına takmıyor.

Bu cümle Peter Drucker’a ait.

İş hayatım boyunca bu sözü hatırlatan belki binlerce örnek ile karşılaştım. Kimin ve nasıl kullandığı beli olmayan raporlar için harcanan saatler, seyredilmeyen sunumlar, okunmayan dökümanlar, çok ince düşündüğü için önünü görmeyen yöneticiler, mükemmeli ararken nakit bunalımına düşen iş sahipleri …

Elbette bazen yapıp bitirdikten sonra onun bir işe yaramadığını görürüz ve kişisel hayatımız için bir tedbir alırız. Ancak şirketler bu kadar akıllı mekanizmalara sahip olamayabiliyor. Bazen başlatılan bir süreç yıllarca ve sorgulanmadan izlenebiliyor. Sonunda (genellikle dışarıdan) biri “niçin bunu yapıyoruz ?” sorusunu ısrarlı olarak soruyor (ısrar yok ise muhtemelen kaynar gider) ve süreci değiştiriyor. Bu arada şirket belki binlerce saat kaybetmiş oluyor.

Peki yapılması gerektiğini nasıl anlayacaksınız ?

O şeyi yaptığınızda müşterinizin bir derdini yok ediyor veya size daha fazla ödemesini sağlıyor olmanız gerekiyor. Son kriter ise kanuni mecburiyet. Bunların dışında kalıyor ise Peter Drucker’ın bir resmini bu cümle ile beraber duvarınıza asmanızı öneriyorum …

Aşağıda 4 temel yaklaşım biçimi var, sizin durumunuz en çok hangisine uyuyor acaba.

1. Üretiriz biz … Yapılınca satılır. Biz buna inanırız, en önemli şey üretmektir, çok çalışırız, en iyisini en ucuza yapınca zaten satılacaktır.

2. İyi ürün satar … İnsanlar en iyisi ile karşılaşınca zaten alırlar, bu yüzden iyisini yapan otomatik olarak satar.

3. Biz satarız, ne olursa olsun … Yeterince iyi tanıtırsak, müşterileri yeterince yönlendirirsek biz her şeyi satabiliriz.

4. Pazarın değer verdiği bir şeyi yaparsak satabiliriz … Müşterinin sesini duyup, onun isteklerine cevap verecek olan ürünü ortaya çıkartırsak kolayca satabiliriz.

Bir numara “üretim odaklı” olmak demek. Üretimin kutsal ve kazanmak için yeterli olduğuna inananlar, fabrikasında bulunan makinaların sesleri ile yaşayanlar bu gruba girer.

İkincisi ise “ürün odaklı” grubu temsil ediyor. Mükemmel ürün peşindedirler, satabilmek, kazanabilmek için yapılması gereken “en iyi üründür”. Ben bir makarna yaparım parmaklarınızı yersiniz diyenler bu gruba girer, bir gün öyle bir makarna yapacaklardır ki herkes şaşıracaktır.

Üçüncüsü ise hızlı satıcıların bulunduğu grup yani “satış odaklı” olanlar. Bu firmalar yeterince müşteriye yeterince konuşunca olacağını düşünür, daha çok taktikler konusunda çalışırlar.

Dördüncü grup ise “pazarlama odaklı” ve 4′lünün en gelişmiş olanıdır. Üretebilme, ürün ve keskin satış becerilerine “müşterinin sesi” gibi önemli bir ayrıntıyı eklerler. Herkes kendisini “hatalı” olarak bu grupta görür, herkes müşteriyi anladığını düşünür.

Firmalar müşterilerini hakikaten anlıyorlar mı acaba ?

Patron veya yöneticiler genellikle sert görünüşlü, kızgın ve sinirli olur. Bunu önemli bir ölçüde anlıyorum, sırtınıza  yüklenmiş mesuliyet sizi de o hale getirebilir.

Elbette bunun türleri var.

- Fırsat kollayanlar ve çok sık tekrarlayanlar

- İşi uzatanlar, nutuk ve fırça moduna geçenler

- İşi kısa tutanlar ve konuya dönenler

- Hep böyle olanlar

- Ve hiç öyle olmayanlar

Hangisini tercih edersiniz ?

Yöneticiler ve patronlar çoğu kez “negatif”, “memnuniyetsiz” olmanın karşı tarafı işi yapmaya zorladığına, ittiğine inanır ve bunu bir stil haline getirirler. Halbuki “kızmak” ile “negatif” olmak farklıdır.

Kızma ile “negatif” olmayı ayırmalısınız. Bir yönetici kızabilir, kızgınlığını gösterebilir ama negatif olmamalıdır.

Negatif olunduğunda karşı tarafın enerjisini alır, umutsuzluğa sürüklersiniz.

Halbuki bir olaya kızmak öyle değildir, kızdığınız kişi bile size hak verebilir. Evet o da üzülür ama kalıcı etki yaratmaz ve umutsuzluğa sürüklemez.

Eğer bağırıp çağırarak, negatif davranarak bir şey elde edemedi iseniz …

Çalışanlarınızı iyi bir şey yaparken yakalayın, yakalamaya gayret edin ve onun iyi bir şey yaptığını anladığınızı gösterin.

Bence bunu bir deneyin.

Düşüncelerinizi bekliyorum.

Tags:

Bu özlü yorum saat 01:15 (25 Şubat 2013) civarında Show TV ekranlarında yazıyordu.

Ne isabetli, ne kadar önemli bir cümle … tıpkı …

Doğru zamanda doğru işi yapmalısın … gibi …

Ben bu gibi konuları oğluma danışıyorum, o da dedi ki baba en doğru zaman Cumartesi günü, en doğru iş 6/49 oynamak, bir de bilirsen işte o kadar …

Fenerbahçe yenilirse elbette Aykut Kocaman bir şekilde eleştirilir, elbette kendisini hiç kimse kutlamaz, bunun tersi Fatih Terim için de doğru değil mi ? Bunu söylemek bir değerlendirme sayılabilir mi ?

Doğru zamanda doğru iş … bunu söylemek için herhangi bir şey bilmemize gerek var mı ?

Stratejik planınızı iyi yapmalısınız … ne anladınız şimdi bundan ?

Şimdi şu konuşmaya bakın :

- Tedarikçilerimiz fiyatı düşürmeli

- Kesinlikle …

- Daha hızlı teslimat yapmalılar

- Çok haklısınız

- Hemen gidip bu konuları halletmelisiniz

- Önce …… işleri yapmak daha doğru olmaz mı ? (Top taca atılmak isteniyor, ancak az önce kesinlikle … çok haklısınız … demişti, bu konuşma çok büyük bir firmada geçti …)

İş dünyasında şirketler işte böyle vakit ve odak kaybına uğruyor, sürdürülebilirlikleri işte böyle tehlikeye düşüyor.

İçi boş ve hedefsiz cümlelere vakit ayırmayın.

Not : Ben Fenerbahçeli veya Galatasaraylı değilim.

Tags:

Benim çocukluğumda (40 yıl kadar önce) bilgisayarlardan süper işler beklenirdi. Filmlerde bol ampüllü kutuların bazen dünyayı yönetmeye çalıştığını, bazen onları ele geçirmek için büyük mücadele veren insanları seyrettik.

Sonraları bilgisayarların dünyayı yönetmek yerine oyun oynamak için çok iyi olduklarını anladık. Bu arada şirketlerimizin rutin işlerini, araştırma çalışmalarının yoğun işlemlerini çok iyi yapabildiklerini öğrendik. Dünyayı yönetmek işini şimdilik yapamayacaklarına karar verdik.

(Turist Ömer ve kompiter arasında geçenleri gençler bilmez ama bence bilseler iyi olur …)

Artık bilgisayarların dünyayı yöneteceğini konuşmuyoruz, arkalarında bulunan elektrik fişi buna engel, çekince durması şimdilik en önemli çıkmazı.

Ancak sağladığı analiz çabukluğu orta kademe yöneticilere olanı biteni daha hızlı anlamalarını, günlük işlemlerin daha hızlı ve hatasız olmalarını sağlıyor, insanların her an bir birlerine ulaşabilmesini gerçekleştiriyor. Bu imkanlar iş kavramlarını elbette etkiledi, iş dünyasında bilgi kullanımı ile iş yapma biçimi değişti, şirketler bir birlerinin bilgi sistemlerinden faydalanmaya ve bu nedenle operasyonlarını daha az insan saati kullanarak gerçekleştirmeye başladılar.

Dolayısı ile bilgi sistemi olmayan veya paylaşamayan şirketler bir süre içinde değişime uğramak zorunda …

Yarının şirketleri daha yalın, süreçlerin daha kısa tasarlandığı (uzun yapanlar sahneyi terk edecektir) yerler olacak. Bu sayede hiyerarşik derinlik azalacak, yönetenler aynı zamanda bilgiyi kullanma konusunda ustalaşmış olacaklardır, ustalaşmayanlar ya daha ucuza çalışan, daha az kazanan konuma geçecekler ya da iş dünyasından çıkacaklar.

Müşterilerimizin bizim hakkımızda olan görüşleri mi yoksa yöneticilerin görüşleri mi ? Hangisi şirketimiz için daha önemli ?

Yöneticilerin herhangi bir durumda kendi düşünceleri ile müşterilerinin düşünceleri arasında bulunan fark ile yüzleşmeleri çok önemlidir.

Sorulduğu zaman “müşteri odaklıyız”, “müşterimizin fikirleri çok önemlidir” diyen yöneticilerin muhtemelen % 95′i aksiyonlara karar verirken kendi düşünceleri ile hareket eder. Elbette müşterinin sesini işe yarar biçimde şirketin içinde dolaştırmak güç bir iştir. Diğer yandan “ego” buna engeldir, aynı “ego” hatadan dönmek konusunda da engel yaratır.

Yaratıcı bir şirketin tek göstergesi yeni konuları ilk onun keşfetmesi değildir.

Bunun yanında bulunduğu konumu anlayabilmesi ve geride kaldığında sıçrama yapması gerektiğini, sadece bunu yaparak tekrar rakibinin önüne geçebileceğini bilmesidir.

Jobs bunu iMac sonrasında iTunes ve iPod?u ortaya çıkartarak yapmıştı.

Kullanıcıların fotoğraf ve video kullanımına odaklanan iMac müzik konusunda geride kalmıştı. PC kullanıcıları istedikleri müzik dosyasını indirebiliyor, paylaşabiliyor ve CD üzerine aktarabiliyordu ancak iMac ile bu yapılamıyordu. Jobs bu durum için ?kendimi ahmak gibi hissetim? demişti.

Bu açığı iMac?in CD sürücüsünü değiştirerek giderebilirdi ama öyle yapmadı. Müzik endüstrisinin şeklini tamamen değiştirecek olan iTunes ve iPod entegrasyonunu yarattı. Böylece insanlar müzik eserlerine o güne kadar erişilemeyen şekilde ulaşabildiler (bu aynı zamanda bir Mavi Okyanus örneğidir).

iPod büyük bir başarı elde ettiğinde Jobs onunla uğraşmak yerine onun nasıl bir rekabet ile karşı karşıya olacağı üzerinde çalıştı. Cep telefonun üreticilerinin müzik indirme ? paylaşma konusunda çalışabileceklerini düşünerek iPhone üzerinde çalıştı ve iPod?u iPhone ile yok etme stratejisini uyguladı (lider kendisine saldırarak hareketli savunma yapar). Bu uygulaması için ?eğer biz kendimize saldırmaz isek başkası bunu yapacaktır? demiştir.

- Kaynak : Walter Isaacson

Steve Jobs pazarlama kitaplarını okuduğu için mi bunları uyguladı yoksa içgüdüsel olarak mı bilmiyorum. Şimdi siz kendinizi Jobs’dan daha mı üstün görüyorsunuz veya oooo baba aşmış diye mi düşünüyorsunuz onu da bilmiyorum. Eğer Jobs nerede ben neredeyim diye düşünüyorsanız moralinizi bozmayın, hepimiz için bir şans daha var !

Liderin kendisine saldıracak birisi yok ise veya hareketli savunma yapmayı düşünen bir şirket ise “kendisine saldırması gerektiği veya böyle de olabileceği” literatürde yer alır. Bu konuları okuyan ve olayları anlamak için (inkar etmek veya kendi fikrini savunmak için değil) için çaba sarf edenler bu bilgi seviyesine ulaşabilir. Elbette saldırmak için bilgi sahibi olmak yetmeyecektir, bunun yanında cesaretimizde olmalı.

İşin iç ferahlatıcı yanı ise bu stratejinin sadece lider için geçerli olması, yani çok az sayıda firma için. Diğerlerinin saldırabilecekleri bir çok küçük şirket zaten var, dolayısı ile lider olmayanlar bu sayede kendilerine saldırmaktan kurtulmuş oluyor.

 

Şirketinizin iş yaklaşımı müşterilerinizin ?size niçin para ödediklerinin? sebebidir, iş yaklaşımınız pazar gerçekleri ile ayrıştığında şirketinizin buna uyum sağlamak için bir dizi değişim gerçekleştirmesi zorunludur.

Bu değişimin sinyalleri hem pazarınızdan hem de müşterilerinizden size ulaşmaktadır, çözmeniz gereken problem ise sinyalin ulaşması ile algılanma noktası arasında geçen süreyi nasıl kısaltacağınızdır.
Bugün için bilinen teknikler ile yönetilen şirketler sonsuza kadar yaşamak için organize edilmiş değildir. Bir şirket zor dönemlerini sadece yukarı doğru sıçrayarak geçebilir, geçiş noktaları doğrusal gelişme veya operasyonel iyileştirme ile aşılamaz.

Jobs Apple için basitleştirmeyi bütün yazılım ve cihazların sorunsuz olarak bir arada çalışabilmesi olarak da değerlendirdi, ortaya Apple ekosistemi çıktı.

Jobs ve Apple müşteri tecrübesini geliştirebilmek için tasarım ile kullanım arasında kalan süreçleri bir bütün olarak tasarladı. “İnsanlar işleri ile meşgul olsunlar, bilgisayarlarını ve telefonlarını nasıl bir arada çalıştıracağım diye düşünmesinler” yaklaşımını benimsedi.

Aynı dönemde Microsoft ve Google ise  herkesin kendi platformlarını bir şekilde kullanmaları yönünde hareket etti. Jobs’a göre bu ürünleri karmaşık hale getiren bir iş modeliydi.

Steve Jobs kendisini bütünden sorumlu görüyordu, içinde Apple olan herhangi bir ürünün başkalarının hatalarından etkilenmemesi yönünde düşünüyor ve mükemmel müşteri tecrübesinin gerçekleşmesi hakkında kendisini sorumlu tutuyordu.

Elbette bu yaklaşım kısa dönemli kazanç elde fikir ile çelişir ancak ortaya çıkardığı ekosistem kullanıcıların kendilerini güven içinde hissetmelerine ve bunu takiben müthiş bir pazarlama başarısını yarattı.

Herkesin işini siz mi yapmak zorunda kalıyorsunuz ? Sizinle beraber çalışanlar kendilerinin yapması gereken işleri sizin kucağınıza mı bırakıyorlar ?

Bir çalışanınız ile karşılaştığınızı hayal edin.

- Sizinle bir dakika görüşebilirmiyim, bir problemimiz var.

Sonra size açıklamaya başlar, siz dinlersiniz. Yirmi dakika sonra problem hakkında öğrendiklerinize göre içine girmeniz gerektiğini anlamış olursunuz, fakat henüz karar verecek kadar konuya hakim değilsiniz.

- Bu çok önemli, şu anda tartışacak kadar vaktim yok, ben bir düşüneyim sana dönerim diyor olabilirsiniz.

Konuşma başlamadan önce maymun çalışanınızın omuzundaydı, konuşma başladığında maymunun bir ayağı çalışanınızın diğer ayağı sizin omuzunuza basmaya başladı, siz “bir düşüneyim” dediğinizde ise maymun sizin omuzunuza zıplamış oldu. Geçmiş olsun !

Halbuki problem sizin değildi, bıraksaydınız çok güzel bir öneri gelebilirdi, delege etme pratiğiniz gelişmiş olsaydı hem siz hem de çalışanınız bundan faydalanacaktı.

Siz ne yaptınız ?

Bir kere problemin sorumluluğunu kabul ettiniz ve daha kötüsü çalışanınıza rapor vereceğinizi söylediniz … Bu sayede çalışanınız bu konu hakkında düşünmeyi bırakmış oldu, sizinle karşılaştığında “Bir çözüm bulabildiniz mi …” gibi sorularda soracak, artık onun işini siz yapacaksınız.

İşte bunun olmaması için maymunları nasıl yöneteceğinizi öğrenmelisiniz. Aksi takdirde hem çalışanlarınızın gelişmesini durduracak hem de dünyanın en meşgul adamı olarak hiç bir işe yetişemeyeceksiniz (sitede bulunan delege etmek ile ilgili yazılardan da faydalanabilirsiniz)

Peki ne yapılabilir (Maymun = İş) :

1.  Maymun tarif edilmeli, konuşmanız bir sonraki hareket netleşmeden bitmemeli ve bu ben sana dönerim olmamalı.

2.  Maymuna kimin bakacağını bulun ve bu siz değilsiniz. Maymunlara organizasyonunuz içinde mümkün olan en alt seviyede bulunan birisi bakıyor olmalı.

3.  Maymunlar başıboş bırakılmamalı. Başıboş kalmamaları için tavsiye etmek ve dinlemek için zaman ayırmalısınız, ancak bu sırada maymun sizin omuzunuza zıplayamamalı. Bu kural bir işi başarılı delege edebilmenin esaslarındandır.

4.  Maymunu kontrol edin. Maymunu başkasının omuzuna bindirmiş olsanızda uygun aralıklarla kontrol etmelisiniz.

5. Randevusuz maymun kabul etmeyin, bırakın maymun kimde ise biraz daha düşünsün.

6. Elektronik posta ile maymunların size gönderilmemesi için tedbir alın, sözlü cevap verin ve hemen sahibine teslim edin.

7. Daha fazlası için delege etme konusunu inceleyin