misalignment

Şirketlerde veya kurumlarda yeni bir fikir veya girişim üzerinde çalışıyor olabilirsiniz.

Ekibiniz umutlu ve heyecanlı, hızlı hızlı yürüyor hızlı hızlı kararlar veriyorsunuz …

Sonra bir seyahate çıkmanız gerektiği ortaya çıkıyor veya odanıza bir dolap almanız gerekiyor … Mevcut düzenin satınalma kurgusuna bir giriyorsunuz … Giriş o giriş.

Veya yeni bir ürün üzerinde çalışmıştınız, mühendislik veya ar-ge size diyor ki 2 yıl doluyuz … Geçmiş olsun.

Niçin böyle oldu ?

Çünkü organizasyon yapınız ( organizasyon şeması ) ve yerleşik düzen sizin, şirketin, kurumun yapmak istediklerinizi desteklemiyor. Stratejiniz havada kalmış durumda, onu taşıyacak yapı ortada yok.

Ümitler kırılıyor, ilerleme yavaşlıyor …

Edwards Demming “kötü bir sistem iyi bir insanı her zaman yener” diyor.

Kurumunuzun organizasyon yapısı bütün iç ilişkileri ve otoritenin kimlerde olduğunu ve insanların hangi fonksiyonları yerine getireceğini tarif eder. İşte bu yüzden en iyi ekibin etkinliği bile onu destekleyen bu yapı ile sınırlı kalır.

Bir kurumun hedefi ile organizasyon yapısının ayrışmasının ve uyumsuz hale gelmesinin en önemli sebebi “eylemsizlik” konumudur (eylemsizlik; herhangi bir objenin ivmeye direnme eğilimi. Duran bir nesnenin bir dış kuvvetin etkisi olmadıkça durma, sabit hareket eden bir nesnenin ise bir dış kuvvet etkisi olmadıkça sabit hareketini devam etme eğilimidir). Eylemsizlik (Inertia) kurumun işleri daha önce nasıl yapıyor ise o şekilde devam ettirme arzusu, geçmişinden kurtulmak istemiyor olmasıdır. Bu olaya değişime karşı direnç diyor olabilirsiniz ancak bence “sürtünme dolayısı ile enerjinin kaybolması” diye ifade ediyor olmak size daha fazla yol gösterecektir.

“İç Sürtünmeyi” azaltırsanız enerji kaybınız azalacaktır

Yeni bir iş kurulurken genellikle kurucu her işle uğraşır. Genellikle ilk başlarda 10 kişinin yapabileceği kadar iş yapar ama sonra işler biraz büyüdüğünde departmanlar, yetkililer oluşur.

İşiniz büyüdükçe veya yaşlandıkça çalışanların rolleri oluşur, çalışma biçimleri şekillenir. Organizasyonunuzun şekli “organik olarak” ortaya çıkmış olur. Bu yapı, ortaya yeni bir fırsat veya kriz çıkıncaya kadar devam eder.

Mevcut yapınızın çalışmakta zorlandığını anlamak için arzulananlar ile yapılabilenler arasında olan farka bakmanız gerekir (mali kaynak sorunu olmadığı zaman). Kurum ilerlemek istemekte ama çok sayıda el paçasından tutmaktadır. Yeni işe alınanlar çarçabuk ayrılmakta veya kovulmaktadır, kararlar çok yavaş çıkmakta yetkililer kesin kanıt istiyor durumunda beklemektedir, yetkiler ve sorumluluklar arasında karışıklık yaşanmakta kimin ne yapacağı belirsiz haldedir … Bunlar oluyor ise organizasyon yapınızı gözden geçirmenizin zamanı gelmiş demektir.

*** Organizasyon Şeması nasıl hazırlanır / Cengiz Pak

org1

Bir şirket veya bir kurum niçin şu anda yaptığı gibi yapıyor olabilir ?

Farklı yapıyor olması için ne yapmış olmalı ?

Nasıl tasarlandı ise o şekilde çalışacaktır, ölçtüğünüz veya ölçeceğiniz performans metriklerini aslında siz çok önceden inşa ettiniz.

Tıpkı bir geminin rayların üzerinde gidemeyeceği gibi, tıpkı bir trenin yüzemeyeceği, bir atın uçamayacağı gibi.

org2

Bir şirket veya kurumun organizasyon şeması (uygulandığını düşündüğümüz durumda) bundan sonra olacakları tarif eder. Dolayısı ile başka türlü bir sonuç istiyor isek bu tasarımı değiştirmeliyiz.

*** Organizasyon Şeması nasıl hazırlanır / Cengiz Pak

 

einsteinHiç kimse başkalarının cevabı ile işe başlamamalı, kendi cevabını kendisi bulmalı. İşte size bu soruya kendi cevabınızı bulmanız için bir senaryo.

Diyelim ki size piyangodan iyi bir para çıktı. Bununla bir şirket satın almak için danışman şirket ile görüştünüz ve kendinize ait bir şirket olduğunu onlara söylemediniz. Bir süre sonra sizin şirketinizi size satmak istediler (çünkü size ait olduğunu bilmiyorlar), şimdi fiyatı düşürmek için bulacağınız bütün gerekçeleri yok ederek işinize başlayabilirsiniz.

Tags:

maliyet_confused

Maliyeti niçin hesaplayacağınıza göre yönteminiz değişebilir, bakın neler var neler …

- Geleneksel Standart Maliyet

- Bizim Fiili Maliyet (ne olduğu tariften tarife değişebilir)

- Aktivite Tabanlı Maliyet

- Alman usulü hedef maliyet

- Japon usulü hedef maliyet

- Hedef maliyet’in kendisi

- Yalın üretim prensiplerine göre maliyet

- Tam yükleme

- Hiç yüklememe

- Kısmi yükleme

… seç beğen al.

Sizin favoriniz hangisi ?

Bilirsiniz, şirketlerin raporlama dönemleri genellikle aylıktır. Diğer yandan incelendiğinde görülür ki (veya zaten biliyorsunuz) üretim yapan şirketlerde ayın ilk yarısında yapılan sevkiyat miktarı ile ikinci yarısında sevk edilen miktar oldukça farklıdır, dönem sonu yaklaştıkça sevkiyat hızı da giderek artar.

Buna Ay Sonu Sendromu (hokey sopası sendromu da denir) diyoruz, raporlama döneminin boyu ne olursa olsun genellikle dönem içinde davranış aynı kalır. Raporlama döneminin ilk yarısında işletme içinde verilen kararlar tezgah zamanlarının daha iyi ! kullanımına dönük olarak iş birleştirme yapılmasına, boş kalınmamasına ve birim zamanda en çok üretimin yapılmasına göre verilir… Dönem sonu yaklaştıkça ise bu düşünce biçiminin yerini “sevkiyat hedefini tutturmak” alır.

Bu andan itibaren hedef içeriyi boşaltmak ve ürünleri kapının önüne koymaktır … takip eden dönemin başından bir kaç gün alarak dönem kapatılır ve bir sonraki dönemin sonuna doğru tekrarlanmak üzere herşey normale döner.

Kıssadan Hisse : Raporlama döneminin boyunu ne kadar çok kısaltırsanız sendrom o kadar azalır, üretim içi akışınız normalleşir ve daha düzenli olur.

 

cengizpak_uyumsuzluk

ERP yazılımı kullanmaya başlayınca;

- tezgahlarınızın hazırlık süreleri azalacak mı ?

- kaliteli ürün üretmeye mi başlayacaksınız ?

- operatörleriniz daha mı yetenekli hale gelecek ?

- her dakika müdahale ettiğiniz, telefon edip sırasını değiştirdiğiniz üretim planınız bir anda tıkır tıkır işlemeye mi başlayacak ?

- tezgahlarınızın arıza yapma ihtimali azalacak mı ?

Bütün bunların sebebi ERP yazılımının olmaması veya kullanılamayışı mı ?
ERP yazılımınız ;

- satıcılarınızın imkansız teslim tarihi vermesini engellemeyecek …

- hesapları sizin verdiğiniz bilgiye göre yapacak …

- üretiminizi kayıt altına alacak, stoklarınızı daha hızlı güncelleyecek tabi ki siz ürün ağaçlarınızı güncel durumda tutabilirseniz …

- hızlı rapor verecek elbette rakkamlarınız doğru ise bunun size faydası olacak yoksa olmayacak …

Bunların hepsi önemli elbette fakat bütün bunlar daha hızlı üretmenizi sağlamayacak, verimliliğiniz artmayacak.

Bugün için şirketinizin yöneticileri bir yazılım olmadan da sorunları görebiliyor olmalıdır, şirketinizi bir ekrana bakarak yönetebileceğinizi düşünüyorsanız bence fazla iyimsersiniz. Çünkü bu konu yazılımların boyunu aşar.

Problemlerin üzerine giderken bütün silahlarınızı kuşanmalısınız, yazılım sadece 1 tanesi. Her problemin çözümü ona göre bir teknik kullanılarak gerçekleşir. İş yapma biçiminiz gerçek bilgiye dayanmalı, analitik düşünme yeteneği olan insanlar ile çalışılmalı, sakin olunmalı ve ıvır zıvır ile uğraşılmamalıdır. Bizim zamanımızda buna ” ehemmi mühimme tercih etmek ” denirdi, şimdi ne deniyor bilmiyorum.

cengizpak_kusatma

 

Benim önerim “problemleri kuşatma” tekniği ile çözmek.

Buna göre bir yandan kayıpları azaltacak adımlar atılırken diğer yandan bilgi sistemi oluşturulmalı, şirketin rekabetçi parametreleri üzerine çalışılırken diğer yandan kalıcılık için farklı eksenleri içeren bir karne çalışması yürütülmelidir. Ortada kalan problem muhtemelen paramparça olacaktır.

Bunlar aynı anda yapılabilir mi ?

Bence evet, hatta yapılmalıdır.

Ama sizin çok vaktiniz var ise uç uca eklersiniz … 10 yıl falan uğraşırsınız, insanlar çıkar sonra başkaları gelir, yapılanlar unutulur veya beğenilmediği için tekrar yapılır … sonra bu işler nasıl daha hızlı yapılır diye seminerlere gidersiniz … zaman akıp gider.

Halbuki etkin bir koordinasyon, işe bilgili ve hızlı insanlar ile başlamak, nihai resmi görebilen bir ekip 10 yılı 1-2 yıla indirir, ilk günden itibaren de para kazandırabilir.

Sonuç olarak ERP’nin şirketler ile bir uyumsuzluğu yok ama uygulama biçiminin çok etkin olmadığını düşünüyorum.

girisimcilik_cengizpak_01
Eğer büyüyen bir pazarın içindeyseniz yeni şeyler bulmanız gerekmez çünkü problemleriniz daha azdır. Pazar büyüyor, müşteri sıkıntısı yok ise yeniliklere de gerek olmayacaktır.
Girişimcilik olarak bakıldığında ise “yeni” konusu ortaya çıkıyor (bence fikrin yeni olması gerekmez ama genel algı bu yönde). O zaman doğal olarak araştırma, fikirleri test etmek gibi aktiviteler hem ön planda hem de önemli olacaktır.
Kaliteli İş Fikirleri ile ortaya çıkabilmek için çalışmalısınız (kötü haber) :

* Kendinizi eğitmeye zaman ve para ayırmalısınız, bunu uzun süre yapmalısınız. Başarılı iş fikirleri büyük ihtimalle öğrendiklerinizin içinden çıkacaktır.

* Fikirlerinizi belirgin bir metod / algoritma kullanarak test etmeyi öğrenmelisiniz. Bu sayede hangisini takip etmeniz gerektiğini hatasız olarak kararlaştırabilirsiniz.

Bunun için önce stratejik olanlar ile fırsat içerenleri ayırmak iyi olabilir. Fırsatlar kısa dönem için kaynak sağlayacak gibi görünecektir ancak sizi uzun vadeli hedefinizden uzaklaştırabilirler. Bu tür sapmalara karşı dikkatli olunmalıdır.

* Başarılı olmak isteyen girişimciler yeni fikirlerin “pazar geçerliliğini” hesaplamak için çaba göstermelidir. Bunun için pazar bölümlendirmenin (market segmentation) temel sorularını sormalısınız.

* Fikrin kendinize uygun olup olmadığını anlamak için SWOT Analizi gibi yöntemlere başvurmalısınız. Bu sayede kendi güçlü ve zayıf yanlarınızı fırsatlar ve tehditler karşısında görmüş olursunuz.

* Alternatif maliyeti unutmayın. Bir şeyi yapıyor olmak muhtemelen başka bir şeyi yapmıyor olmak sonucunu yaratacaktır.

* Başarılı girişimciler seçtikleri fikri uygulanabilir bir plana çeviren kişilerdir. Uygulanabilir iş planı olmadığı sürece her şey kağıt üzerinde kalacaktır.

ilk_uc

İster şirketiniz bir aile şirketi olsun ister çok kurumsal bir yapınız olsun bütün şirketler için hayati olan 3 konu değişmez.

1. Borç Yönetimi

2. Nakit Akış

3. Uzun Vadeli Plan

Bu üç başlığı yeterince çalışmamız iseniz konjonktür veya rakipleriniz sizi her an delik deşik edebilir.

1. Borç Yönetimi

Borç verenler kendi alacaklarını garanti etmeye çalışır, sizin çıkarlarınız onları ilgilendirmez. Dolayısı ile borç verenlerin ne kadar sevimli oldukları veya size neler sundukları önemli değildir.

Borç Yönetimi, Kredi Kullanımı kurallara bağlanmalı, sıkı bir şekilde izlenmelidir. Aksi takdirde zorluklar artabilir.

2. Nakit Akış

Şirketlerde anlaşmazlıkların en büyük kaynağı naktin başına gelenlerdir. İyi geçmiş bir dönemin sonunda kasada para olmaması hayalleri yıkar … Nerededir bu nakit ?

Şirketler karsızlıktan değil nakitsizlikten batar (karsızlık daha uzun süre içinde etkili olur), yöneticiler kabul edilebilir bir gelecek içinde pozitif nakti sağlayacak kararlar vermelidir. Kar dağıtılacak veya bir işe girişilecek ise bütün güvenlik sınırları sağlandıktan sonra bu yapılmalıdır. Aile şirketlerinde bu konu daha da önem taşır çünkü refah seviyesi dengesizleşir ise husursuzluk seviyesi artar.

3. Uzun Vadeli Planlama

Her şirket kendi büyüklüğüne orantılı detayda bir iş planı yapmalıdır. Böylece beklentiler, sorumluluklar ve delege edilen işler belirlenmiş olur..

Plan hem uzun hem de kısa vadeli stratejiyi, taktik planı, iş birimleri detayında çok yılı içeren öngörüleri kapsamalıdır.

Bu sayede gerçekleşen ile planlanan farkı ortaya çıkacak, varyans esaslı bir yönetim gerçekleşebilecektir.

Plan herkes ile paylaşılmalı ve çalışanlar için şu soruları cevaplamalı :

- Nereye gidiyoruz ?

- Benden ne bekleniyor ?

- Yaptığım iş ile stratejimizi nasıl desteklemiş olacağım?

 Bu soruların cevaplarını düşünüyor olmak oldukça izole çalışan şirket sahiplerinin kendi şirketlerini daha iyi anlamalarını sağlayacaktır.

Drucker_Doing

Önce çok ünlü bir firmanın orjinal misyon cümlesini okuyalım (hiç bir hatalı anlama olmasın diye çevirmiyorum) >>>

XXX brand mission is to be our customers’ favorite place and way to eat and drink. Our worldwide operations are aligned around a global strategy called the Plan to Win, which center on an exceptional customer experience. We are committed to continuously improving our operations and enhancing our customers’ experience.

Okuduğunuz bir misyon cümlesi. Yani bizim o firmanın ürünlerine niçin para verdiğimizi anlatmaya çalışıyor. Bu firmanın stratejisini farklı şekillerde özetlediğini görebilirsiniz. Hepsini okuduğunuzda ortak maddeler şöyle oluşuyor :

- Müşteri siparişinin çabuk teslim edilmesi

- Tartışmasız temizlik

- Her zaman gerçekleştirilebilen, standart kuralları olan hizmet

- Ürün / Fiyat adaleti

- Lokal değerlerin gözetilmesi

Bu cümleleri okuyan çoğu kişinin ilk tepkisi “ne var bunda” olmuştur (seminerlerimden biliyorum).

Çünkü stratejiler inanılamayacak kadar basittir ve yukarıda okuduğunuz satırlar dünyanın en büyük fast-food zincirine aittir. Firmanın ismi söylenince ise tepki şöyle oluyor … Aaaaa o zaman elbette, olabilir, çok doğru …

Şimdi ülkemizde birisi strateji planına böyle başlasa bizim “erken cevap üreticileri” geç bunları, biz bunları biliyoruz diyeceklerdir. Şu anda firmanın yıllarını ıskalamak üzere olduğunu söyleyebilirim çünkü olayın geri kalanını bu zihin yapısı ile değerlendiriyor olacaklar ve belki de önlerinde açılan kapının farkına varmayıp gideceklerdir. Bunun kanıtı, bu kadar açık ifade edilen stratejinin uzun yıllardır rakipleri tarafından tam olarak kopyalanamıyor olmasıdır. Çünkü yukarıda okuduğunuz maddelerin altını doldurmak hiç ama hiç kolay değildir.

Ne demişler “öğretmen kapıyı açar, içeri girmesi gereken öğrencidir” …

Şimdi gelelim Drucker’ın bu konuyu nasıl anlattığına (aşağıda okuyacaklarınız karşısında “ne diyor bu yahu” diyor iseniz lütfen Drucker kimdir diye bir bakınız).

“STRATEJIK Planlama gelecek ile ilgili değildir, bugün ne yapacağınızı tarif eder”

İşte çoğu insanın konudan koptuğu yer burası. Güzel güzel “strateji” konuşuyorduk, bitince yemek yiyecek, makara yapacak sonra ise bu konuyu ne güzel unutacak ve belki 1 sene bakmayacaktık, sonra yine bir otel’de toplanıp günümüzü geçirecektik. Misyon, Vizyon, Füzyon diye espriler yapacak SWOT’mu GZFT’mi ne karın ağrısı ise diye anımsayacaktık ki … meğer mesele gelecek ile ilgili değilmiş, bugün ne yapacağımız anlamına geliyormuş … niye rahatımızı bozuyorsun Drucker.

Milk Run Yöntemiyle Malzeme Toplama Sistemi (Junkai)
Çiftliklerin her gün sağdıkları sütü bir merkeze taşıması yerine merkeze ait bir aracın çiftlikleri dolaşarak süt toplaması bugünün dev şirketlerine örnek olmuş, onlarda bu sistemi uygulamışlar ve milk-run olarak isimlendirmişler.
before_milkrun_cengizpak

Her tedarikçi her hafta 1 kamyon dolusu malzemeyi fabrikaya gönderiyor olsun. Bakın nelere sebep oluyor …

Bu durumda fabrika 7 günlük stok tutmak zorunda kalır.

Gelen malzeme problemli olursa üretim durabilir, yenisinin gelmesi uzun sürebilir.

Tedarikçi 7 günlük aralar ile tahsilat yapar (en iyi koşullarda).

after_milkrun_cengizpak

Örneğimizde 5 tedarikçi var ve her tedarikçi her hafta 1 kamyon yolluyor olsun. Milk Run uygulamasına geçen fabrika her gün bir kamyonu yola çıkartıp “sadece 1 günlük” malzemeyi kendisine taşımaya başladığında (detay hesaplara şimdi girmeyin, önce ana fikir gelir)  1 hafta içinde yine 5 adet kamyon kullanılır ancak bu senaryoda stok azalır, problem oluştuğunda daha küçük miktarlarda malzeme geri döner.

Stok ile Zaman kardeştir, süre uzar stok artar … süre kısalır stok azalır. Bu örneğimizde bunu bir kez daha görüyoruz. Tedarikçinin her hafta 1 kere yerine her gün azar azar sevk ediyor olması stoğun tazelenme hızını 5 kat arttıırdığı için fabrikanın stoğu azalır.

Tedarikçinin stoğu artar mı … şimdilik ilgilenmiyoruz. Biliyorsunuz “müşteri her zaman haklıdır, özellikle sizden çok büyükse :)

ERP_cengizpak

Yakınlarda bir seminer duyurusu elime geçti, ERP konuları ile ilgili olduğum için içeriğine bir göz attım … İşte sonuçlar

Siyahlar duyurudan alıntı, kırmızılar bana ait notlar …

Excel ile ihtiyaç planlama : O zaman ERP veya KKP veya Kurumsal Kaynak Planlamasına ne gerek var, Excel kişisel olduğuna göre ilk kelimenin değişerek Kişisel Kaynak Planlaması daha doğru bir ifade olmaz mı acaba !

Malzeme İhtiyaç Planlaması nedir? : Elbette, gerekli bir konu …

İmalat Kaynak Planlaması nedir? : Elbette, konuşulmalı …

Kurumsal Kaynak Planlaması nedir? : Elbette konuşulmalı …

Karşılaştırmaları, farkları nelerdir? : Ne ile karşılaştırılacak, MRP ile mi yoksa CRP ile mi, aynı eksende olmayan iki şey kıyaslanmamalı

KKP de altın kurallar nelerdir? : Elbette, konuşulmalı

Program Alım süreci ne derece etkili? : Ne olduğunu anlamadım ama konuşulsun bakalım

Muhasebenin şirkette tutulması önemli mi? : Başka nerede olabilir ? Acaba muhasebe programından ERP yapmış bir sponsor mu var ?

Üretim ve Reçete gerekli mi ? : Enteresan, gereksiz desek ve şu ERP seminerini burada bitirsek mi acaba !!!

Kalifiye Eleman gereklilik mi? : İyi top iyi topçu ile oynanır diye inananlardanım …

Çekirdek Yapı ne olmalı? : Anlamadım ama zararsız bir konu galiba …

Projelerde Zaman ve Maliyet, En mükemmel program alımı gerekli mi? : Konuşulmalı elbette … en mükemmel hangisi, almışken onu alsak da kurtulsak mı yoksa her taş yerinde mi ağır. Neyi anlatacaklarını merak ettim doğrusu.

Benim (Patron) istediğim gibi mi olmalı? : Elbette, şirketin sahibi kendi şirketi için karar vermeyecek ise ne yapacak. Yok eğer sorumluluk almak istemeyen bir patron iseniz demokratik bir ortamda olmadık bir şey satın alın gitsin.

Zamanlama, Çift Kayıt, Planlama Devresi, Danışmanlık … : Konuşulmalı elbette … çift kayıt eski ve yeni sistemin bir arada işletilmesi ise unutsanız daha iyi yok başka bir şey ise aman kimse duymasın !

Tartışılan konular bunlar ise ne olacak şirketlerimizin hali !

Tags:

hangi_is_blog

Biz masa üretiyoruz …

Biz çikolata yapıyoruz …

Matbaa işindeyiz, belli olmuyor mu ?

Kızmayın ama size ne ürettiğinizi sormamıştım. Dikkat ederseniz “hangi işin içinde” olduğunuzu merak etmiştim. Firmaların % 99,9′u yukarıda gördüğünüz cevapları verir zaten çok az firma dünya yıldızı oluyor ve sebeplerden önemli bir tanesi bu … Hangi işin içinde olduğunu tarif edememek …

Yoluna devam eden her şirketin bir büyüme dönemi olur. Sonrasında bir rahatlık yaşanır ancak aslında şirket yavaş yavaş sahneden çekiliyor olabilir.

Artık radyo diye bir şeyin pek satılmadığını biliyoruz. Radyo konusunda başarılı bir şirketin şimdi ortalıkta olmamasını çok mantıklı buluruz, işin garibi o işin sahipleri bile bunu çok mantıklı bulur …

Radyo işi bitmişti … Ne yapalım yani diyebilirler.

Ama şirketin tükenişi bununla ilgili değildir aslında. Kendisini radyo üreten biri olarak konumlandırdığı için değişen ihtiyaçlar ile beraber yok olmuştur … Eğer kendisini “müzik dinleten” veya “haber veren” olarak konumlandırsa idi belki ortaya bambaşka bir sonuç çıkacaktı … Fark burada.

İşte bunun için stratejik plan veya stratejik pazarlama çalışmaları yapılır. Başka türlü günlük kavganın dışına çıkmanız pek mümkün olmaz.

* Not : Stratejik Plan veya Stratejik Planlama kelimelerini arattığınız zaman pek özel şirket sayfası bulamayacak, daha çok devlet kurumları, belediyeler ve üniversiteler ile karşılaşacaksınız. Bu bile şirketlerin niçin kısa ömürlü olduğunu anlatıyor galiba.

yok_olus

Bir işin batması için çok sayıda sebep düşünülebilir. Ama çoğunlukla bu sonucu işin sahibi yaratır ve çoğu kez çok önceden sinyaller alınır … İşte size bir liste.

1. Aile veya arkadaşlardan alınan tavsiyeler.

2. Kurucunun işin ayağa kalkış süresini hatalı hesaplaması (Bir uçağın kısa bir pistten kalkmaya çalışması gibi düşünebilirsiniz).

3. Ailenin yarattığı para beklentisi ve onun zamanlaması.

4. Gurur.

5. Pazardan haberdar olmamak.

6. Kurucunun / Girişimcinin ürününe aşık olması.

7. Finansal kurgunun sorumluluğunu anlamamış olmak.

8. Odaklanmanın olmaması.

9. Çok para sahibi olmak.

10. Fazla Optimist, fazla Gerçekçi veya fazla Kötümser olmak.

Siz neler eklemek istersiniz …

Tags:

engaged

Gallup State of the Global Workplace raporuna göre çalışanların sadece % 13′ü şirketlerine bağlı ve kendi gelecekleri ile şirketlerinin geleceklerini aynı eksende görüyor.

Demek oluyor ki geriye kalan % 87′si böyle hissetmiyor veya düşünmüyor.

Amerika bağlılık ile çalışanların en çok olduğu ülke, % 30 ile başı çekiyormuş, diğerleri onu takip ediyor.

Şirketlerine bağlı olanlar işe gönüllerini koyanlar, biraz daha fazlası için uğraşanlar. Şirketleri ileriye götüren işte bu insanlar, ne kadar fazla olurlar ise o kadar iyi elbette.
Bağlı olmak veya olmamak konusunda 3 tip çalışan tarif ediliyor.

1. Bağlı Olanlar (Engaged) : Şirketlerinin geleceğini kendilerinin geleceğinden ayırmadan, gönülden çalışanlar. Şirketlerin ilerlemesi bu insanlara bağlı.

2. Bağlı Olmayanlar (Not Engaged) : Gelip giden, zamanlarını işte harcayan ama enerjilerini kullanmayan, tutkulu olamayan uyur-gezer çalışanlar.

3. Aktif Olarak Bağlı Olmayanlar (Actively Disengaged) : Sadece mutsuz olmayıp bir de bunu başkalarına yaymaya çalışan, çalışma zamanını iş yapanların yaptıklarını baltalamaya, altını kazmaya harcayanlar.

Ben iş hayatımda bu türlerin hepsini gördüm, muhtemelen hepiniz görmüşsünüzdür ve tahmin edeceğiniz gibi en tehlikelisi 3′üncü grupta olanlar.

Müşterileri firmanıza küstürenler, yöneticilerinin zamanını ve moralini yok edenler, başarılı insanların yaptıklarını değersiz hale getirmeye çalışanlar bunlar oluyor.

Bağlı olmayanlar grubu (2 numaralı grup) muhtemelen en büyük ve harekete geçirilmesi gereken grup fakat teşhis edilmeleri kolay değil. Tavırları düşmanca olmadığı, sadece yemek saati ile işten çıkış saatini sakince bekledikleri ve bu bu arada işleri kendi tempolarında yaptıkları için ilk anda tam emin olamayabilirsiniz. Bu grup “şirketlerinin tüzel kişiliğinin” kendilerini koruduğuna, kendi istedikleri kadar orada bulunabileceklerine, kendilerinin şirket için saçlarını süpürge ettiklerine inanır. Ancak müşteriler, verimlilik, kalite, karlılık gibi ayrıntılar pek umurlarında olmaz. Neden biliyor musunuz ? Çünkü bunlar şirketin sorunudur, onların değil !

Aslında bu işlerde çok bilimsel olmaya gerek yok. Eğer gönülden çalışanları ayırt edebiliyor iseniz geriye kalanlar ya 2 ya da 3 numaralı grubun bir üyesidir.

Şirketlerin geleceği bağlılıkla çalışan insanlara bağlı ise demek ki bağlılığı arttırmak şirketler için önemli, bunu stratejik planlarına dahil etmeliler, tabii eğer var ise !

Aynı cümlede “bağlı” kelimesini 3 kez kullandığım için özür dilerim ama fena da durmuyor.

İlk grubu büyütmek, geliştirmek ve diğer grupların nüfusunu azaltmak Stratejik Plan içinde yer almalı çünkü aşağıdakileri doğrudan etkiliyor …

* Karlılık
* Müşteri Memnuniyeti
* Verimlilik
* Çalışan Değişim Oranı
* Güvenlik ve Huzur
* Devamsızlık
* Kusur Sayısı / Miktarı

Çoğu şirkette üst yöneticiler kendi altında yer alan yöneticileri ekiplerini yönetemiyor olmak ile suçlar, bunu doğrudan söyler veya söylemez ancak buna inananlar bence çoğunluktur. Şimdi öğreniyoruz ki meğersem o yöneticilerin de % 87′si veya iyi ihtimalle % 70′i ilk grup dışında yer alıyor olabilir … Vay canına, eğer bu doğru ise gerisini düşünmek bile gereksiz.
Diyebilirsiniz ki hayır, bağlı olmayanların orantısı yönetici grup içinde daha azdır … Olabilir elbette, hatta umarım öyledir.

Peki siz ne düşünüyorsunuz ?

Tags:

performans_degerlendirme

Performans değerlendirme çalışan bir yöntem mi ?

Uzmanların görüşü çalışmadığı yönünde. Bunun sebepleri şöyle sıralanıyor …

- Bu görüşmeleri yapan yöneticiler bunun için eğitimli değiller.

- Yöneticiler beğenilmek istedikleri için görüşmeler olması gerektiği gibi gerçekleşmiyor.

- Hedefleri tarif etmek güç, çoğu kez anlaşılmaz olabiliyor.

- Değerlendirme yapanların uyguladıkları bir standart yok.

- Değerlendirilenlere başarının tanımı yapılamıyor.

Bu yönteme karşı olanlar şu sebepleri öne çıkartıyor …

- Moral bozucu bir uygulama.

- Kişisel performansı ön plana çıkarttığı için ekip çalışmasına zarar veriyor.

- Rekabeti körüklediği için şirket içi işbirliği fırsatlarını engelliyor.

- Anlaşmazlık durumunda hukuki süreçleri tetikleyebilir.

Acaba siz ne düşünüyorsunuz, faydalı mı yoksa zararlı mı ?