Gizemli bir kelime, paradigma, paradigma değişimi … İnsana “az kişinin anladığı” bir konuşmayı yapabilme fırsatı veriyor.

Adam Smith (Powers of the Mind) kitabında “paylaşılan varsayımlar seti” şeklinde ifade ediyor, dolayısı ile dünyayı nasıl algıladığımız, balığın suyu , kertenkelenin ormanı nasıl algıladığı anlamına geliyor. Paradigma (kabul edilen kural seti) bize dünyayı anlamayı ve ileriye dönük tahminler, öngörüler yapabilmeyi sağlıyor.

Adam Smith bu konudaki sözlerini şöyle tamamlamış “bir paradigmanın tam ortasında iseniz diğer bir paradigmayı hayal etmeniz çok güçtür”.

Kelimeyi bilmiyor olsak da hayat bize bu durumu defalarca yaşatmıştır. Örneğin yeni bir ortama girdiğinizde bir farklılık ve tanımlama süreci geçiririz işte bu zaman dilimi “paradigmanın içine giriştir”. Bizden önce belirlenmiş bir kural setinin içine katılırken içerdekilerin “rahat” bizim ise “farklı” hissetmemiz normaldir. Tıpkı fakir kızın zengin çocuğun evine girişi gibi. Sonra kızımız ortamı algılar, kurallarını çözer ve onlar gibi olur … artık fakirlerin şartlarını unutmuştur (paradigmanın tam ortasında) … sonra diyelim ki vicdan azabı başlar, içinde bulunduğu ortam artık onu tatmin etmemektedir, para – pul ve mücevherler kifayetsiz kalmaktadır (paradigma değişmektedir). Kızımızın içinde bulunduğu ortam onun bazı problemlerini çözebilmekte ancak bir yandan çözemediği (vicdan azabı) sorunların sayısı artmaktadır işte bu dönem paradigmanın sonuna yaklaştığı ve yeni bir değer setinin tarif edilmesi gerektiği anların göstergesidir.

Adam Smith benim bu paradigma açıklamamı okusa ne derdi acaba …

Ancak bizim konumuz kişisel hayatın içinde olanlar değil. Biz paradigmaları anlayıp değişim noktalarını tahmin ederek öngörülerimize bir zemin bulmak istiyoruz.

Önce paradigmanın tarifini yapalım :

Paradigma insanlar için ortak bir kural setidir ve 2 işe yarar :

1. Sınırları oluşturur ve belirler

2. Bize sınırların içinde nasıl davranacağımızı söyler

Tıpkı anayasalar gibi, çünkü anayasalar birer paradigmadır, çözemediği problemlerin sayısı artınca onun nasıl değiştirileceği konuşulur. İlk tarifi ne kadar geniş ise elbette o kadar az ihtimalle değiştirilmesi konuşulur.

Bütün oyunlar da birer paradigmadır, futbol, tenis, yelken yarışı. Çünkü kuralları ve sınırları bellidir, taraflardan biri problemi çözemez ise yenilir, çözen kazanır. Kuralları, kaybeden ve kazananı kolay anlaşılır olduğu için çok sayıda izleyicisi vardır ve bu sebeple de gerçek dünyadan ayrılırlar.

Yıllarca askerlik yapmış birisi ile yıllardır kafasına göre gezen birisinin olaylara bakışı ve dünyayı tarif ediş şekillleri farklıdır, çünkü farklı iki paradigma içinde bulunmaktadırlar ve bir birlerini hayal edebilmeleri oldukça güçtür.

Paradigma kayması veya paradigmanın değişmesi ne demek oluyor !

Paradigma kayması “kural setinin” değişmesi demektir.

Bunun “öngörü yapabilmek” ile ne ilgisi var ?

Eğer paradigma kaymasının başladığı yeri, zamanı ve yönü anlayabilirsek geleceğin nasıl şekil alabileceği hakkında daha net görüşlerimiz olacaktır. Bu sayede daha iyi öngörüler yapabiliriz.

Eğer iş hayatında iseniz bunun ne kadar önemli olduğunu şu sözler size hatırlatacaktır “Adam çok iyi gördü, biz o zaman başka işlerle uğraşıyorduk, şans işte”

Eğer kişisel hayatınız ile ilgili bir değişimi kaçırdı iseniz açıklama daha kolay olabilir : Alınyazısı

Bir paradigmanın ilk değişim sinyalini alabilirseniz sonrası için stratejik planınızı da hazırlayabilirsiniz demektir, bu unsur hem pazarlama hem yatırım hem de bütün iş kararlarınızda çok etkili olabilir.

Peki bir paradigmanın zamanını doldurduğu ve yenisinin aşağıdan gelmekte olduğunun ilk sinyali nedir ?

İlk sinyal insanların kurallar ve sınırlar ile sıklaşan çarpışmasıdır …

Ne zaman insanlar sınırlara çarpmaya başlar, ne zaman mevcut kural seti ihtiyaçları karşılamakta zorlanır ise işte o zaman paradigmanın sonu geliyor demektir. Bu süreç yıllar sürebileceği gibi bir itme ile oluşan birikim aniden parlayabilir (Tunus, Libya, Mısır iktidar değişimleri birer paradigma değişimidir). Yeni ürünlerin de ortaya çıkışı böyledir, tüketicinin yaşadığı sosyal ortamın değişimi onun taleplerini değiştirecektir. Bunun yönünü önceden görürseniz siz daha şanslı olursunuz.

Paradigma ve Paradigma Kaymasını tarif edebilmek için 4 sorunun cevabını bulmalıyız …

1. Yeni bir paradigma ne zaman ortaya çıkar : Bunu bilebilirsek “öngörülerimizi yapabilmek için” çok önemli bir mesafe almış oluruz

2. Paradigmayı ne tür insanlar kaydırabilir : Bunların kim olabileceğini bilebilirsek tanımlamamız kolaylaşır.

3. Değişen paradigmayı ilk takip edecek olanlar kimler ve niçin bunu yapacaklar : Bu grup paradigmanın hızlı veya yavaş hayata geçmesini sağlayacak, acaba bunlar kim olabilir ?

4. Paradigmanın değişmesi (kayması) içine girenleri (katılanları) ve girmeyenleri (katılmayanları) nasıl etkileyecek : Bu sorunun cevabı ne kadar direnç olacağını, değişimin büyüklüğünü tarif edecek.

Paradigma değişimlerini yakalayamayan siyasi partiler veya şirketler seçmen veya müşterilerin kendilerini anlamadığını düşünürler (bu bir içe kapanış sürecidir), sonra yavaş yavaş kabul etme süreci başlar. Eğer bu sürecin içinde mevcut paradigmayı yerinden oynatabilecek bir hamle yapılamaz veya yapılan hamle sonuna kadar götürülemez ise kayan paradigma yerinde duranın üzerinden geçip gider.

Benim işim siyaset ile değil ama şirketler ile. İşte bir çok şirketin devamını engelleyen veya pazarda mağlubiyetini hazırlayan temel konu yöneticilerin kayan paradigmayı anlamamaları, kendilerini “yeni kural” setinin içine sokup oradan kendisine bakamamasıdır.

Bir başka yazıda bu sorulara cevap arayacağız, görüşmek üzere.

Olaylar ortaya çıkınca müdahale eden kurumlarımız var, örneğin itfaiye, ambulans, polis imdat, bankaların cep telefonu üzerinden açtıkları krediler, çaresiz kaldığınızda sığınabileceğiniz annenizin evi, bir yerde parasız kaldığınızda arayabileceğiniz babanızın telefonu … Bu kurumlar niçin bu probleme bulaştın diye sorgulamadan müdahale eder, sonra bir kısmı size hesap soruyor olabilir.

Olaylara reaksiyon göstermek iş hayatının doğasında olan bir şey, elbette olaylar olacak biz de müdahale edeceğiz … zaten yöneticilik böyle bir şey değil mi … yada böyle bir şey di …

Fırsatları görebilmek için ise problemleri çözebilme yeteneğiniz bir işe yaramaz. Halbuki bir yönetici fırsatları ve tehditleri görebilmelidir, işte yeni dünya düzeni buna daha çok ihtiyaç duyuyor … daha doğrusu operasyonel mükemmellik ile ulaşılabilecek alanın sınırlarına gelindi (elbette bütün firmalar değil ama yola erken çıkanlar bu sınırlarda geziniyor). Bu durum bir paradigma değişikliği sinyalleri veriyor.

Operasyonel mükemmellik metodlarının çözebileceği problemler azalıyor ve çözemeyeceği anlaşılan daha zor problemlerin sayısı artıyor.

İyi öngörüde bulunabilmek için stratejik çözümlemeyi başarılı yapabilmek gerekiyor.

Stratejik çözümleme, olayın dünden yarına nasıl ilerleyeceğini, ilerlerken neleri değiştirebileceğini, hangi olayların bu ilerlemeyi etkileyebileceğini, karşı karşıya bulunulan konunun geçici olup olmadığını, insanların temel ihtiyaçlarına hitap edip edemeyeceğini duygulardan arınarak anlayabilmek ile mümkün olabiliyor. Bir de nelerin sizin yargılarınızı etkilediğini bilmeniz gerekiyor.

Mesela siz arabalara meraklı birisi olun. Güzel bir masa örtüsü için istenen 100 TL size çok pahalı gelirken arabanıza almayı düşündüğünüz paspas’ın 500 TL olması siz de hiç bir etki yapmayabilir. Dolayısı ile çözümleme yaparken “saptırıcı” konuların farkında olmalısınız.

“Stratejik düşün” dediğimizde geleceği düşün, ani kararlar verme, kendini belli etme demek istiyor olabiliriz. Ancak bunun yöntemleri var, bir de bazı insanlar düşünce mekanizmamızın önünü açmak (şekillendirmek de diyebiliriz) için yöntemleri tarif etmeye çalışmışlar.

Mesela Porter isminde birisi var, oldukça ünlüdür. Onun rekabeti tanımlayabilmek için kullandığı “Porter’ın 5 kuvveti”  isimli bir tanımlaması var. Seçtiğiniz stratejik yaklaşımı test edebilmek için bu 5 kuvvet karşısında size ne sağladığına bakıyorsunuz. Mesela siz kendi halinizde bir mobilyacı olun, 30-40 kişi çalışıyor olsun … Kapasiteniz küçük, satışınız bu kapasiteye göre iyi sayılır.

“Öngörebilmek için” doğru soruları sormalıyız … Haydi şimdi soralım bakalım bizim mobilyacı ile Porter anlaşabilecek mi ?

Önce bizim mobilyacı için bir strateji seçelim, küçük ve lokal birisi olduğu için iki yolu var ya kendi bölgesinde maliyet liderliğine odaklanacak ya da farklı birisi olmaya. Her ikisi de olabilir mi ? Bu Porter’a göre pek mümkün değil ancak şöyle olabilir “mobilyacı gerçek bir sanatçıdır ve az para kazanmak onun için sorun değildir”. Neyse bakın şimdi nereye gideceğiz …

1. Bu arkadaşımız pazara yeni girmek isteyen birisine karşı ne yapabilir ? Eğer maliyet liderliğine oynadı ise pazara giren kişi de bunu başarabilir veya büyük birisi lokal oynamak (belki zincirleşecek) istediği için maliyeti umursamayabilir. Eğer böyle olursa mobilyacı zarar görür. Üzerine yaslandığı şey farklılaşma ise, diyelim ki çok güzel ceviz malzemesi var ve bunu çok iyi işliyor … Bu durumda aynı pazara girmek isteyen için doğal bir engel oluşturmuş durumda. Ama “ceviz mobilya” gündem dışına itilir ise bu arkadaşımız da pazar dışına itilir, tek çaresi ülke çapında aranan bir usta olmak olabilir. Bu sayede çok geniş pazarda seyrek müşteri kitlesinden geçimini temin etmiş olur.

2. Küçük bir imalatçı olduğu için normal şartlarda tedarikçilere karşı güçlü olamayacaktır. Tek istinası “başkalarının az kullandığı bir malzemeyi çok kullanmak” olabilir. Aksi halde tedarikçinin gücü onu aşacak, fiyatı, kaliteyi yönetemeyecektir. Eğer özgün bir iş yapıyor ise farkları müşterisine aktarabilir, eğer farkı müşteriye yansıtamıyor ise o zaman işi zor. Zaten bu durumda “farklı olmak” konusuda gerçek dışı olur.

3. Müşteriler karşısında özgün bir ürün ile durabiliyor ve ürün talep gören bir şey ise “firmasının küçük olması” bir sorun değil hatta tercih sebebi. Ancak duramıyor ise bir darbe de buradan yiyecektir. Zaten bu bölgeden darbe alıyorsa bu şekilde devam etmekten vazgeçmesi gerekir, isterseniz vazgeçmeyi öngörmeli diyelim.

4. İkame ürünlere karşı tek silahı yine özgünlük ve bu özgünlüğün isteniyor olması. Aksi takdirde müşteri büyük mağazalardan birine gidip çok taksitli ve daha ucuza belki biraz daha kalitesiz (kimin gerçekten umurunda) olanı çok hızlı alacak. İkame ürünlere karşı gücü yok ise müşterinin farklı bir ürüne yönelebileceğini “öngörmek” için Porter olmak gerekmez.

5. İç rekabet, benzerleri ile rekabet. Belli ki kendisinden büyükler ile rekabet etmemeli ve denememeli. Onların bıraktığı boşlukları bulmalı ve o bölgede yaşamaya çalışmalı. Eğer bugün bulduğu boşluk kapanacak olur ise yenisini bulabilmeli … aksi halde bu işi değil başka işi yapmalı. Eğer kendisinden büyük rakibine doğrudan saldırı düzenlerse sonuçları “öngörebiliriz” değil mi ?

Şimdi bu firma için “tercih edilebilir özelliği yok ise” başarısız olacağını öngörmek hatalı olur mu ? Başarılı öngörü yapabilmek için tek yapılması gereken doğru soruları sorabilmektir.

Porter bu 5 maddeyi 1980 yılında ortaya atmış, İsviçreliler için oldukça geç kalmış. Eğer daha önce bu 5 maddeden haberleri olsaydı en azından hangi silah ile “yeni birinin daha ucuz ürünler ile pazara girmesini” durdurabileceklerini veya “İsviçre saatlerine karşı ikame ürün olarak ortaya çıkabilecek dijital saatin – teknolojiyi kendileri bulmuştu – neler yapabileceğini” tartışırlardı, kısacası yukarıda bulunan 1 ve 4 numaralı maddeler.

Bir paradigmanın doğuşu – gelişmesi – devreden çıkışı gibi dönemleri vardır. Öngörü yaparken paradigmanın hangi evresinde bulunduğunuz da önemlidir. Paradigma ve insanların olaylar karşısında tepkileri ile devam edeceğiz …

Bundan önce bu günü görebilseydiniz şimdi böyle mi olurdunuz  !

Peki geleceği öngörebilmek tamamen imkansız mı veya falcıların işi mi ?

Örneğin 1812′de, Moskova’nın 110 Km batısında Napolyon liderliğinde Fransız orduları Rus birlikleri ile karşılaştı. Napolyon’un amacı Rusya’yı ele geçirmekti, Rusların ise niyet belli, kendilerini savunmak. Ruslar ilk karşılaşmada cephelerini savundular ve Fransızlar durdu. Sonra Rus birliklerinin komutanı Kutuzov geri çekilme kararı aldı. Sonraları bu kararından dolayı eleştirildi ama biraz da buna mecburdu. Çünkü Rus ordusu Fransız ordusuna göre daha güçsüzdü ve Kutuzov başka bir yerde tekrar savaşabilmek için bütün orduyu hızla Moskovanın içine çekti.

Fransızlar ellerini kollarını sallayarak Moskovanın sokaklarına kadar geldiler, Çar’dan ülkeyi teslim etmesini istediler. Bu arada kış bastırmıştı. Napolyonun ordusunun ikmal yolları kar altındaydı, bir de mesafe çok uzamıştı. Rus Çar’ı kısaca “ne teslim olması dedi” sonra ise Rus birlikleri Fransız ordusunu önlerine katıp tekrar geldikleri yere kadar kovaladılar ve büyük hasar verdiler.

Bir savaş dahisi olan Napolyon ordusunun kış şartlarında Moskova’da ikmal alamayacağını nasıl öngörememiş, Kutuzov bu sonucu öngörmüş müydü ?

İsviçreliler saatleri ile ünlüdür, en azından benim kuşağım için bu böyle. 1968′de İsviçre dünya saat endüstrisinin tek hakimiydi, ünlü markaları ve ülke imajı ile liderdi. 1968′de dünya pazarının %65′ine sahiptiler. 12 yıl sonra, 1980′de pazar payları % 10′a inmişti … ne olmuştu ?

Japonların elektronik saatleri piyasayı tamamen ele geçirmişti … Peki İsviçreliler yeteri kadar çalışmamışlar mıydı ? Kendi icat ettikleri “elektronik quartz” teknolojisinin sonucunu nasıl öngörmemişlerdi ?

Bir zamanlar çok büyük bir bilgisayar firması vardı, ismi DEC – Digital Equipment Corporation. Şirketin kurucusu (Ken Olson, president, Chairman and Founder of DEC) “Birinin, evinde bilgisayar olmasını istemesi için bir neden göremiyorum” ifadesi ile şirketini PC pazarından uzak tuttu. Şirketin PC işine girmemesi bir iş kararıdır ancak öngörüsünün ne kadar hatalı olduğunu biz biliyoruz. Ancak bu bilgisayarcılar öngörü yapabilme açısından oldukça ünlüdürler. IBM’in kurucusu Thomas Watson, Chairman of IBM, 1943 bakın ne demiş “Dünya bilgisayar pazarının 5 bilgisayar satılacak kadar olduğunu düşünüyorum” . Bu isabetli öngörüleri saymakla bitmez.

Bunlar bize öngörü yapmanın zor bir şey olduğunu gösteriyor. Ancak bence “zor bir şeydir” açıklaması bence olayın tümünü tanımlamıyor.

Bilgisayar dünyasından bir örnek daha vererek “öngörememe” olayının arkasında ne olabileceğine bir ışık tutalım.

“Atari?ye gittik, ?Bakın bu ilginç şeyi yaptık, hatta sizin bazı parçalarınızı da kullandık, bize destek olur musunuz veya bunu size verelim, maaşımızı ödeyin, sizin için çalışalım, çünkü bunu yapmak istiyoruz?. Onlar da dedi ki ?Hayır?.
Sonra Hewlett-Packard (HP)?a gittik ve onlar dedi ki ?Size ihtiyacımız yok, daha üniversite diplomanızı bile almamışsınız?.

Steve Jobs, Cofounder of Apple Computer

Daha sonrasını tarih yazdı.

Problem çözebilme yeteneği bir yöneticide veya yönetici olmak isteyen birisinde mutlaka olmalıdır. Çünkü nasıl olsa her gün çok sayıda problem ile karşılaşacaktır.

Problemlerin kaynağı “biz” olmamız gerekmiyor, bizim kurgumuz mükemmel bile olsa bir çok dış etken bize problem yaratabilir, dolayısı ile bir problem karşısında ışık görmüş kurbağa gibi kalmak istemiyorsak “problem çözebilme” yeteneklerimizi keskinleştirmeliyiz.

Ancak öngörü yapabilme sayesinde problemlerden uzak kalabileceğimiz gibi onların daha az ortaya çıkabileceği ortamı belki sağlayabiliriz. Üretim dünyasının içinde olanların bildiği “poke – yoke” kelimesi bunun için var. Süreçleri veya cihazları problem yaratamaz, hatalı çalışamaz hale sokmak için çalışabiliriz. Mesela kullandığınız notebook’larda aynı tür bağlantı ucuna sahip iki ayrı şey yoktur (eskiden vardı ve bir birinin yerine takılınca arıza olabiliyordu), her kablo sadece “bir yere girebilir”.

Diğer kazanılması gereken bir alışkanlık ise “ilk seferde doğru” yapabilmek. Bu yaklaşım bizi ileride olabilecek bazı problemlerden koruyacaktır.

Gördüğünüz gibi “operasyonel mükemmellik” peşinde olanlar yöneticilerin “öngörü yapamama” problemini kendi iç sistemlerini mekanize ederek çözmeye çalışıyorlar.

Bir sonraki bölümde “öngörü yapabilmek için” stratejik çözümlemeden nasıl yararlanabileceğimize bakacağız.

]]> http://www.cengizpak.com.tr/yoneticinizde-hangisinin-daha-cok-olmasini-isterdiniz-problem-cozebilme-yetenegi-mi-yoksa-ongorebilme-yetkinligi-mi/feed/ 0