Girisimci

Bir işi kurabilmek için 3 şeye ihtiyacınız var.

İyi ve usta insanlar, müşterilerin satın almak isteyeceği bir şey yapmak ve en az parayı harcamak.

Bütün bunlar yapılabilir, zor veya kolay ama yapılabilir.

Çok parlak bir fikriniz olmayabilir veya ilk söylendiğinde parlak olmayabilir.

Ayrıca fikirden bol bir şey de yok, asıl konu uygulamaktır. Uygulama için gerekenleri yapamayacak iseniz fikirlerinizin parlaklığı önemli değildir.

Diğer yandan başladığınız fikir ile devam etmiyor olabilirsiniz. Örneğin Microsoft programlama lisanları satmak için yola çıkmıştı. Daha sonra yolları IBM ile kesişti ve “işletim sistemi” sahibi oldu ve bugüne geldi. O kesişme olmasaydı şimdi ne olurdu bilemeyiz.

Avcı iseniz başlangıç hamleniz hatalı bile olsa düzeltirsiniz ama avcı değilseniz ceylan ne kadar güzel olursa olsun, siz ne kadar aç olursanız olun fark etmez.

Tags:
girisimcilik_cengizpak_01
Eğer büyüyen bir pazarın içindeyseniz yeni şeyler bulmanız gerekmez çünkü problemleriniz daha azdır. Pazar büyüyor, müşteri sıkıntısı yok ise yeniliklere de gerek olmayacaktır.
Girişimcilik olarak bakıldığında ise “yeni” konusu ortaya çıkıyor (bence fikrin yeni olması gerekmez ama genel algı bu yönde). O zaman doğal olarak araştırma, fikirleri test etmek gibi aktiviteler hem ön planda hem de önemli olacaktır.
Kaliteli İş Fikirleri ile ortaya çıkabilmek için çalışmalısınız (kötü haber) :

* Kendinizi eğitmeye zaman ve para ayırmalısınız, bunu uzun süre yapmalısınız. Başarılı iş fikirleri büyük ihtimalle öğrendiklerinizin içinden çıkacaktır.

* Fikirlerinizi belirgin bir metod / algoritma kullanarak test etmeyi öğrenmelisiniz. Bu sayede hangisini takip etmeniz gerektiğini hatasız olarak kararlaştırabilirsiniz.

Bunun için önce stratejik olanlar ile fırsat içerenleri ayırmak iyi olabilir. Fırsatlar kısa dönem için kaynak sağlayacak gibi görünecektir ancak sizi uzun vadeli hedefinizden uzaklaştırabilirler. Bu tür sapmalara karşı dikkatli olunmalıdır.

* Başarılı olmak isteyen girişimciler yeni fikirlerin “pazar geçerliliğini” hesaplamak için çaba göstermelidir. Bunun için pazar bölümlendirmenin (market segmentation) temel sorularını sormalısınız.

* Fikrin kendinize uygun olup olmadığını anlamak için SWOT Analizi gibi yöntemlere başvurmalısınız. Bu sayede kendi güçlü ve zayıf yanlarınızı fırsatlar ve tehditler karşısında görmüş olursunuz.

* Alternatif maliyeti unutmayın. Bir şeyi yapıyor olmak muhtemelen başka bir şeyi yapmıyor olmak sonucunu yaratacaktır.

* Başarılı girişimciler seçtikleri fikri uygulanabilir bir plana çeviren kişilerdir. Uygulanabilir iş planı olmadığı sürece her şey kağıt üzerinde kalacaktır.

ilk_uc

İster şirketiniz bir aile şirketi olsun ister çok kurumsal bir yapınız olsun bütün şirketler için hayati olan 3 konu değişmez.

1. Borç Yönetimi

2. Nakit Akış

3. Uzun Vadeli Plan

Bu üç başlığı yeterince çalışmamız iseniz konjonktür veya rakipleriniz sizi her an delik deşik edebilir.

1. Borç Yönetimi

Borç verenler kendi alacaklarını garanti etmeye çalışır, sizin çıkarlarınız onları ilgilendirmez. Dolayısı ile borç verenlerin ne kadar sevimli oldukları veya size neler sundukları önemli değildir.

Borç Yönetimi, Kredi Kullanımı kurallara bağlanmalı, sıkı bir şekilde izlenmelidir. Aksi takdirde zorluklar artabilir.

2. Nakit Akış

Şirketlerde anlaşmazlıkların en büyük kaynağı naktin başına gelenlerdir. İyi geçmiş bir dönemin sonunda kasada para olmaması hayalleri yıkar … Nerededir bu nakit ?

Şirketler karsızlıktan değil nakitsizlikten batar (karsızlık daha uzun süre içinde etkili olur), yöneticiler kabul edilebilir bir gelecek içinde pozitif nakti sağlayacak kararlar vermelidir. Kar dağıtılacak veya bir işe girişilecek ise bütün güvenlik sınırları sağlandıktan sonra bu yapılmalıdır. Aile şirketlerinde bu konu daha da önem taşır çünkü refah seviyesi dengesizleşir ise husursuzluk seviyesi artar.

3. Uzun Vadeli Planlama

Her şirket kendi büyüklüğüne orantılı detayda bir iş planı yapmalıdır. Böylece beklentiler, sorumluluklar ve delege edilen işler belirlenmiş olur..

Plan hem uzun hem de kısa vadeli stratejiyi, taktik planı, iş birimleri detayında çok yılı içeren öngörüleri kapsamalıdır.

Bu sayede gerçekleşen ile planlanan farkı ortaya çıkacak, varyans esaslı bir yönetim gerçekleşebilecektir.

Plan herkes ile paylaşılmalı ve çalışanlar için şu soruları cevaplamalı :

- Nereye gidiyoruz ?

- Benden ne bekleniyor ?

- Yaptığım iş ile stratejimizi nasıl desteklemiş olacağım?

 Bu soruların cevaplarını düşünüyor olmak oldukça izole çalışan şirket sahiplerinin kendi şirketlerini daha iyi anlamalarını sağlayacaktır.

Drucker_Doing

Önce çok ünlü bir firmanın orjinal misyon cümlesini okuyalım (hiç bir hatalı anlama olmasın diye çevirmiyorum) >>>

XXX brand mission is to be our customers’ favorite place and way to eat and drink. Our worldwide operations are aligned around a global strategy called the Plan to Win, which center on an exceptional customer experience. We are committed to continuously improving our operations and enhancing our customers’ experience.

Okuduğunuz bir misyon cümlesi. Yani bizim o firmanın ürünlerine niçin para verdiğimizi anlatmaya çalışıyor. Bu firmanın stratejisini farklı şekillerde özetlediğini görebilirsiniz. Hepsini okuduğunuzda ortak maddeler şöyle oluşuyor :

- Müşteri siparişinin çabuk teslim edilmesi

- Tartışmasız temizlik

- Her zaman gerçekleştirilebilen, standart kuralları olan hizmet

- Ürün / Fiyat adaleti

- Lokal değerlerin gözetilmesi

Bu cümleleri okuyan çoğu kişinin ilk tepkisi “ne var bunda” olmuştur (seminerlerimden biliyorum).

Çünkü stratejiler inanılamayacak kadar basittir ve yukarıda okuduğunuz satırlar dünyanın en büyük fast-food zincirine aittir. Firmanın ismi söylenince ise tepki şöyle oluyor … Aaaaa o zaman elbette, olabilir, çok doğru …

Şimdi ülkemizde birisi strateji planına böyle başlasa bizim “erken cevap üreticileri” geç bunları, biz bunları biliyoruz diyeceklerdir. Şu anda firmanın yıllarını ıskalamak üzere olduğunu söyleyebilirim çünkü olayın geri kalanını bu zihin yapısı ile değerlendiriyor olacaklar ve belki de önlerinde açılan kapının farkına varmayıp gideceklerdir. Bunun kanıtı, bu kadar açık ifade edilen stratejinin uzun yıllardır rakipleri tarafından tam olarak kopyalanamıyor olmasıdır. Çünkü yukarıda okuduğunuz maddelerin altını doldurmak hiç ama hiç kolay değildir.

Ne demişler “öğretmen kapıyı açar, içeri girmesi gereken öğrencidir” …

Şimdi gelelim Drucker’ın bu konuyu nasıl anlattığına (aşağıda okuyacaklarınız karşısında “ne diyor bu yahu” diyor iseniz lütfen Drucker kimdir diye bir bakınız).

“STRATEJIK Planlama gelecek ile ilgili değildir, bugün ne yapacağınızı tarif eder”

İşte çoğu insanın konudan koptuğu yer burası. Güzel güzel “strateji” konuşuyorduk, bitince yemek yiyecek, makara yapacak sonra ise bu konuyu ne güzel unutacak ve belki 1 sene bakmayacaktık, sonra yine bir otel’de toplanıp günümüzü geçirecektik. Misyon, Vizyon, Füzyon diye espriler yapacak SWOT’mu GZFT’mi ne karın ağrısı ise diye anımsayacaktık ki … meğer mesele gelecek ile ilgili değilmiş, bugün ne yapacağımız anlamına geliyormuş … niye rahatımızı bozuyorsun Drucker.

Milk Run Yöntemiyle Malzeme Toplama Sistemi (Junkai)
Çiftliklerin her gün sağdıkları sütü bir merkeze taşıması yerine merkeze ait bir aracın çiftlikleri dolaşarak süt toplaması bugünün dev şirketlerine örnek olmuş, onlarda bu sistemi uygulamışlar ve milk-run olarak isimlendirmişler.
before_milkrun_cengizpak

Her tedarikçi her hafta 1 kamyon dolusu malzemeyi fabrikaya gönderiyor olsun. Bakın nelere sebep oluyor …

Bu durumda fabrika 7 günlük stok tutmak zorunda kalır.

Gelen malzeme problemli olursa üretim durabilir, yenisinin gelmesi uzun sürebilir.

Tedarikçi 7 günlük aralar ile tahsilat yapar (en iyi koşullarda).

after_milkrun_cengizpak

Örneğimizde 5 tedarikçi var ve her tedarikçi her hafta 1 kamyon yolluyor olsun. Milk Run uygulamasına geçen fabrika her gün bir kamyonu yola çıkartıp “sadece 1 günlük” malzemeyi kendisine taşımaya başladığında (detay hesaplara şimdi girmeyin, önce ana fikir gelir)  1 hafta içinde yine 5 adet kamyon kullanılır ancak bu senaryoda stok azalır, problem oluştuğunda daha küçük miktarlarda malzeme geri döner.

Stok ile Zaman kardeştir, süre uzar stok artar … süre kısalır stok azalır. Bu örneğimizde bunu bir kez daha görüyoruz. Tedarikçinin her hafta 1 kere yerine her gün azar azar sevk ediyor olması stoğun tazelenme hızını 5 kat arttıırdığı için fabrikanın stoğu azalır.

Tedarikçinin stoğu artar mı … şimdilik ilgilenmiyoruz. Biliyorsunuz “müşteri her zaman haklıdır, özellikle sizden çok büyükse :)

ERP_cengizpak

Yakınlarda bir seminer duyurusu elime geçti, ERP konuları ile ilgili olduğum için içeriğine bir göz attım … İşte sonuçlar

Siyahlar duyurudan alıntı, kırmızılar bana ait notlar …

Excel ile ihtiyaç planlama : O zaman ERP veya KKP veya Kurumsal Kaynak Planlamasına ne gerek var, Excel kişisel olduğuna göre ilk kelimenin değişerek Kişisel Kaynak Planlaması daha doğru bir ifade olmaz mı acaba !

Malzeme İhtiyaç Planlaması nedir? : Elbette, gerekli bir konu …

İmalat Kaynak Planlaması nedir? : Elbette, konuşulmalı …

Kurumsal Kaynak Planlaması nedir? : Elbette konuşulmalı …

Karşılaştırmaları, farkları nelerdir? : Ne ile karşılaştırılacak, MRP ile mi yoksa CRP ile mi, aynı eksende olmayan iki şey kıyaslanmamalı

KKP de altın kurallar nelerdir? : Elbette, konuşulmalı

Program Alım süreci ne derece etkili? : Ne olduğunu anlamadım ama konuşulsun bakalım

Muhasebenin şirkette tutulması önemli mi? : Başka nerede olabilir ? Acaba muhasebe programından ERP yapmış bir sponsor mu var ?

Üretim ve Reçete gerekli mi ? : Enteresan, gereksiz desek ve şu ERP seminerini burada bitirsek mi acaba !!!

Kalifiye Eleman gereklilik mi? : İyi top iyi topçu ile oynanır diye inananlardanım …

Çekirdek Yapı ne olmalı? : Anlamadım ama zararsız bir konu galiba …

Projelerde Zaman ve Maliyet, En mükemmel program alımı gerekli mi? : Konuşulmalı elbette … en mükemmel hangisi, almışken onu alsak da kurtulsak mı yoksa her taş yerinde mi ağır. Neyi anlatacaklarını merak ettim doğrusu.

Benim (Patron) istediğim gibi mi olmalı? : Elbette, şirketin sahibi kendi şirketi için karar vermeyecek ise ne yapacak. Yok eğer sorumluluk almak istemeyen bir patron iseniz demokratik bir ortamda olmadık bir şey satın alın gitsin.

Zamanlama, Çift Kayıt, Planlama Devresi, Danışmanlık … : Konuşulmalı elbette … çift kayıt eski ve yeni sistemin bir arada işletilmesi ise unutsanız daha iyi yok başka bir şey ise aman kimse duymasın !

Tartışılan konular bunlar ise ne olacak şirketlerimizin hali !

Tags:

hangi_is_blog

Biz masa üretiyoruz …

Biz çikolata yapıyoruz …

Matbaa işindeyiz, belli olmuyor mu ?

Kızmayın ama size ne ürettiğinizi sormamıştım. Dikkat ederseniz “hangi işin içinde” olduğunuzu merak etmiştim. Firmaların % 99,9′u yukarıda gördüğünüz cevapları verir zaten çok az firma dünya yıldızı oluyor ve sebeplerden önemli bir tanesi bu … Hangi işin içinde olduğunu tarif edememek …

Yoluna devam eden her şirketin bir büyüme dönemi olur. Sonrasında bir rahatlık yaşanır ancak aslında şirket yavaş yavaş sahneden çekiliyor olabilir.

Artık radyo diye bir şeyin pek satılmadığını biliyoruz. Radyo konusunda başarılı bir şirketin şimdi ortalıkta olmamasını çok mantıklı buluruz, işin garibi o işin sahipleri bile bunu çok mantıklı bulur …

Radyo işi bitmişti … Ne yapalım yani diyebilirler.

Ama şirketin tükenişi bununla ilgili değildir aslında. Kendisini radyo üreten biri olarak konumlandırdığı için değişen ihtiyaçlar ile beraber yok olmuştur … Eğer kendisini “müzik dinleten” veya “haber veren” olarak konumlandırsa idi belki ortaya bambaşka bir sonuç çıkacaktı … Fark burada.

İşte bunun için stratejik plan veya stratejik pazarlama çalışmaları yapılır. Başka türlü günlük kavganın dışına çıkmanız pek mümkün olmaz.

* Not : Stratejik Plan veya Stratejik Planlama kelimelerini arattığınız zaman pek özel şirket sayfası bulamayacak, daha çok devlet kurumları, belediyeler ve üniversiteler ile karşılaşacaksınız. Bu bile şirketlerin niçin kısa ömürlü olduğunu anlatıyor galiba.

yok_olus

Bir işin batması için çok sayıda sebep düşünülebilir. Ama çoğunlukla bu sonucu işin sahibi yaratır ve çoğu kez çok önceden sinyaller alınır … İşte size bir liste.

1. Aile veya arkadaşlardan alınan tavsiyeler.

2. Kurucunun işin ayağa kalkış süresini hatalı hesaplaması (Bir uçağın kısa bir pistten kalkmaya çalışması gibi düşünebilirsiniz).

3. Ailenin yarattığı para beklentisi ve onun zamanlaması.

4. Gurur.

5. Pazardan haberdar olmamak.

6. Kurucunun / Girişimcinin ürününe aşık olması.

7. Finansal kurgunun sorumluluğunu anlamamış olmak.

8. Odaklanmanın olmaması.

9. Çok para sahibi olmak.

10. Fazla Optimist, fazla Gerçekçi veya fazla Kötümser olmak.

Siz neler eklemek istersiniz …

Tags:

performans_degerlendirme

Performans değerlendirme çalışan bir yöntem mi ?

Uzmanların görüşü çalışmadığı yönünde. Bunun sebepleri şöyle sıralanıyor …

- Bu görüşmeleri yapan yöneticiler bunun için eğitimli değiller.

- Yöneticiler beğenilmek istedikleri için görüşmeler olması gerektiği gibi gerçekleşmiyor.

- Hedefleri tarif etmek güç, çoğu kez anlaşılmaz olabiliyor.

- Değerlendirme yapanların uyguladıkları bir standart yok.

- Değerlendirilenlere başarının tanımı yapılamıyor.

Bu yönteme karşı olanlar şu sebepleri öne çıkartıyor …

- Moral bozucu bir uygulama.

- Kişisel performansı ön plana çıkarttığı için ekip çalışmasına zarar veriyor.

- Rekabeti körüklediği için şirket içi işbirliği fırsatlarını engelliyor.

- Anlaşmazlık durumunda hukuki süreçleri tetikleyebilir.

Acaba siz ne düşünüyorsunuz, faydalı mı yoksa zararlı mı ?

rocky-balboa

Her başarının ardında çoğunlukla çok sayıda yumruk yiyen ama yıkılmayan birileri olmalı, tıpkı Rocky Balboa gibi …

Acaba niçin çoğu ABD sinema karakteri önce fena halde kaybedip sonra fena halde kazanıyor …

Seviyorum bu filmleri.

İnsan rahatlıyor, şu anda ben de dayak yediğime göre demek ki başarılı olacağım diye düşünüyor !

.

Tags:

STOK-NASIL-AZALTILIR-KITAPŞirketinizin stoklarını bir daha artmayacak şekilde nasıl azaltacaksınız ?

Bu kitap yıllardır vermekte olduğum  “Stok nasıl azaltılır ve bir daha artmaz” isimli seminerimin genişletilmiş içeriğine sahip. İçinde hem izlenecek yolu hem de bu yolun üzerinde kullanmanız gerekecek olan 17 yöntemi anlatmaktayım.

Şirketinizin stok azaltma projesinde yol haritası hazırlamak veya el kitabı olarak kullanabileceğiniz şekilde ve sadelikte hazırlamaya gayret ettim, umarım sizin için faydalı olur.

Kitap Sayfa Sayısı :
114, Format : E-Kitap (PDF Formatında)

Yazar : Cengiz Pak

Fiyat : 39,95 USD

Bu kitabı şimdi bilgisayarınıza indirebilmek için :

Add to Cart View Cart

İçindekiler

Konumuz Stok Yönetimi

Stok Nasıl Oluşur

 

1. Daha kısa teslim süresi söyleyen bir rakip / rakipler
2. Kalite problemlerinin üzerini örtmek için
3. Parti büyüklükleriniz büyür ise stoğunuz artar
4. Bilgisayar kayıtlarınız doğru değerleri göstermiyor ise stoğunuz artar
5. Temin kaynaklarınıza güvenmiyor iseniz stoğunuz artar
6. Yönetilmeyen talep döner dolaşır stok olup depoya girer
7. Ürün tasarlama yaklaşımınız stoğunuzu arttırabilir
8. Temin veya üretim süreniz arttıkça stok artar
9. Dengesiz veya değişken üretim ortamı stoğu yukarıya iter
10. Dağınık ve düzensiz yerleşim stoğunuzu arttırır
11. Formal planlama sisteminiz yok ise stok artar
12. Birim maliyeti düşürmeyi “çok arzu ederseniz” stok artar

 

Stok Azaltma Projesine Başlıyoruz

 

Hiç Para Harcamadan Yapabilecekleriniz
Kısa Vade İçinde Yapılabilecek Olanlar
Orta – Uzun Vade İçinde Yapılabilecek Olanlar

 

Dünya En Çok Hangi Yolu ve Yöntemleri İzliyor

Yöntemler Nasıl Çalışıyor ?

1. ABC Analizi
2. IQR Analizi
3. Stok Yaşlandırma
4. Stok Kayıt Doğruluğu
5. Periyodik Sayım (Cycle Counting)
6. Stok Devir Hızı
7. Stok Yenileme – Sipariş Politikaları
8. Güvenlik Stoğu
9. MRP – Malzeme İhtiyaç Planlama
10. Bullwhip – Kamçı Etkisi
11. Malzeme ile Üretimin Yakınlaşması
12. Barkod
13. Ürün Ağaçlarında Seviye Azaltmak
14. İleriye Dönük Sayım
15. Tam Sayım
16. Depo Yönetimi – 7 Uygulama
17. Depo Binasının Seçimi – 5 Kriter

 

155defd[1]

Bir çok yönetici zamanının önemli kısmının etkin ve sonuç üretmeyen toplantılarda kaybolduğundan şikayet eder. Toplantı yönetiminin kendi başına önemli bir konu olmasının ardında yatan, hem bu şikayetler hem de gerçekten oldukça pahalı bir aktivite olmasıdır.

Eğer toplantıları “aktivite esaslı maliyet” bakışı ile değerlendirir iseniz en azından katılanların ücretleri ile geçen süreyi formülünüzde kullanmanız gerekir, alternatif maliyeti düşünmeden bile ortaya önemli bir değer çıkacaktır.

Artık herkes toplantının bir hedefi olması gerektiğini, doğru insanların çağrılmasının önemli olduğunu, önceden hazırlık yapmanın gerekliliğini, gündeme sadık kalmanın önemini ve toplantı sonrasında notların zamanında dağıtılmasının iyi bir şey olduğunu bilmektedir …

Ancak siz bunların uygulandığını kaç kez gördünüz ? Toplantıların çoğu yukarıdaki noktalara aldırış etmeden yapılmaya devam etmektedir, üstelik böyle olmasını eleştiren yöneticiler tarafından … Niçin ?

Çünkü yöneticiler eleştirmelerine rağmen bir çok sebepten ötürü toplantı yapmayı veya katılmayı sever.

Sosyal etkileşim

Bir çok insan yalnız çalışmayı sevmez, başkaları ile beraber olmayı ve ilişki kurmayı ister. Toplantılar sayesinde bir gruba ait olma, bu sayede hem ayrışma hem de kendini ifade edebilme imkanını bulabilmek toplumun çoğunluğu için önemli bir imkandır. İş ve iş dışı konuşmalar çok önemli bir sosyal aktivite olmaya devam edecektir.

Çevrim içinde kalabilmek

İşletmeler büyüdükçe departmanlar, birimler kopar, çalışanlar arası bilgi akışı kesilir, herkes sadece kendi etrafını dinlemeye başlar. Çalışanlar şirketin resmi kanallarından duydukları ile yetinmek istemez. Toplantılar sayesinde başka birimlerde ne olup bittiği hakkında haberlere, bilgiye birinci elden ulaşma şansı elde edilmiş olmaktadır.

Statü sahibi olmak

Ne kadar çok sayıda komitede yer alırsanız o kadar önemli olarak algılanırsınız.

Farklı konularda fikirlerine önem verilen insan konumuna ulaşılıyor olması bir statü sahip olmak anlamına gelecektir. Toplantılarda lider olmayıp sadece lider kadrolar ile beraber olabilmek bile çalışma hayatında kişiler tarafından “önemli” olarak algılanacağı için kişiler bu motivasyon ile toplantılarda yer almak ister.

İşte bu psikolojik motivasyon yöneticilerin veya dışarıdan insanların “zaman kaybı” olarak nitelendirdiği toplantıları bile önemli hale getirir, her türlü mantıksal açıklamanın üzerine çıkar.

Şirketin üst yönetimi şirketlerinde yapılan toplantıları zaman zaman gözden geçirmeli ve sadece şikayet etmek yerine temel toplantı kurallarının uygulanması için bir şeyler yapmalıdır. Bunun için benim önerim Toplantı Karnesi” izlemektir.

Kendinizi işin altında ezilmiş, başınızı kaşıyacak vakti olmayan birisi gibi mi görüyorsunuz ?

İşinizde ilerlemeniz yavaşladı mı ?

Aynı işleri çok iyi yaparak ilerleyemeyeceğinizi mi anladınız yoksa !

Ne kadar sıkı çalışırsanız çalışın sonunda yapabileceğiniz saatleriniz ile sınırlıdır. Dolayısı ile yapabilecekleriniz ve yardımcı olabileceğiniz insanların sayısı sınırlıdır. Sonuçta başarınız sınırlanmış olur.

İşinizde iyi iseniz insanlar sizden daha fazlasını ister. Sonuçta yükünüz ve gerginliğiniz artar, yetişemeyince de mutluluğunuz artmaz. Diğer yandan bu durumun iyi yanı da var. Eğer bu sınırları kaldırabilirseniz büyük bir başarıya ulaşabilirsiniz.

Sınırları kaldırabilme, probleminin çözümü delege etmeyi öğrenmek ile başlar, sizden istenenleri başarı için organize edilmiş bir ekibe devredebilmeyi tamamlamadan sizin de işinizde çok ilerlemeniz mümkün olmayacaktır.

İnsanlar niçin delege etmez ?

İşlerinizi doğru biçimde delege edebilmeniz için delege etmekten kaçınıyor olmanın bir numaralı sebebini düşünmeniz gerekir.

Çoğu kişi ön hazırlık için harcanacak zaman ve enerjiden kaçındığı için delege etmez.

Örneğin tasarımını yaptığınız bir ürünün broşürünü siz mi daha iyi ve hızlı hazırlarsınız yoksa şirketinizde çalışan başka birisi mi ?

İçini dışını bildiğiniz, rüyanızda bile gördüğünüz bir ürünü kim sizden daha iyi anlatabilir ki ! Üstelik bunu yapıyor olmaktan zevk de alıyor olabilirsiniz. Asıl soru sizin için eğlenceli olup olmayacağı değil, bunun zamanınızı kullanmanın en iyi yolu olup olmadığıdır.

İlk bakışta işi yapmak bir başkasına arkasındaki stratejiyi anlatmaktan daha kolay gözükse de bir başkasına delege etmek için 2 iki iyi sebebiniz var :

1. Eğer o ürünü en iyi anlatabilecek kişi sizseniz muhtemelen etkin bir pazarlama stratejisini oluşturmak, yeni fikirler üretmek için de en ugun kişi sizsiniz. Başka ve katma değeri düşük işler ile zamanınızı harcadığınızda işinizi büyütmeniz zora girecektir.

2. İşleri delege ederek, başkalarını işe dahil ederek onların yeteneklerini geliştirmelerini sağlayacaksınız. Bir sonraki sefer benzer bir konu ile karşılaştıklarında hazır kuvvetlere sahip olmuş olacak ve ikinci kez için daha da az zaman harcamış olacaksınız.

Delege ediyor olmak hem sizin zamanı daha iyi kullanmanızı sağlayacak hem de ekibinizin yetişmesini destekleyecektir.

Ne zaman delege etmelisiniz

Delege etmek hem edene hem de işi üstlenen kişiye yararlı olur, ancak her şey delege edilmez. Delege edip etmemeye bu beş soruyu kendinize sorarak karar verebilirsiniz :

- İşi yapabilecek yetkinlikte birisi var mı ? Bu iş başkası tarafından yapılabilir mi yoksa mutlaka siz mi yapmalısınız ?

- Bu iş bir başkasının yeteneklerini geliştirmesine yardımcı olabilir mi ?

- Bu iş veya benzeri ileride tekrarlanacak mı ?

- Delege edebilmek için zamanınız var mı ? İşi alan kişinin eğitimi, izleme ve bir hata durumunda yeniden üzerinde çalışabilmek için …

- Bu iş delege edilmesi gereken bir şey mi yoksa sizin içinde olmanız mutlaka gerekiyor mu ?

Düşünmeniz gereken konu topun yere düşüp düşmeyeceği. Eğer delege ettiğiniz iş beklediğiniz gibi sonuçlanmaz ise toparlamanız mümkün mü ? Başarısızlık halinde kayıp önemli mi ?

Eğer sonuçlar sizi çok hırpalamayacak ise delege etmeniz yararlı olacaktır.

Kime delege etmelisiniz ?

Kim olduğunu seçerken 5 noktaya dikkat edilmeli :

- Tecrübe, yetenek ve işe yaklaşım

- Sizin ne kadar zaman ayırmak zorunda kalacağınız …

- Kişi ne kadar bağımsız çalışabiliyor

- İlgi alanı ve kendi geleceği için ne düşünüyor

- Mevcut iş yükü

Bir işi delege ettiğiniz zaman muhtemelen sizin yapacağınızdan daha uzun sürecektir, ilk başlangıçta bu normaldir. Sabırlı olmalısınız, öğrenme sürecine katlanmalısınız. Bunun karşılığını ileride kazanacağınız zaman ile alıyor olacaksınız.

Nasıl delege etmelisiniz ?

- İstediğiniz sonucu net olarak tanımlamalısınız.

- Sınırları ve kısıtları, neyin olmaması gerektiğini anlatmalısınız.

- Nasıl bir kişiye delege ediyorsunuz, bunu bilerek süreci planlamalısınız.

1. Her şeyi soruyor mu ?

2. Ne yapabileceğini öneriyor ve yapıyor mu ?

3. Yapıyor ve sonra raporluyor ?

4. Yapmaya başlıyor ve periyodik olarak raporluyor ?

- Mümkün olan her durumda işi yüklenecek kişiler ile konuşarak, neleri üstlenebileceklerini karşılıklı anlaşarak işlerinizi delege etmelisiniz.

- Devredeceğiniz sorumluluk ve yetki konusunda sınırları belirlemelisiniz. Bazı sorumlulukları devredebilirsiniz ancak yetki konusunda daha kısıtlı davranmalısınız.

- İşe (olay yerine) en yakın kişiye delege etmeye çalışın, yukarı çıktıkça işten uzaklaşırsınız.

- Yeterli desteği vermeli, soruları cevaplamaya hazır olmalısınız. Sürecin başarısı desteğinize ve delege edilen kişinin ulaşabileceği kaynaklara bağlıdır.

2015_umut

Bu cümle Cem Adrian’ın “Artık Bitti” isimli şarkısından.

Yıl sonlarında kötü olayları geride bırakma telaşı başlar, açık hesaplar kapatılmak istenir. Belki de yılın en çok sayıda terk edişi bu dönemde gerçekleşiyordur.

Yaralarınızın üzerine biraz umut sürebilmenizi diliyorum, bir derdiniz yok ve sizde umut fazlası var ise bunu etrafınıza dağıtırsanız sevinecek insanlar olacaktır. Hepinize güzel bir yıl dilerim.

 

 

Tags:

 tedavi

Şirketlerde türlü türlü analizler, tablolar yapılır. Her kademede olan yöneticiler kendileri ile ilgili raporlara bakar, bazen bu raporlar garip sonuçlar gösterir, sebepleri araştırılır … bu böyle sürer gider.

Ben bu tablolarda yer almayan bir konuya değinmek istiyorum. Konuya bir soru ile başlayalım.

Eğer brüt karlılığı % 10 olan bir şirket 1 lira kaybederse yerine koymak için ne kadar çaba sarf etmelidir ?

Yüzde 10 bazıları için büyük bazıları için küçük bir oran olabilir, hesap kolaylığı için ben bu değeri seçtim. Herkes bu hikayeyi kendi değerleri ile düşünmelidir.

1. Herşey sabit duruyor ise 1 lira kazanmak için 10 TL ek satış yapılmalıdır.

2. Ek satış, ek satınalma, ek borçlanma ve ek alacaklanma anlamına gelir.

3. Şirketin içinden geçen stok artar, hareketler artar. Bu artış tahmin edebileceğiniz gibi bazı masrafları arttırır.

4. Tedarikçilerimizden daha fazla alım yaptığımız için borcumuz artar.

5. Daha fazla satış yapmak durumunda olacağımız için alacaklarımız ve riskimiz artar. Bunun üstüne bu ek satışı yapabilmek için satış çabamız da artacaktır.

6. Bu artışlar bizi hedeflediğimiz o 1 TL kazançtan uzaklaştırıyor olabilir.

Keşke o 1 TL kaybedilmeseydi …

Peki bu 1 TL nasıl kaybediliyor olabilir ?

- Kullanılamayan duruma düşen stoklar.

- Geç teslimat, bunu takip eden fazla navlun, cezalar ve hatta müşteri kaybı.

- Üretim içi verimsizlikler dolayısı ile hedeflenen seviyede ürünü üretemiyor olmak.

- Hatalı satınalma kararları.

- Hatalı ürün tercihleri veya satılmayacak nesnelerin fazla üretimi.

- İnsan hataları.

- Herhangi bir noktada gereğinden fazla kaynak kullanımı.

Say say bitmez …

Peki su kaçıran şirket sisteminin içine daha fazla su pompalayarak bu sorunları giderebilir mi ?

Yoksa bir yandan israfın eliminasyonu için çalışmalar başlamalı diğer yandan şirketin rekabet stratejisi gözden mi geçirilmeli … ve bunlar nasıl yapılmalı ?

Düşüncelerinizi bekliyorum …

Tags: