fatherson

* Not : Lütfen kızlar alınmasın. Başlığı Baba – Kız olarak okumak sizin durumunuza uygun ise lütfen öyle değerlendirin.

Kurucunun (genellikle baba ) iş’i kendisinin bir uzantısı gibi görüyor olması büyük ihtimal. Bebeği, oyuncağı, sevgilisi, güç kaynağı olan şirketinde otoriteyi bir başkasına delege etmesi çok güç, defalarca söz vermesine rağmen emekliliği her fısatta red etmesi ise çok muhtemel.

Baba bir yandan mantığını kullanarak işi oğluna aktarmayı istemekte ama diğer yandan duyguları onun erkeksi özelliklerini yitireceğini söylemektedir. Kendi yetkinliğini sürdürmeye ve bunu göstermeye ihtiyacı vardır, oğlunun başarmasını istememektedir, içinde kendisi olmayan bir başarının oluşmasından korkmaktadır.

Gördüğünüz gibi durum biraz karışık. İster iş hayatında ister başka bir yerde (kamu yönetimi, siyaset …) bütün baskın karakterlerin bu durumla karşılaşacakları bir dönem oluşur, geri çekilmeleri her zaman zor olmuştur.

Oğul babasını rakip olarak görmeye başlar, büyüdükçe ele geçirmek istediği kontrol alanını boşaltmayan babasına kızar, onun işine karışması, emeklilik sözlerine uymaması iki tarafı düşman olma noktasına getirebilir.Babasının gözünde “küçük oğlu” olarak görünmek, gelirinin, terfisinin, ünvanının, ofiste oturacağı yerin babası taarafından düzenleniyor olması, bağımlılığın sürmesi gerginliği arttıracaktır.

Niçin benim büyümeme izin vermiyorsun ?

Baba – Oğul ilişkisinin bu şekilde sürmesi her iki tarafı yıpratır. Bu yıpranma daha çok Oğul’u etkileyecektir. Baba oğlunun hiç bir zaman işi yönetebilecek bir adam olmayacağını düşünüyor ama bunu oğlundan saklıyorken Oğul ise bir gün kendisine gelecek fırsatı hasretle, sabırsızlanarak ama itaat içinde beklemektedir. Belki de Oğul kendi aile işinde olmasa çoktan arzu ettiği ünvan ve yetki alanına sahip olabilecek iken babasından dolayı sırasını beklemektedir.

Peki bunda garip bir şey var mı ?

Baba çocuk büyüdü diye işini devretmek zorunda mı ?

Bence değil, çocuk çok istiyorsa babasının kanatları altından ayrılsın ve kendi yoluna gitsin. Hem gitmeyip hem de kızmaya ben katılmıyorum. Zaten gidip biraz dış dünya tecrübesi kazanması hem daha iyi olacak hem de babanın oğlu hakkında düşüncesi büyük ihtimalle değişecektir. Diğer yandan ise Baba, şirketi kendi vücudunun bir parçası gibi görmemeyi öğrenmelidir, Oğul bu konuda babasını cesaretlendirmelidir. “Hak verilmez … alınır” cümlesi bu durum için geçerlidir, oğul bir şeyin verilmesini beklemek yerine almak için hareket etmelidir.

Yaşlı adam bu işi inşa etmişti

Oğul işi devraldığı zaman babasının devri dolmuş bile olsa çok sayıda problemin içine girer.  Baba’nın yöntemleri geçersiz hale gelmiş olabilir, şirket büyümüş ve onun kapasitesinin üzerine çıkmış da olabilir ancak o hala daha bu işi kurmuş, büyütmüş bir yıldız olmaya devam edecektir. Tekrar edilmesi imkansız bir işi başarmış durumdadır, arkasından gelecek olanlar ise kendi tarihlerini oluşturacak belki ileriye belki de geriye doğru gideceklerdir. Şu anda emin olunacak tek şey Baba’nın değerli bir şeyi yaratmış olduğudur.

Her durumda arkadan geleceklerin işi zordur, zaten işletmelerin % 60′nın ilk nesil devrinde yok olmaları (satılmaları, kapanmaları veya stratejik ortaklık yapmaları) genellikle bu güçlükten dolayıdır. Ancak bu yaşanmak zorunda değildir.

Oğul babasının arkasını toplarken onu kıskananlar tarafından her durumda eleştirilecektir. Bu eleştiri grubu uzun bir süre, daha doğrusu tasfiye edilene kadar ne olursa olsun çocuğun yetersizliğinden dem vuracaktır. Oğul çok başarılı olursa o zaman da “Eeee başladığı yere bakın, babam’da yapar” diyeceklerdir.

Kısacası uzun süre kimseye yaranamayacaktır.

 

Tags:

stok95

Stoklarınız % kaç doğru?

Şirketlerin iş yapma biçimini anlayabilmek için sorduğum sorulardan bir tanesi budur, dolayısı ile bu soruyu çok kez sordum, aldığım cevaplar genellikle % 90′dan büyük. Elbette tek başına bu soru ve cevap o şirketin iş yapma biçimini ortaya çıkartamayacağı için cevabı biraz deşiyorum, diyorum ki :

Malzemeler için (ürün, hammadde, vb …) tolerans sınırlarınız belirli değil mi ?

Ne toleransı !!!

Tolerans tanımı yapılmadan stok kayıt doğruluğunu ölçemezsiniz ki … diyorum

Biz öyle yapmıyoruz, tam tutacak mı diye bakıyoruz.

100 farklı malzemeyi saydınız ve bilgisayar kayıtlarınız ile kıyasladığınız zaman kaç tanesi tutuyor ?

Aaaa, ama biz öyle de yapmıyoruz, zaten biz stoklar için bilgisayarımıza pek güvenmeyiz.

Nasıl yapıyorsunuz ?

Sayıyoruz, muhasebeye veriyoruz, onlar değerlendiriyor, dibini tutturuyorlar, bir şikayetleri olmuyor.

Buna benzer cevaplar alıyorsam … O zaman “Fiili Maliyet Sisteminizden de şüphe etmelisiniz” diyorum.

Maliyet sisteminizden şüphe ediyorsanız zaten başka bir şeyden şüphelenmenize gerek kalmamış demektir, tek başına bu yeterli.

Ne yapmalısınız ?

Bu iş sadece yazılım almak ile çözülmez ama öncelikle işe uygun bir yazılımınız olmalı. Stok yazılımı işte, ne olabilir ki deyip geçmemeninizi öneririm. Yazılım ve donanım tamam ise sıra gelir işin kurgusuna. Kurgunun ve adımların size uygun tasarlanması belki de yazılımınızda buna uygun değişikliklerin yapılması gerekecektir. Düşündüğünüzden uzun ve bilgi gerektiren bir iştir, sakın stajyerlere teslim etmeyin.

 

Tags:

68girisimci

Türkiye’nin iyi bir girişimci fırını olmadığına dair veriler iki uluslararası endeks ile de ortaya konuyor:

1. Cornell Üniversitesi, INSEAD ve Birleşmiş Milletler tarafından yayınlanan Global İnovasyon Endeksi’nin hesaplanmasında inovasyon girdileri (kurumlar, insan kaynağı ve araştırma, altyapı, piyasaların, ve firmaların gelişmişlik seviyesi) ve çıktıları (bilgi ve teknoloji çıktıları, yaratıcı çıktılar) kullanılıyor. Bu endekse göre yapılan sıralamada Türkiye dünyadaki 142 ülke arasında 68. sırada yer alıyor.

2. Toronto Üniversitesi’ne bağlı olan Martin Prosperity Institute tarafından yayınlanan Global Yaratıcılık Endeksi ekonomik gelişimin üç bacağını teknoloji, yetenek, ve hoşgörü olarak tanımlar. Bu endeks 82 ülkede sürdürülebilir refah beklentilerini ülkedeki ekonomik, sosyal ve kültürel faktörlere dayandırarak ölçmeyi hedefler. Türkiye toplam yaratıcılık endeksinde ise 82 ülke arasında 68. sırada.

İş dünyasının ekosistemi iyileştirilmedikçe bu böyle devam edecek. Devlet teşvik sistemi ile kahraman yaratmayı bırakıp herkesin faydalanacağı ortamın iyileştirilmesine bakmalı. Eğer girişimciler “burada olmaz” diye inanıyorlar ise gerçekten de olmaz !

Tags:

dusuk_oee

Verimlilik, planlama ve iyileştirme gibi konular çok konuşulur ama az uygulanır. Çünkü konuşmak kolay ama gerçekleştirmek birikim ve kararlılık gerektirir. Sanayinin içinde geçirdiğim son 20 seneye göre ülkemizde kurulu kapasitelerin etkinliği  %50-60 aralığındadır. Etkinliğin % 35 olduğu yerlerde bile sorduğunuzda % 75′in üzerinde olduğunu söylerler. Formülleri kendimize göre değiştirip kapasite kullanım oranımız % 80 demek şirkete para kazandırmaz sadece iyileştirme fırsatlarını yok eder.

Üretim yapan şirketlerin kullandıkları verimlilik formülleri çoğunlukla gerçeği ifade etmez, halbuki formüller ile aklını karıştırmamış herkes şu basit ilişkiyi bilir …

Verimlilik = Kusursuz Olarak Yapılan / Teorik Olarak Yapılabilir Olan

Diğer bir deyim ile bir iş merkeziniz var ve bir vardiya içinde 3000 adet parça işleyebilir ama çıkan sağlam parça 1350 ise (sebepleri sıralayın ama gerçek bu, zaten size de yok etmek için bu sebepleri arıyordunuz değil mi ? ) Verimlilik = 1350/3000, kısacası % 45.

Ancak şirketler sıra ölçmeye ve raporlamaya geldiğinde daha farklı yollar izleyip bu oranı yükseltilir. Bence artık orjinal tanıma dönmenin zamanı.

OEE – Overall Equipment Effectiveness diye bilinen ve dilimize Toplam Ekipman Etkinliği olarak çevrilebilen metod, şirketleri hatalı ölçümler veya kavram kargaşasından korur. Çünkü yöntem doğrudan “kayıplara” yoğunlaşır, onların giderilmesini yapılacaklar listesinin tepesine çıkartır. Bu sayede iyileştirme projeleriniz genel ifadelerden kurtulur ve önemli konulara odaklanabilirsiniz.

OEE yöntemi ile ölçtüğünüzde çoğu şirketin verimlilik oranı % 50 civarında çıkmaktadır, bir çok tezgahın ise oranları % 35-45 şeklinde olabilmektedir.

Dikkat ederseniz bir tezgahınızın OEE değeri % 45 ise o tezgahınızın üretim yapabileceği % 55 zamanı kullanamıyorsunuz anlamına geliyor. Kayıplarınızı azaltacak bir çalışma ile bu orantıyı % 60 çıkartmak sizin için hiç para harcamadan % 33 kazanç anlamına gelecektir. Kim size bedavadan % 33 kapasite sağlar ki ! … sadece siz kendinize bu iyiliği yapabilirsiniz.

Verimlilik artışı sizi hem ek yatırımdan, ek alan kullanımından, ek stok ve finansman kullanımından koruyacaktır. Şimdi sizde kendi verimliliğinizi “normal” formülü ile değerlendirin, bunu yaparken “ama”, “öyle değil”, “bugün bir istisna” gibi kelimelerden uzak durun ve sadece hesaplayın. Eğer bir petrol tesisi işletmiyor iseniz % 85 ve üzeri çok iyidir …

Eğer sayınız % 85′in altında kalıyor ise kendinizi geliştirebileceğiniz yer var demektir.

 

 

hangi_is_blog

Biz masa üretiyoruz …

Biz çikolata yapıyoruz …

Matbaa işindeyiz, belli olmuyor mu ?

Kızmayın ama size ne ürettiğinizi sormamıştım. Dikkat ederseniz “hangi işin içinde” olduğunuzu merak etmiştim. Firmaların % 99,9′u yukarıda gördüğünüz cevapları verir zaten çok az firma dünya yıldızı oluyor ve sebeplerden önemli bir tanesi bu … Hangi işin içinde olduğunu tarif edememek …

Yoluna devam eden her şirketin bir büyüme dönemi olur. Sonrasında bir rahatlık yaşanır ancak aslında şirket yavaş yavaş sahneden çekiliyor olabilir.

Artık radyo diye bir şeyin pek satılmadığını biliyoruz. Radyo konusunda başarılı bir şirketin şimdi ortalıkta olmamasını çok mantıklı buluruz, işin garibi o işin sahipleri bile bunu çok mantıklı bulur …

Radyo işi bitmişti … Ne yapalım yani diyebilirler.

Ama şirketin tükenişi bununla ilgili değildir aslında. Kendisini radyo üreten biri olarak konumlandırdığı için değişen ihtiyaçlar ile beraber yok olmuştur … Eğer kendisini “müzik dinleten” veya “haber veren” olarak konumlandırsa idi belki ortaya bambaşka bir sonuç çıkacaktı … Fark burada.

İşte bunun için stratejik plan veya stratejik pazarlama çalışmaları yapılır. Başka türlü günlük kavganın dışına çıkmanız pek mümkün olmaz.

* Not : Stratejik Plan veya Stratejik Planlama kelimelerini arattığınız zaman pek özel şirket sayfası bulamayacak, daha çok devlet kurumları, belediyeler ve üniversiteler ile karşılaşacaksınız. Bu bile şirketlerin niçin kısa ömürlü olduğunu anlatıyor galiba.

saleman1

Şirketiniz SOPA isimli, kurumların satın alabileceği bir ürüne sahip. Diğer bir deyim ile ürünümüz diş macunu gibi kişilerin marketlerden alabileceği bir şey değil. SOPA’nın hitap ettiği şirketler orta ve büyük şirketler olsun. Bir şirket SOPA veya rakip ürünü almayı düşündüğünde uzun uzun inceleme yapıyor ve nihayetinde aldıktan sonra yıllarca kullanıyor.

Yıllar geçiyor ama sizin şirket bu SOPA’dan çok satamıyor, yani istediği kadar satamıyor. Toplantılarda “yahu buna bütün şirketlerin ihtiyacı var ama ihtiyaçlarının ne olduğunu anlamadıkları için almıyorlar” gibi zeki cümleler sıkça tekrarlanır oluyor. Acaba fiyatı mı yüksek, acaba satıcılarımız mı yetersiz, acaba şu fonksiyon olmadığı için mi satılmıyor, acaba rakiplerin durumu nasıl, oh neyse onlarında satamadığını öğrenince biraz rahatlıyorsunuz !.

Bir varsayım yapalım. Pazar Bölümlendirme, 4P, Rekabet Stratejisi, ANSOFF falan her şeyin üzerinden geçtiniz, dersinizi çalıştınız, ürün son model, fiyat esnek, kısacası tam donanımlısınız.

Eğer herşeyiniz tamam ise o zaman sizin satış teşkilatı – ekibi – takımı işi yapamıyor demektir. Eğer şirketiniz dersini eksiksiz çalıştı ise satıcılarınız veya satış sisteminiz, kurgunuz hatalı. Aksini düşünmek mümkün değil çünkü diğer parametrelerin tamam olduğunu söylemiştiniz.

O zaman gelelim satış ekibinize ve sisteminize …

- Nasıl örgütlendiler ?

- Nasıl ölçülüyorlar ?

- Nasıl prim alıyorlar (alabiliyorlar ise …)

- Kurumsal müşterinin içinde nasıl gezineceklerini biliyorlar mı ?

- Ekip doğru insanlardan mı oluşuyor ?

- Nasıl bir planı uyguluyorlar ?

- Ürünün tabiatına uygun sunum yapabiliyorlar mı ?

Bir şirketin vurduğunu deviren satış ekibine sahip olması % 50′den az ihtimalle mümkün. Bunun için sistematik bir yolu yaratmalı, uygulamalı ve sürekliliğini garanti altına almalı. Kısacası ağzı laf yapan insanları bulmaya çalışmak yerine know – how geliştirmeli veya bulabiliyor ise hazırını almalıdır.

Tags:

kurucu

Aile şirketlerinde yaşanan problemlerin kaynağında ve en başında kurucu vardır. İlk Girişimci olan bu kişi için İŞ başkalarından farklı anlamlar taşır …

(1) Bu girişimci için İŞ kendisini hem babasına karşı ispatı hem de bağımsızlığıdır.

(2) İŞ onun için hem bebeği hem de sevgilisidir. Kendisi ile çalışanlar bu organizasyonu şekillendirebilmesi için araçlardır. Bunun aksini düşünenler kısa bir sürede kendilerini dışarıda bulur, çok sayıda şirketin devamını engelleyen önemli bir sorundur.

(3) İŞ, girişimci için kendisinin devamıdır, kişisel varoluşunun bir simgesidir. Kendisinden sonra ne olacağını düşündüğünde aklına genellikle kendisi için yapılacak bir anıt gelir.

Kurucu genellikle “rakip” çıkmasından ürker, bu onu bir psikolojik çıkmaza götürür. Ortada başka hiç rakip olmasa bile kendisinin gücün merkezinden uzaklaştırılabileceğinden korkar.

Bu tür girişimciler kendi yanında çalışanların çok başarılı olmasını şirketin o konuda desteğini azaltarak engeller ama onlara iyi davranır. Bu durumda çok başarılı olmayan bir yönetici grubunu iyi koşullarda kendi etrafında bulundurur. Garip ama çok örneği var.

Tags:

change

Eğer stratejinizi, hedeflerinizi veya iş yapma biçiminizi değiştirmeye niyetlendi iseniz organizasyon yapınızı, organizasyon şemanızı değiştiriyor olmalısınız. Eğer yapmıyorsanız hata yapıyor olabilirsiniz.

Her strateji değişikliği uygulama alanında farklı işler yapıyor olmanızı tetikler. Eğer tetiklemiyor ise yapılan bir strateji değişikliği değildir, merak edilecek bir şey yoktur … konuşmaya devam !

Kurumlar stratejilerini değiştirir gibi yapabilir, samimi bir strateji değişikliği yapıp mevcut organizasyon yapısını değiştiriyor gibi de yapabilirler. Mevcut organizasyon şemasının üstüne yeni bazı kutular ve çizgiler ekleyerek “olduğunu” düşünebilirsiniz. Bu durumda mevcut hiyerarşiyi ve yetki alanlarını koruyarak durumu daha da karışık hale getiriyor olabilirsiniz. Bu en klasik hatadır çünkü en kolay yoldur.

Mevcut organizasyon yapınız içinde sözler, kişisel ilişkiler, beklentiler, kariyer planları olduğu için değiştirmek zor veya sizin için imkansız olabilir. Böyle bir şey yapmaya başladığınızda mevcut durumunu kaybetmek istemeyen herkes direnecektir.

Organizasyon yapınızı değiştirirken geçmiş ile ilişkinizi ne kadar kopartıp kopartmayacağınız elbette bir konu. Diğer yandan hatalı bir yeniden – yapılanma kurumunuzun önünü kapatabilir ve statükonun direncini arttırabilir. Doğru yapılır ise geleceğe giden bir yolunuz olacaktır.

 

*** Organizasyon Şeması nasıl hazırlanır / Cengiz Pak

family_member

Aile şirketleri aile üyeleri için komplike yerlerdir.

Mesela annenize ait bir şirkette çalıştığınızı düşünün. Bir fikriniz var ve bunu annenize anlatıyorsunuz. Sizin heyecanınızı paylaşmadığı gibi size yıllar önce belki okulda yaptığınız hatalardan bahsedebilir.

Aile şirketlerinde aile üyeleri için taze başlangıç diye bir şey yoktur.

Şimdi iyi ve kötü yanlarına bakalım …

(+) Güvendiğiniz ve size güvenen insanlar ile bir arada oluyorsunuz.

(+) Çalışma ortamı daha rahat, kimse size geç geldin – erken çıktın demiyor olabilir. Başka bir yerde olsanız bu ihtimal dışı olacaktı.

(+) Aile üyeleri birlikte fedakarlık yapmaya ve ortak bir hedef için uğraşmaya daha yatkındır. Bu sayede şirketin geleceği daha fazla güvence altındadır.

(-) Aile üyeleri ile çalışmak daha kolay anlaşmazlığa düşmenizi sağlayabilir. Herkes birbirini fazla tanıdığı için duygusal bağlar davranışlarınız negatif etkilenebilir.

(-) Aile üyelerinin başarısız olsalar bile ödüllendirilmeleri onların aile üyesi olmayan çalışanlar ile arasında problem yaratır.

(-) Kişisel ve aile konularının işe taşınması veya tam tersinin olması sorunlara sebep olur.

(-) Aile üyeleri benzer veya aynı kökten geliyor ise (başka şirketlerde çalışmadan, kapsamlı eğitim almadan) değişime karşı toplu bir direnç veya aile büyüğünü izleyerek özgün fikir geliştirilememesine sebep olurlar.

(-) Aile üyeleri bir başka aile üyesini negatif etkileyecek kararları vermeye çekinirler (genellikle).

Tags:

org_structure

İlerlemek, büyümek ve pazarında kuvvetli oyuncu olmak isteyenler organizasyon yapısını dikkatli hazırlamalı. Bunun için ilk adım stratejinizi destekleyecek olan ana fonksiyonları belirlemenizdir. Hangi sorumluklar üstlenilecek, başarı nasıl ölçülecek (KPI, Anahtar Performan Ölçekleri ve Kurumsal Karne) … İşte önce bunları yerli yerine koymalısınız.

Satış odaklı mı olacaksınız, servis odaklı mı yoksa inovasyon ilk sırada mı veya bulunduğunuz pazardan geri mi çekilmeniz gerekiyor … Savunma mı yapacaksınız yoksa saldırı mı ? Kime saldıracaksınız veya kimden ve neden korunacaksınız ? Önce ana strateji sonra bunun için yapılması gereken ana işler, sahip olunması gereken yetkinlikler gelir. Sonra ise klasik hataları yapmadan yapıyı oluşturmaya başlamalısınız.

Bunun için fonksiyonları önce doğru seviyeye yerleştirin, bu aşama bittiğinde detaylara girebilir ve insanları / pozisyonları yerleştirmeye başlayabilirsiniz. Herkesin bir ana rolü ama çok sayıda ikincil görevi olabilir. Örneğin başlangıç aşamasında olan bir şirketin CEO’su hem iş geliştirme hem de finans bölümlerini yönetiyor olabilir. Şirket büyüdükçe bu görevleri başkalarına bırakırken yeni görevler üstlenecektir.

Önce yapı sonra insanların seçimi

Önce yapıyı oluşturun sonra organizasyon şemanızı. Yapı oluştuğunda en doğru insanları şemanıza yerleştirmeye başlayın, kimin kiminle çalışacağına karar verin. Bunu yaparken insanların temel yeteneklerine dikkat etmeniz gerekir. Inovasyon tarafı güçlü birisi muhasebe departmanında kendisini iyi hissetmeyecek ve çok faydalı olmayacaktır. Oraya dengeli ve düzeni korumak isteyen birisini bulmalısınız.

Bu aşama tamamlandıktan sonra CEO her bölüm ile hedefleri, bütçeyi, ödülleri, beklediklerini konuşmalıdır. Şemanın kendisinin bir önemi yoktur asıl önemlisi şemayı hayata geçirme sürecidir.

*** Organizasyon Şeması nasıl hazırlanır / Cengiz Pak

 

Tags:

uzun_kisa_organizasyon

Verimlilik esası ile çalışmak ile Etkinlik esaslı çalışmak farklıdır.

Kurumlarda bazı bölümler verimlilik ve kısa vadeli hedeflere göre çalışır bazıları ise etkinlik ve uzun vadeli hedeflere göre.

Örneğin marka geliştirme, strateji oluşturma, Ar-Ge, İK ve uzun vadeli pazarlama planları üzerinde çalışanları satış, operasyon yönetimi, idari yönetim, kalite kontrol gibi bölümlere bağlar iseniz uyumsuzluk ve gerilim yaratmak için önemli bir adım atmış olursunuz.

En çok yapılan hatalardan biri uzun vadeli çalışması gereken pazarlama birimini günlük hedefleri olan satış bölümünün altına yerleştirmektir. Bu durumda satış bölümünün verimlilik esaslı bakış açısı uzun vadeli çalışmaları engelleyecek ve kurumunuz geleceği oluşturamayacaktır.

*** Organizasyon Şeması nasıl hazırlanır / Cengiz Pak

misalignment

Şirketlerde veya kurumlarda yeni bir fikir veya girişim üzerinde çalışıyor olabilirsiniz.

Ekibiniz umutlu ve heyecanlı, hızlı hızlı yürüyor hızlı hızlı kararlar veriyorsunuz …

Sonra bir seyahate çıkmanız gerektiği ortaya çıkıyor veya odanıza bir dolap almanız gerekiyor … Mevcut düzenin satınalma kurgusuna bir giriyorsunuz … Giriş o giriş.

Veya yeni bir ürün üzerinde çalışmıştınız, mühendislik veya ar-ge size diyor ki 2 yıl doluyuz … Geçmiş olsun.

Niçin böyle oldu ?

Çünkü organizasyon yapınız ( organizasyon şeması ) ve yerleşik düzen sizin, şirketin, kurumun yapmak istediklerinizi desteklemiyor. Stratejiniz havada kalmış durumda, onu taşıyacak yapı ortada yok.

Ümitler kırılıyor, ilerleme yavaşlıyor …

Edwards Demming “kötü bir sistem iyi bir insanı her zaman yener” diyor.

Kurumunuzun organizasyon yapısı bütün iç ilişkileri ve otoritenin kimlerde olduğunu ve insanların hangi fonksiyonları yerine getireceğini tarif eder. İşte bu yüzden en iyi ekibin etkinliği bile onu destekleyen bu yapı ile sınırlı kalır.

Bir kurumun hedefi ile organizasyon yapısının ayrışmasının ve uyumsuz hale gelmesinin en önemli sebebi “eylemsizlik” konumudur (eylemsizlik; herhangi bir objenin ivmeye direnme eğilimi. Duran bir nesnenin bir dış kuvvetin etkisi olmadıkça durma, sabit hareket eden bir nesnenin ise bir dış kuvvet etkisi olmadıkça sabit hareketini devam etme eğilimidir). Eylemsizlik (Inertia) kurumun işleri daha önce nasıl yapıyor ise o şekilde devam ettirme arzusu, geçmişinden kurtulmak istemiyor olmasıdır. Bu olaya değişime karşı direnç diyor olabilirsiniz ancak bence “sürtünme dolayısı ile enerjinin kaybolması” diye ifade ediyor olmak size daha fazla yol gösterecektir.

“İç Sürtünmeyi” azaltırsanız enerji kaybınız azalacaktır

Yeni bir iş kurulurken genellikle kurucu her işle uğraşır. Genellikle ilk başlarda 10 kişinin yapabileceği kadar iş yapar ama sonra işler biraz büyüdüğünde departmanlar, yetkililer oluşur.

İşiniz büyüdükçe veya yaşlandıkça çalışanların rolleri oluşur, çalışma biçimleri şekillenir. Organizasyonunuzun şekli “organik olarak” ortaya çıkmış olur. Bu yapı, ortaya yeni bir fırsat veya kriz çıkıncaya kadar devam eder.

Mevcut yapınızın çalışmakta zorlandığını anlamak için arzulananlar ile yapılabilenler arasında olan farka bakmanız gerekir (mali kaynak sorunu olmadığı zaman). Kurum ilerlemek istemekte ama çok sayıda el paçasından tutmaktadır. Yeni işe alınanlar çarçabuk ayrılmakta veya kovulmaktadır, kararlar çok yavaş çıkmakta yetkililer kesin kanıt istiyor durumunda beklemektedir, yetkiler ve sorumluluklar arasında karışıklık yaşanmakta kimin ne yapacağı belirsiz haldedir … Bunlar oluyor ise organizasyon yapınızı gözden geçirmenizin zamanı gelmiş demektir.

*** Organizasyon Şeması nasıl hazırlanır / Cengiz Pak

org1

Bir şirket veya bir kurum niçin şu anda yaptığı gibi yapıyor olabilir ?

Farklı yapıyor olması için ne yapmış olmalı ?

Nasıl tasarlandı ise o şekilde çalışacaktır, ölçtüğünüz veya ölçeceğiniz performans metriklerini aslında siz çok önceden inşa ettiniz.

Tıpkı bir geminin rayların üzerinde gidemeyeceği gibi, tıpkı bir trenin yüzemeyeceği, bir atın uçamayacağı gibi.

org2

Bir şirket veya kurumun organizasyon şeması (uygulandığını düşündüğümüz durumda) bundan sonra olacakları tarif eder. Dolayısı ile başka türlü bir sonuç istiyor isek bu tasarımı değiştirmeliyiz.

*** Organizasyon Şeması nasıl hazırlanır / Cengiz Pak

 

einsteinHiç kimse başkalarının cevabı ile işe başlamamalı, kendi cevabını kendisi bulmalı. İşte size bu soruya kendi cevabınızı bulmanız için bir senaryo.

Diyelim ki size piyangodan iyi bir para çıktı. Bununla bir şirket satın almak için danışman şirket ile görüştünüz ve kendinize ait bir şirket olduğunu onlara söylemediniz. Bir süre sonra sizin şirketinizi size satmak istediler (çünkü size ait olduğunu bilmiyorlar), şimdi fiyatı düşürmek için bulacağınız bütün gerekçeleri yok ederek işinize başlayabilirsiniz.

Tags:

maliyet_confused

Maliyeti niçin hesaplayacağınıza göre yönteminiz değişebilir, bakın neler var neler …

- Geleneksel Standart Maliyet

- Bizim Fiili Maliyet (ne olduğu tariften tarife değişebilir)

- Aktivite Tabanlı Maliyet

- Alman usulü hedef maliyet

- Japon usulü hedef maliyet

- Hedef maliyet’in kendisi

- Yalın üretim prensiplerine göre maliyet

- Tam yükleme

- Hiç yüklememe

- Kısmi yükleme

… seç beğen al.

Sizin favoriniz hangisi ?