Advertising

danismanligin_zirvesi

Evet, hepimiz için çok karlı bir iş buldum.

Bence memleketin en az yarısı dünyanın herhangi bir yerinde herhangi bir kişi veya şirkete danışmanlık yapmalıdır. Bu sayede geriye kalan yarısı işine gücüne bakarak ülkemizi daha rekabetçi ve zengin bir ülke yapabilir.

Bu sonuca nasıl mı ulaştım ?

Bakın çevrenize, her şeyi bilen, her konuda fikir beyan eden, bu da ne ki veya böyle olduğu için söyle oldu … olmasaydı olmazdı gibi içi cevher dolu cümleler söylemeyen kaç kişi var. Geçen gün televizyonda Rıdvan Dilmen’in dediği gibi adam gol atıyor kimse maşallah demiyor, kimse amma güzel attı demiyor da bak sen mantar kaleciye nasılda yedi golü diyor … cümlesinde olduğu gibi takdir yok ama hep eleştiri var, hep negatif ve bilgi dolu cümleler.

Adam facebook’ta köfte tanıtmaya çalışıyor … gelen yorumlar şöyle :

- Ben bir pirzola yaparım parmaklarınızı yersiniz

- Bilmem nerede olan köfteciyi denediniz mi ?

- Köfteyi ikiye kesmişsiniz öööö

- Kullandığınız et helal mi ?

Yahu arkadaş bu ne derin bilgi, ne ince bir zevk …

Bir başkası blog yazan bir uzman. Yüzlerce yazı yazmış ve kendisine gelen soruların hepsine cevap veriyor. Ancak cevabı alanların % 5′i teşekkür dahi etmiyor.

Diğeri belki de ülkemizde 20 adet olan uzmanlardan birisi. Adam yıllarını vermiş, ondan bahsederken şöyle deniyor … 3-5 şey biliyor, meşhur oldu gitti.

Sen niye olmadın ? Olabilirdin de istemediğin için mi olmadın.

Sen niye o köfteyi yapmaya çalışmadın ? Zaten çok iyi yaparsın da bizim moralimiz bozulmasın diye mi yapmadın.

Sana niye soru sorulmuyor da ona soruluyor ? …

Boş işler bunlar, bu topraklardan niçin marka çıkmıyor diye ise düşünmeye hiç gerek yok. Çünkü yaratıcılık ve başarı takdir edilmez ise yetenekler kaybolur, karanlığa gömülür.

Bu marka yaratma işine benim bir önerim var. Bir gün bu iş yapılmak zorunda kalındığında beni hatırlamayacağınızı ve şimdi söyleyeceklerimi zaten biliyor ! olduğunuzu bile bile söyleyeceğim.

Bir şehir yaratalım, içine eline sağlık, evet çok güzel, tebrik ederim diyebilen yabancı ve yerli (çoğunluğu yabancı olursa iyi olur) insanları dolduralım, ev verelim, iş verelim. Sonra marka fikri olanları oraya gönderelim ve orada çalışmalarını isteyelim. Bence 100 yılda yapamadığımızı 5 yılda yaparız.

Bu video İş Bankasının İŞ’TE KOBİ ( www.istekobi.com.tr ) ekibi tarafından hazırlanmıştır. Bu bölümün de içinde olduğu 15 ayrı video için tıklayınız >>>

Eğer kurum içi sunum teknikleri eğitimi veya workshop düşünüyor iseniz bilgi almak için linki tıklayınız.

Tags:

aile_sirketiBir sonraki kuşak yerine isterseniz bir sonraki yönetici diyelim.

Bir anda aile şirketleri hakkında olumlu veya olumsuz görüşler yok oluyor değil mi ?

Yeni birisi gelecek. Belki daha iyi olacak belki daha kötü … Bunu şu anda bilmiyoruz ama daha kötü olursa birileri onu oradan alır diye düşünüyoruz. Dolayısı ile çok fazla endişeye gerek yok. Peki bir sonraki kuşak başa geleceği zaman bu mekanizma geçerli mi ?

Diyelim ki şirketin planı ve kuralları var, eğer bir sonraki kuşak üyesi bunlara uymuyor ise işe giremiyor. Peki yönetimi sürdüren kurucu veya aktif nesil üyesi işi kime devredecek ?

Şirketleri aile şirketleri ile aile şirketi olmayanlar diye ayırırsanız herhalde aile şirketi olmayanlar olanların % 1 ‘ i bile değildir. Zaten aile şirketleri hakkında söylenen olumsuz cümleler aslında kötü yönetilen her tür şirket için söylenebilir. Konu şirket iyi yönetiliyor mu, çalışanlar ve yöneticiler doğum tarihlerine göre mi seçiliyor yoksa objektif kriterler kullanılıyor mu ?

2014 yılından itibaren 5 yıl içinde çok sayıda şirket 2′inci nesle geçecek geçemeyenler ya kapanacak ya da satılacak. Bugüne kadar yapılan araştırmalar %40′ın geçeceğini söylüyor. Geçmek başarılı olunacak anlamına gelmiyor sıra 3 numaralı nesle geldiğinde ayakta kalanların oranı % 4 oluyor.

Bunun bir dizi sebebi var …

1. Artık rekabet daha fazla onun için birinci nesilden daha donanımlı olmak gerekiyor.

2. Birinci nesil sağlıklı ve aktif iş hayatında iken devretmeyip şirketi miras olarak bırakınca 2′inci (veya 3′üncü) neslin eline bir bomba bırakmış oluyor. Halbuki devredecek olan nesil henüz aktif iken bu devir yapılsa ve bir süre her şeye karışmayan bir danışman gibi bir ilişki sürdürülse çok daha başarılı olunabilir.

3. Devir alacak olanların görüşlerine değer verilmez ve deneme şansları olmaz ise iş onlara kaldığında ve baskı üstlerinden kalktığında bir dizi hatalı kararın oluşması hiç şaşırtıcı değil. Aile şirketlerinde bir sonra ki yöneticiyi yetiştirmek bir öncekinin görevlerinden birisidir. Diğer profesyoneller için ise bu bir ilerleme veya kovulma zemini olabilir.

4. Şirketlerin yönetim kurullarında dışarıdan, konusunda uzman veya sağduyusu olan kişilerin olmaması ikinci neslin işini güçleştiriyor. Bağımsız insanlar olmayınca aile ilişkileri ile iş ilişkileri bir birine karışıyor.

5. Yeni nesil (ikinci veya üçüncü) bir önceki nesilden daha tutucu, durumu korumaya çalışan ve bu sayede daha az çalışmak ama daha fazla harcamak isteyen türden ise sonuç aşağı yukarı belli olduğu için  bence aktif yönetici devri hiç düşünmemelidir.

İkinci nesil birinci nesil ile birlikte başarılı geçiş için çalışır, yaptığı planı tartışır, birinci nesil bu tartışmaya eşit şekilde katılır ise muhtemelen ilk % 40′ın içine girilir. Bu anlayış sürdürülür ise sonra da % 4′ün içinde yer alınır.

 

Tags:

strateji_piramidi

Bu piramide strateji piramidi diyoruz. Kurumların veya şirketlerin misyonları ile operasyonlarının nasıl bağlantılı olduğunu gösteriyor.

Bu resme bakıp 1-2 dakika içinde olan kutularda ne yazıyor diye okuyanların herhalde çoğunluğu uygulamanın yukarıdan aşağı olması gerektiği sonucuna varacaktır. Sonra da işe girişenlerin çoğunun en alttan yukarı çıkmayı zorlayacağını düşünüyorum. Yani düşünülen ile yapılan arasında yaklaşık 180 derece kadar fark olacağını tahmin ediyorum !

Niye ? Çünkü biz uygulamaya dönük insanlarız, planlama ile pilav tartışması yapan bir geçmişimiz var.

En alt katmanın altı (resimde olmayan zemin) her gün yaptığınız işlerden oluşuyor. Üretmek, satmak, harcamak, hesaplamak gibi … Yani operasyon dünyası, yani taktik alan …

Toplantıların, raporların, harcanan enerji ve mesainin çoğu burada harcanıyor. Bu olaya Lewitt Construct Tool gözüyle bakıyor olsaydık orası “core product”. Nedir “core product” ? Kaynakların çoğunun harcandığı ama iyi yapılmayınca kurumu oyun dışına atan veya iten ancak iyi yapılınca sadece oyunun sürmesini sağlayan faaliyetler.

Biraz karışık oldu …

Orası zehirlemeyen yemek, uçan uçak, işini normal yapan şirket … Bunlar oyuna giriş bileti ama rekabet faktörü değil. Eğer sizin yemek zehirliyor ise müşterileriniz öleceği için işe devam edemezsiniz değil mi ? İşte oyun dışına itilmek böyle bir şey.

Bu bölgenin yönetim araçları neler ?

Operasyonel iyileştirme yöntemleri, ERP yazılımları, otomasyon ve işimizi iyi yapmamızı sağlayan teknikler, araçlar … Bunlar bize avantaj sağlar, oyunda kalmamızın bedelini azaltır. İşte şirketlerimizin çoğu henüz bu aşamada çırpınıyor.

Bu bölgenin dışında kalan konulara bakmayıp piramidin yukarısını anlamadığımız veya anlamak istemediğimiz sürece önemli markaları yaratabilmemiz, global ölçekte kurumlara (resmi, özel, kar amacı gütmeyenler … fark etmez) sahip olmamız biraz uzak görünüyor.

Peki ne yapmalı ?

Bu soruya belediye başkanları, dernek başkanları, şirket sahipleri veya üst yöneticiler kendi cevaplarını bulmalı. Benim de cevaplarım var ama rahmetli annemin bir sözünü hatırladığım için bahsetmeyeceğim …

Derdi ki … Akılları pazara çıkartmışlar herkes gitmiş kendi aklını almış.

 

kotu_isler

Dünya yükselip sonra kaybolan şirketler ile dolu.

Her biri büyürken etraflarında gözleri parlak bir dolu insan olan şirketler … şöyle yapacağız … nasıl başardık ama … falan filan.

Sonra büyümenin verdiği bir huzur > sonra kendini bilmezlik > sonra müşterilerinin suyunu çıkartma dönemi başlıyor olabilir.

Sonra bu canı sıkılan müşteriler kendilerinin canını sıkanların alternatifleri oluşsun diye “müşteri gruplarına dönüşür”.

İşte bu gruplar şu anda can sıkan firmanın rakipleri için serpilip büyüme alanları olma işlevini yerine getirirler.

O milletin canını sıkan önce bir taneden fazla kendi üzerine gelmekte olan firma görür … Bu son ihtardır.

Ya hemen toparlanır ve hepsini yok etmek için “müşterisinin kim olduğunu hatırlar” ya da çoğu kez olduğu gibi “bunlar kendilerini ne zannediyor” der ve müşterisinin suyunu çıkartmaya devam eder.

İşte yolun sonu.

Çünkü arkasında gerçek müşteri desteği olan hiç bir hareket öyle kolay kolay kaybolmaz.

Sonra muhtemelen sert bir rekabet başlar.

Savaş bittiğinde “müşterinin canına okumayı kendisinde hak gören şirket” çok yara alır. Bu yaralar ile yaşar mı yaşamaz mı beni ilgilendirmiyor.

Müşterisinin kim olduğunu unutmasaydı ! Konjonktür kimseyi affetmez.

sepetHani yemek sipariş edilen siteler var. Ben hiç kullanmadım ama muhtemelen siz kullanmışsınızdır.

Konu kimin kullanıp kullanmadığı değil elbette. Konumuz fiyatlar çünkü sırf bu yüzden artıyor.

Şöyle bir durum var.

Bir restoran böyle bir siteye  üye olduğunda oradan geçen her sipariş için (öğrendiğim kadarı ile) % 10 komisyon ödüyormuş. Yani siz 40 TL tutan bir yemek siparişini sepete atarsanız bunun 4 TL’si kesiliyor, restoran 36 TL alıyor. Bu durumda sizin bir restoranınız olsa ne yaparsınız ?

Elbette fiyatlarınızı gözden geçirirsiniz. Ben indirim yapacağınızı düşünmüyorum !

Şimdi yukarı çıkan fiyatlardan sonra 2 seçenek var.

1. Bu fiyatları normal listeniz ile aynı yapmak

2. Gelen müşteriye ayrı siparişini sepete atana ayrı fiyat uygulamak.

Eğer birinci yol seçildi ise (bence çoğu kez bu oluyordur) sırf bu yüzden herkes cezalandırılmış oldu. Yani bir restoran Yemek Sepeti ile çalışmıyor olsa restorana gelen kişilerin % 10 daha az para ödeme ihtimalleri vardı.

Diğer yandan restorana gelene ayrı sepete atmak sureti ile siparişi verene ayrı fiyat uygulamak daha da enteresan.

Şimdi gelelim başka bir olaya. Evinize söylediğiniz bir paketin maliyetine restoranda olduğundan farklı olarak bir daha kullanılamayacak malzemeler ile taşıma maliyetini eklemelisiniz. Tüketici siparişi için doğrudan restoranı ararsa restoran % 10 ekstra komisyon ödemeyecek ama yemek sitelerini ararsa ödeyecek.

Bu durumda restoranın 3 fiyatımı olacak ? (Bu restorancıların bence acaip bir yazılıma ihtiyacı var. Hem de aktivite tabanlı maliyet yapabilen cinsinden.)

Bence olması lazım. Çünkü tamamen farklı 3 servis şekli.

Ancak, muhtemelen bu siteler bunu engellemek için anlaşmalarına madde falan koyup “bizim sitemize koyduğunuz fiyat farklı olursa … ” diye başlayan cümleler kullanıyorlardır. Zaten başka türlü tüketicinin yoğun tezahüratına maruz kalırlardı. Bu arada tüketici dernekleri bu konu ile ilgileniyormu acaba ?

Düşünsenize restoranda 10 TL verip yiyeceğiniz bir şeyin fiyatı nasıl artıyor. Tabii bir de yemek kartları ve onun komisyonu var.

(Ben bilmiyorum ama bilenleriniz vardır mutlaka. Amerika, Kanada, İngiltere, Almanya gibi ülkelerde ne yapılıyor, bu mekanizma nasıl çalışıyor ?)

Şimdi bizim normal şartlarda 10 TL verip yiyeceğimiz yemeğin başına bakın ne geliyor … Yemek kartlarından dolayı % 8, sepete atmaktan dolayı % 10 artıyor, kısacası son fiyat = 10 / 0,82 formülü ile 12,20 TL oldu.

Şimdi soru şu … Bu sürecin içinde fiyatın % 22 artmasına sebep olan mekanizma size ne fayda sağladı. Bana sağlamadı çünkü ikisini de kullanmıyorum ama restorancıların maliyetini arttırdıkları için etkileniyorum. Hem de % 22 oranında.

Benim gibi bu hizmetleri kullanmayan kişiler niye bu bedeli ödüyor, ben anlamadım, siz anladınızmı ?

Anlamadığım için soruyu tüketici haklarının korunması için çalışan dernek yetkililerine ve kamu görevlilerine aktarıyorum. Ben niçin faturamda Yemek Bedelini AYRI, Komisyon Bedelini AYRI göremiyorum. Bu benim hakkım olmalı, niçin bütün yük yemeği pişirmekten başka bir işi olmayan insanlara kalıyor, ben niçin onları 10 TL’lik şeyi 12-13 TL’ye sattıkları için sorguluyorum ? Yazsınlar fişimin altına kime ne ödediğimi bileyim, yetkililer bu konuda bir şey yapmalı.

Hem bu sayede genel fiyat seviyesi de bir miktar azalmış olur. Yani konu ekonomi yönetimini de ilgilendiriyor.

Not : % 2 kar edebilmek için dört dönen sanayi şirketi sahiplerine bu yazıyı okutmayın, sinirleri bozulmasın.

Satış yönetimine yaratıcılık ve / veya matematik gözlükleri ile bakabilirsiniz.

Yıldız satıcılar satış yeteneklerine güvenir, kendilerini “iyi satıcı” olarak gördükleri için her türlü ortamda başarılı olacaklarına, karşısında bulunan müşteriyi ikna edeceğine inanırlar. Bu çok hatalı değildir.

Hakikaten satış konusunu kendisi ile bütünleştirmiş, müşteri ve ürün hakkında iyi çalışmış ve bu alanda “yıldız” noktasına ulaşmış kişilerin satış kapatma oranı diğerlerine göre bir kaç kat fazla olur. Şirketler çoğu kez “iyi satıcı”, “yıldız satıcı” eksikliği yaşar ve elbette bulmak ister ancak bu çok kolay değildir, çünkü bu türün sayısı azdır.

Diğer yandan tamamı yıldızlardan oluşan bir satış takımı başınıza bela olabilir, yönetilmeleri oldukça zordur. Futbol takımlarını düşünün, tamamı yıldız olan bir takım var mı veya kaç tane var ve nasıl yönetiliyor ? Tamamı Fazıl Say gibilerinden oluşan bir senfoni orkestrası var mı ?

Diğer yandan satışın yönetimi satış ekibine oturmasını kalkmasını öğretmek de değildir, bunlar zaten olması gereken temel yetkinlikler. Söze giriş, müşterinin beden lisanını anlama, kapatma metodları … bunların hepsi geliştirilmesi gereken yetkinliklerdir ancak satışın yönetilebilmesini sağlamaz.

Peki pazarlama ve satış ayrımıdır. Bazılarımız bu iki kelimeyi aynı ünvan içinde kullanır bazılarımız ise buna şiddetle karşı çıkar. Satışın yönetimi nedir ? Pazarlamanın yönetimi nedir ? Nerede kesişirler, nerede ayrı kalmalılar ? Çoğumuzun bu tür konuları düşünecek kadar bile vakti yok, müşterinin beklemekte olduğu bir teklif, yükleme esnasında unutulan bir ürün, fiyat pazarlıkları arasında konunun erteliyor olması da oldukça normal.

Satışımı nasıl arttıracağım, nasıl yöneteceğim ve bunu nasıl kalıcı hale getireceğim diye bir endişeniz var ise Satışın Matematiğini öğreniyor ve uyguluyor olmak önünüze yeni bir ufuk açar.

Satış Yönetimini görsel hale getirmek için ben iki resim kullanıyorum. Bunlardan huni olanı oldukça evrenseldir ve ismi “Sales Funnel” olarak literatüre geçmiştir. İkincisini ben uydurdum ve oldukça aydınlatıcı olduğunu düşünüyorum.

Bu yazıda “Satış Hunisi – Sales Funnel” üzerinde duracağım.

Bir kaç saptama ile başlayalım …

1. Bir şirketin müşterisi olamayanlar müşterisi olanlardan fazladır. Bu cümle bir yandan bizi Mavi Okyanus Stratejisine diğer yandan ise Satış Hunisinin başlangıcına götürür. Şirketin karşılaştığı fırsatların sayısı satışa dönüşenlerden kat kat fazladır.

2. Satış, müşterinin aklında aşamalardan oluşur, müşteri bu aşamaları geçerek sona ulaşır. Bu resmi doksan derece saat istikametinin tersine çevirirseniz aşamalar ve içinde bulunan müşterileri görmeye başlarsınız (DAGMAR modeli ile bu konuyu ileride açıklayacağım). Her aşama için yapılması gerekenler diğerine göre farklıdır.

3. Satış izlenmesi gereken bir süreçtir, izleyen izlemeyene göre daha fazla başarılı olur.

4. Satış ekibimiz müşteri ile aşamaların bazılarında karşılaşır (özellikle sona doğru olanlarda) dolayısı ile onların yetenekleri sadece bu aşamada kullanılabilir. Diğer aşamalarda ise bir işe yaramaz.

5. Satış Yönetimi aşamaların tümünü yönetebilmek için diğer bölümlerden destek almalı, bazen iç içe çalışmalıdır.

Şimdi süreci kolay canlandırabilmeniz için hunimizi şekillendirmeye başlayalım …

Ben süreci 7 aşamaya bölüyorum ancak bunun 7 olması gerekmez bazen 5 bazen 11 bile olabilir. Bu biraz size kalmış bir şey.

1. Suspect - Ciddiyeti bilinmeyen, hiç konuşulmamış müşteri / fırsat adayı

Örneğin tanımadığınız bir firma sizi arayıp bilgi sordu, yolda yürürken bir firmanın tabelasını gördünüz ve not aldınız, bir gazete haberi okudunuz ve bir iş yapabileceğinizi düşündünüz.

2. Prospect - Potansiyel, olabilme ihtimali anlaşılmış, biraz bilgi sahibi olduğunuz işler. Daha önceden çalıştığınız müşterilerde yaratılan fırsatları bu statüden başlatabilirsiniz.

3. Analysis - Müşteri ihtiyacının analiz aşaması. Bu analiz uzun sürebileceği gibi bazı ürün veya satış ortamlarında gerekli de olmayabilir. Uzun sürebilecek türdeki işlerde yapılan her aktivite bu aşama kodu ile birlikte (diğerlerinde olduğu gibi) sisteme aktarıldığında ileride yolunuzu kısaltabilecek ip uçlarını elde edebilirsiniz.

4. Demo – Sunum / Test Kullanımı Aşaması. Bu aşama, ürün ile müşterinin karşılaşma aşamasıdır. Bilgisayar prezentasyonu, fiziksel kullanım, test sürüşü, deneme kullanımı, ürünün kullanıldığı bir başka yeri ziyaret gibi uygulamaları içerebilir. Eğer ürününüz “müşterinin adapte olmak zorunda olduğu bir şey ise” bu aşama uygulanmadığında ilerleme “muhtemelen” durur. Sürecin durmaması sadece size ait kanıtların güçlü olması ile sağlanıyor olabilir.

5. Approval / Proposal – Kabul Etme / Tekliflendirme noktası. İhtiyaç ve çözümün müşteri tarafından kabülü ve onayı. Bu uzlaşma çerçevesinde hazırlanan teklifin verilmesi. Bazı satış süreçlerinde bu aşamada birden fazla kere teklif verilmesi veya tekrar A veya D aşamalarına geri dönüşler yaşanabilir.

6. Closing - Kapanış ve son pazarlık aşamasına gelmeyi başardı iseniz muhtemelen yukarıda ki aşamaları tamamlamış olduğunuzu düşünmek gerekir. Ancak , “fiyatta anlaşamadık” ile sonlanan görüşmelerin büyük bir kısmı aslında ilk 5 aşamanın herhangi birinde kaybedilmiştir yada çok zorlanarak bu aşamaya gelinmiştir.

7. Order - Sipariş aşaması satış sürecinin sonu kabul edilmelidir. Bu noktadan itibaren yapılacak olan sevkiyat, kuruluş, faturalama, tahsilat gibi eylemler şirketinizin farklı departmanlarınca yapılacaktır. Yapılış şekilleri her ne kadar gelecekteki satışlarınızı etkileyecek olsa da bu nokta önemli bir sürecin bitiş noktasıdır.

Niçin huni şeklini kullandığımızı anlamışsınızdır. Bunun nedeni toplam potansiyelin her aşamada azalarak sona doğru yaklaşmasıdır. Zaten başka türlü olsaydı nehirler tersten akmış olurdu.

Peki niçin böyle bir araç kullanıyoruz ?

Öncelikle geleceği görmek için. Bu şekilde satış bütçemizi daha gerçekçi yapabilir ve gücümüzü nereye harcamamız gerektiğini daha net görebiliriz.

İkinci ve daha önemlisi her aşamanın içinde bulunan müşteri sayısı ve tutarında oluşan değişim bize yol gösterir. Örneğin ilk 2 aşamaya yeni katılım zayıfladı ise gelecekte sorun yaşayacağımızı çok önceden görebilir ve tedbir alabiliriz. Dolayısı ile her aşamanın kendi içindeki değişimini izlemeliyiz. Veya 4 – 5 arası büyük kayıplar yaşanıyor ise sorgulamamızı o noktaya yönelterek sürecin verimini etkileyebiliriz.

Unutmayın ki “fiyatımızdan dolayı kaybettik” cümlesinin büyük bir kısmı önceki aşamalarda yapılan hataların sonucudur.

Elbette bu işi bu detayda takip edebilmeniz için bu amaç için hazırlanmış bir yazılım kullanmalısınız, diğer türlü çok sayıda elektronik tablo arasında kaybolabilirsiniz.

Bir satış yöneticisi için bu bilgiler çok önemlidir

- Toplam fırsatlar, ekiplerin fırsatları
- Müşterilerin aşamalarda bekleme süresi
- Dönem içi sisteme giren yeni fırsat
- Dönem içi başarı ve başarısızlık ile kapananlar
- Dönem içi konum değiştirenler
- Rakipler ve kayıplar
- Ortalama kapanış hızı
- Satış hunisinin derinliği, ortalama yaşı
- Aşamalarda bulunanlara göre aktivite planlama
- Dönem içi ve fırsat başına görüşme sayısı

Listeyi arttırabilirsiniz, bu size kalmış. Bence bu bilgi seviyesi hamle yapmayı kolaylaştırmaktadır. Yönetebilmek için doğru hamleleri yapmanız gerektiğini söylemeye bile gerek yok.

Bu tür bir sistemi kurarken satış ile pazarlama konularını fazla ayırmadan işlemenizi öneririm. Gerek bu huninin beslenmesi gerekse de aşamalarda yaşanan kayıpların önemli bir kısmı şirketin pazarlama faaliyetleri ile ilişkilidir, en azından ben daha ilişkisiz olduğu bir ortamı görmedim.

 

“The soul never thinks without an image – Ruh bir resim olmadan düşünemez”. Bu cümle Aristo’ya ait; farklı çeviriler olabilir, bu yüzden ingilizcesi ile birlikte kullanıyorum.  Aristo’nun söylemek istediği şey belli, bu günün pazarlama kitaplarında “bir resim binlerce sözcüğe bedeldir” sözünün de kaynağını bu sayede bulduk galiba.

Şimdi gelelim niye bu konudan bahsettiğime …


Konu şirketlerin stratejik planlaması ile ilgili olduğunda aklınıza masanın üzerine yığınlarca döküman, dosya geliyor olabilir. Bu kadar karmaşanın içinden ise stratejik planlama elbette çıkmaz, bir miktar uzaktan, geniş açı ile bakabilmek gerekir stratejik planlama için.

Şirketiniz küçük veya büyük, şu anda sıkıcı günlük dertler ile uğraşıyor olun olmayın bu iş önemli, stratejik planlama sadece büyüklerin işi değil, büyümek isteyen herkesin ilgilenmesi gereken bir konu. Eğer şu anda bana ne bunlardan, az sonra ödemeyi nasıl yapacağım veya kapıdan bu siparişler bugün nasıl çıkacak diye düşünüyorum diye söyleniyor iseniz … Bu bir sonuç, daha önce yapmadığınız veya hatalı yaptığınız stratejinizin bir sonucu …

Temiz bir stratejik vizyon için “büyük resmi” görebilmelisiniz. Mesela, alın şimdi karşınıza bir dünya haritası ve İstanbul – Venezuela arasında bir teknenin izleyeceği yolu çıkartın, bir miktar hata yapacaksınız (ticaret rüzgarlarının enlem aralığını bilmiyor iseniz) ama yolu mutlaka çizebileceksiniz ve şimdi yolu biliyorsunuz.Eğer uzaktan değil de çok yakından bakarsanız işiniz güçleşecek, sık sık ileri geri hareketler yapacaksınız.

Bir de şu başınıza hiç geldi mi, özel işaretleri olmayan düz bir şehirdesiniz ve bir anda yön kaybına uğradığınız (özellikle metrodan çıkınca), aklınızda şehrin haritası yok, özel bir nirengi noktası yok … İşte bu yüzden “büyük resim” önemli.

Tabii uzaktan bakıyor olmak konulardan bi haber olmak değil.

Klasik stratejik planlama süreci zaten problemin ne olduğunu da açıklıyor ama anlamak çok az insanın işine geliyor.

Şirketin farklı bölümlerinin hazırladığı raporlar (bunlar çoğu kez anlaşamayan bölümlerdir), sektör ve rekabetin uzun anlatıldığı kısımlar (6 kör adamın fil tarifi gibi bir şey), sonra pazar payının nasıl arttırılacağı, maliyetlerin nasıl azaltılacağı, yeni pazarların nasıl zapt edileceği ve hedefler, iş listeleri, “yapmak gerekir” cümleleri … bütçeler, tablolar …

Gerçekten yöneticilik, yönetim kurulu üyeliği zor bir iş, bu kalabalığın içinde boğulmamak için iyi yüzme bilmeli, nefesinizi tutarken beyinsel faaliyetlerinizi korumalısınız. Çünkü bu fırtınanın içinden sağ salim çıkmalı ve doğru kararları verebilecek enerjinizi korumuş olmalısınız. Elbette zor bir iş, bir düzine insan size türlü türlü negatif cümleler ile birlikte inanmak istediğiniz vaatler listeledi, şimdi bunları bir kenara itip “hedefe giden yolu netleştirmeniz” oldukça fazla pozitif enerjiye ihtiyaç duyacaktır.

Bilinen bir şey var : Çok az stratejik plan hayata geçiyor.

Stratejik planlama çalışmalarının çoğu yapılması gerektiği için yapılıyor, kullanılması için değil. Çoğu saha çalışmasına, belirgin bir pazarlama planına dayanmıyor (evet pazarlama planı dedim …). Hatta çoğunda hedef cümle yerine hamaset dolu bir paragraf bulunuyor ve doğal olarak hedefiniz bulanık olduğuna göre ona giden bir yol (stratejik plan) bulmak da imkansız hale geliyor. İşte bu bulanıklık ile yöneticilerin konfor zonu birleşince konjonktür herkesi sürüklemeye devam etmiş oluyor.

Yön kaybını şirketin göbeğinde göremeyebilirsiniz, bu çok doğal. İşte bunun için olaylara biraz uzaktan ve hedefiniz ile ilişkili olarak bakabiliyor olmalısınız. Şirketinizin yönetim odasını bu şekilde çalışacak şekilde organize etmelisiniz. Diğer türlü hayatınız hatalı yapılan sevkiyatların sebeplerini aramak ile geçecektir.

Eğer kullanırsanız bunun için yöntemler var

Strateji Piramidiniz misyon cümleniz ile günlük operasyonunuz arasında (sipariş alma, iş emri yayınlama, maliyet hesaplama) bulunan katmanları gösterir. Stratejik planlama yaklaşık olarak bu piramidin ortalarında yer alır. Yeri önemli değil ama basması gereken zemin önemli …

Stratejik planlama ile operasyonunuz arasında kurumsal karne – balanced scorecard bulunur. Çoğu kez bu karne şirketin raporlaması veya dönem sonu sunumları ile karıştırdığı için stratejik plan havada kalır, itibarsızlaşır.

İşte bu yüzden stratejik planı hazırlarken kullanılacak yöntemler ile hazırladıktan sonra hayata geçirirken kullanacaklarınızın hakkını vermeniz gerekir.

Sunum nasıl yapılır, iyisi nasıl olur gibi konularda İş Bankasının İŞ’TE KOBİ ekibinin konuğu olmuştum. Aşağıda www.istekobi.com.tr sitesinde video olarak yayınlanan sunumlarımın listesini sizinle paylaşmak istiyorum.

Bu çalışmayı hazırladıkları için İŞ’TE KOBİ ekibine teşekkür ederim. İşte video başlıkları …tıklayın, seyredin.

Sunuma Hazırlanırken Dikkat Edilmesi Gereken Teknik Özellikler

Sunuma Başlarken İlk 60 Saniyenin Önemi Nedir?

Etkili Bir Sunumun Süresi Ne Kadar Olmalıdır?

Sunum Esnasında Ses Kontrolünü Sağlamanın Kolay Yolları

Sunumun Soru – Cevap Bölümü Nasıl Etkin Yönetilebilir?

Sunum Yapmanın Amacı ve Önemi Nedir?

Bir Sunuma Başlamadan Önce Dinleyicileri Tanımanın Önemi

Etkili Bir Sunum İçin Faydalı Teknolojiler: SUNUMATİK ve Diğerleri

İnteraktif Hale Gelen Sunumu Kontrol Altında Tutma Yöntemleri

Etkili Sunum Yapabilmek Kariyerinizi Nasıl Etkiler?

Sunumda Kullanılan Görseller Ne Kadar Önemlidir?

Dış Görünüm, Kıyafet, Duruş Gibi Etkenler Sunumu Nasıl Etkiler?

Etkili Bir Sunum Nasıl Bitirilmelidir?

Topluluk Önünde Rahat Konuşabilmek İçin ‘5N1K’

Hatırlanacak Bir Sunum İçin Yapılması ve Yapılmaması Gerekenler

 

yoneticiniz

Şirketiniz yakın zamanda sıçrama yaptı. Şimdi yaygınlaşma, bastığı yeri sağlamlaştırma ve sinekten yağ çıkartma dönemi içinde kalmak istiyorsanız size şöyle bir yönetici iyi gelecektir :

- Sabırlı ve titiz, ince eleyen sık dokuyan

- Biraz tutucu, yeniliklere ne gerek var diyen

- Kuralları seven ve uygulayan

- Satış tahmini yaparken geçen yıl + % 10 diye düşünen

- Masraf bütçesi yaparken ise geçen yıl – % 10 diye hesap yapan

Sonra siz statükoyu koruyup davetlere katılırken eğer rekabet sizin bu konfor zonunuza göz koymaya niyetlenir ise onlara da şöyle bir yönetici gerekecek :

- Sabırsız, doğrudan sonuca odaklı (hedef sizsiniz)

- Savaş alanından uzlaşma ile çıkmak istemeyen

- Yaratıcı, hesap yapmak yerine uygulayan

- Satış tahmini yaparken geçen yıla bakmayan

- Masraf bütçesi nedir pek anlamayan (anlıyor aslında ama umursamıyor)

- Siz darmadağın olana, kovulana veya siz onu işe alana kadar durma niyeti olmayan

Elbette her iki dönemin danışmanları da farklı.

İlk durumda adım adım gidelim, ancak bir deli suyun derinliğini iki ayağı ile test edermiş zaten diyor olup tek ayağı ile bile derinlik testi yapmayanlar ile zaman geçiriyor olmalısınız. İkinci durumda ise pazarlama aklı ön planda olan, doğrusal olmayan sıçramalar yapmayı kafasına koymuş olan birilerini bulmalısınız.

Umarım ikincisine ihtiyacım olmaz diye dilek tutuyor iseniz size bol şans dilerim.

kumbara_cpÇalışmayacağı garanti olan masraf azaltma yaklaşımları vardır, bu kısa yazıda bunlar bence nelerdir ve belirtileri nedir, sizler ile bunu paylaşacağım.
Masrafını azaltmak, maliyetini düşürmek ve firma içi israfı engellemek isteyenler her türlü yolu denemelidir. Bu işin esası “değer katmayan eylemler” üzerine yoğunlaşmak ve “mali disipline” sahip olmaktan geçer; yapılması da söylenmesinden zordur. İşte bu süreç içinde reaktif davranan veya ne tarafa doğru gideceğini bilemeyenlerin en çok izlediği 3 hatalı yol :
1.Tepeden Aşağı Yaklaşımı : Tecrübeli yöneticilerin “bir” çözüm üzerinde çalışarak uzun vadeli masraf sorununu giderebileceğini düşünmek (organizasyonel değişim, bilgi sistemi veya program değişikliği, hizmetleri dışarıdan almaya başlamak …). Ancak bu süreç içinde karar ve harcama süreçlerini değiştirmeye yanaşmamak.
2.Tavşana Kaç Tazıya Tut Yaklaşımı : İş yapma biçimini değiştirmeden departmanlardan masraf azaltma hedefi istemek. Rasgele ve reaktif olarak seçilen hedefler uzun vadeli fayda sağlayacak kararlara zemin olmaz. Bunun dışında hem çalışanların morali düşer hem de firma kültürü zarar görür.
3.Ne Yapılacağını Bilmiyorum, O Zaman Her Şeyi Birden Yapalım Yaklaşımı : Bütün departmanlarda birden iş analizleri, verimlilik tedbirleri, teknolojik fırsatların araştırılmasına başlayıp masraf azaltma fırsatlarını bulmaya çalışmak.Hedefi belirsiz olan bu tür çalışmalar zaman içinde yavaşlayıp, bir kenara bırakılırlar. Her departman kendine döner ve doğal olarak bir şey bulamaz.

is_akisi_cengizpak

Ben bugüne kadar güzel çizilmiş, yazılmış hiç bir süreç analizi anlatımının mantıksız olduğunu görmedim.  Analizi yapanları dinlerken zaman zaman “vay canına” bile dediğim oluyor. Diğer yandan bana yılların kazandırdığı bir alışkanlığım da var; her çok mantıklı sunumdan sonra derin bir nefes alıp “mantıklı ama gerekli mi ?” sorusunu sorarım.

İşte bu yaklaşımın 5 sorusu …

1. Yasal olarak yapılması mı gerekiyor ?
2. Bu işlem sonucu stok azalacak mı ?
3. Bu işlem sonucu masraf azalacak mı ?
4. Bu işlem sonucu satış artacak mı ?
5. Kesin bir müşteri isteği veya beklentisi mi ?

Eğer 5 soruya hiç “Evet” cevabı çıkmıyor ise o adım niçin var acaba ?

Tags:

Peki gulliver1yeni kurmakta olduğunuz işi nasıl duyuracaksınız ?

- Google AdWords’de doğru cümleyi bulana kadar çalışacağız

- SEO konusunda biz çok iyiyiz, yazdığımız yazılar ilk sayfada çıkacak

- Bir arkadaşım Twitter uzmanı, bizi meşhur yapacak

- Blog yazılarımız çok sayıda yorum alacaktır

- Ürünümüzün içinde Retweet tuşu var, bu sayede viral büyüme sağlayacağız

- Facebook reklamları ile çok ucuza büyük kitlelere ulaşacağız

Dünya üzerinde nerede ise bütün yeni başlayanlar böyle planlar yapar.

Ben de bunları faydalı buluyorum ve keşke böyle olabilse diyorum. Ama içimden gelen bir ses savaşların sahada kazanıldığını söylüyor.

Görsel

Profesyonel Bakım Yönetimi, OEE Analizleri ve hem Fabrika Bakım hem de Kalıp Bakım için çalışma düzeninin kuruluşu



Tarih: 26 Haziran Perşembe
Saat: 10:00 – 16:30
Yer: Pendik Green Park Hotel İstanbul
Ağırlama : Açık Büfe Öğlen Yemeği ve İkramlar
Konuşmacı: Cengiz Pak
Sertifika : Katılım Sertifikası
Seminer Notları : Evet
Örnek Program : Freedom ERP
Kayıt için: 0216 360 65 60
cansu@temelteknoloji.com


Katılım Ücreti

250 TL + KDV ( KDV dahil 295 TL )Temel Teknoloji Müşterileri ve Gemba Team Üyeleri İçin 195 TL + KDV

Tüm Bonus Kartlara Peşin Fiyatına 6 Ay Taksit


Seminer İçeriği

Fabrikanızda tezgahlar plansız olarak durduklarında kaybedeceğiniz zamanı ve üretim miktarını bir daha  geri kazanamazsınız …

Kaybedilen zaman içinde üretilmemiş olan ürün ve onun satışından kazanılabilecek para da sonsuza kadar kaybedilmiştir. ”ZAMAN” ve “KAYBEDİLEN ÜRETİM” geri kazanılamayacağına göre, hedefiniz onları kaybetmemek olmalıdır


Seminer Programı

  1. Bakım Yönetimi ve Planlama Yaklaşımları
  2. Planlı Bakımın Performans Kriterleri ( MTBF ve MTTR Analizleri, Bakım Maliyeti, Stok Yönetimi, İş Emri İzleme …)
  3. OEE Analizleri ve Bakım’ın OEE Analizleri İçindeki Yeri
  4. Fabrika Bakım Bilgisayar Uygulaması
  5. Kalıp Bakım Bilgisayar Uygulaması


Seminere Kimler katılmalı
 
Parasını ödemiş olduğunuz kapasiteden duruşlar ile kaybolan kısmı azaltıp, size para kazandıracak asıl faaliyet olan üretim için daha fazla zaman ayırmak bedavadan makina sahibi olmak gibidir. Sizin maliyetiniz düşerken, teslim tarihi performansınız ve müşterinizin memnuniyeti artar. Kısacası Bakım Yönetim organizasyonunuzu iyileştirmekle bir şey kaybetmez toplam maliyeti düşürdüğünüz için kazanırsınız.
  • Bakım Bölümü Yönetici ve Çalışanları
  • Üretim ve Planlama Yöneticileri
  • ERP/MRP Takım Üyeleri

 

Banka Hesap BilgisiTürkiye Ekonomi Bankası (TEB) – Temel Teknoloji Yazılım ve Danışmanlık – Cengiz Pak
IBAN : TR570003200004200000097043

Bonus Kart‘a Mail Order ile 6 Taksit yaptırmak için bizi arayın 0216 360 65 60